Программа инновационного менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компанией. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию. Сущность инновационного менеджмента заключается: в составлении инновационных программ и проведении единой инновационной политики; контроле за разработкой и внедрением новой продукции; финансовом, материальном и интеллектуальном обеспечении инновационных программ; создании специальных подразделений, занимающихся инновационной деятельностью.

Программы инновационной деятельности на предприятии предусматривают конкретизацию общих стратегических положений инновационной деятельности предприятия, т. е. другими словами, разработку программ тактических мероприятий по достижению конкретных целей, предусмотренных в инновационной стратегии предприятия.

Цель дипломного проекта - на основе анализа и оценки деятельности ООО «Курский завод «Аккумулятор» разработать программу инновационного менеджмента.

В соответствии с поставленной целью в работе были поставлены и решены следующие основные задачи: 1) рассмотрены теоретические и методические основы разработки программы инновационного менеджмента; 2) дана организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Курский завод «Аккумулятор»; 3) выявлены особенности инновации и мер, направленных на ее реализацию в ООО «Курский завод «Аккумулятор»; 4) проанализированы факторы, влияющие на разработку программы инновационного менеджмента; 5) обоснованы направления разработки программы инновационного менеджмента в ООО «Курский завод «Аккумулятор»; 6) рассчитана эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования выступает деятельность общества с ограниченной ответственностью «Курский завод «Аккумулятор». Предмет исследования - разработка программы инновационного менеджмента на предприятии.

В качестве нормативно-информационной базы были использованы действующие данные отчетности ООО «Курский завод «Аккумулятор», научные публикации и материалы периодической печати, энциклопедические материалы, ресурсы сети Internet, статистические данные.

Методологическую базу исследования составляет системный подход. В зависимости от решаемой задачи применялись следующие научные методы исследования: статистический - для экономической оценки факторов, расчетно-конструктивный - для оценки финансово-экономической эффективности деятельности организации; монографический - для глубокого изучения исследования проблемы; морфологический - для разделения работ на отдельные составляющие для более полного анализа. Также применялись специфические методы: опрос, интервьюирование, наблюдение, которые позволили дать оценку качественным параметрам, произвести их экономический расчет.

При написании работы были использованы графический, аналитический, табличный методы, метод сравнительного анализа, методика оценки распределения функций управления

Дипломный проект состоит изложен на 73 страницах компьютерного текста. Включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения. Работа содержит 10 таблиц и 12 приложений. Список использованной литературы включает 102 источника.

1. Теоретические и методические аспекты разработки программы инновационного менеджмента

1.1. Инновационный менеджмент как одно из направлений стратегического планирования

Необходимость перехода к инновациям продиктована, в первую очередь, естественным процессом развития рынка. При этом по мере насыщения рынка и, как следствие, обострения конкурентной борьбы, меняются источники успешности бизнеса, а вместе с ними парадигмы управления.

Интеграция в мировую экономику (глобализация) существенно расширяет поле конкурентной борьбы, заставляя российские компании конкурировать с лидерами мирового рынка. В этих условиях главной проблемой компаний и основной задачей их руководства становится обеспечение устойчивого роста. Для этого в условиях гиперконкуренции совсем не достаточно постоянного совершенствования деятельности. Для лидеров рынка стоит задача выиграть, а не проиграть. Решить ее можно только постоянными инновационными прорывами, обеспечивающими поддержание высокого темпа развития. Инновационный менеджмент, основанный на знаниях, - это парадигма управления XXI века, ответ на вызов современного рынка покупателя.

Идеи инновационного развития легли в основу развития системы менеджмента качества. В отличие от действующего сейчас международного стандарта качества 2000 г. (ИСО 9000:2000), опирающегося на концепцию постоянного улучшения, проект перспективного стандарта 2008 г. основан на идеях инновационного развития [20, с. 89].

Базовые положения официально распространенного проекта стандарта JIS/TR Q 0005:2005 «Системы менеджмента качества - Руководящие указания по устойчивому развитию» содержат следующие требования: обеспечение устойчивого роста за счет способности компании учитывать изменения на рынке и проводить необходимые инновации (в том числе в организации деятельности) на основе знаний; первенство (интеграция) корпоративной стратегии над процессным подходом. Стратегия имеет как минимум три уровня: общекорпоративная, бизнес-стратегия, продуктовая стратегия и основывается на профиле организационных возможностей; профиль организационных возможностей зависит от ключевых компетенций, конкурентных преимуществ, возможностей персонала и пр.

Таким образом, устойчивый рост компании как источник победы достигается за счет инноваций, основанных на знаниях.

Инновации (нововведения) представляют собой количественные и качественные изменения технической базы производства и механизма управления предприятием, направленные на производство новой или улучшенной продукции, на внедрение и использование новых видов оборудования, новых форм организации производства, сбыта и новых методов управления. Это не только технический, но и экономический и социальный термин. Новые знания не равнозначны инновации, они предшествуют ей, и только будучи примененными на практике они превращаются в инновации. Предприятие, внедряющее инновацию, всегда рискует. В случае успешного внедрения инновации оно получает вознаграждение за риск в виде возросшей прибыли. По мере процесса распространения инновации прибыли предприятия, первым внедрившего ее, начинают сокращаться [43, с. 103].

Конкурентная экономическая среда играет решающую роль в активизации инновационных процессов в рамках частных предприятий. Этим преодолевается тенденция к застою, характерная для крупных компаний. Конкуренция заставляет их идти на риск инноваций, чтобы удержать свои позиции. В случае недостаточного внимания к инновационной деятельности предприятие может лишиться своих рынков и понести финансовые потери.

Инновационный менеджмент основывается на следующих ключевых моментах: поиск идеи, служащей фундаментом для данной инновации; организация инновационного процесса для данной инновации; процесс продвижения и реализации инновации на рынке.

Инновационный менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления. Стратегия определяет общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. После достижения поставленной цели стратегия как направление и средство достижения цели прекращает свое существование. Тактика - это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики инновационного менеджмента является искусство выбора оптимального решения и приемов достижения этого решения наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации [44, с. 98].

Инновационный менеджмент можно рассматривать как систему управления предприятием. С этой точки зрения, система инновационного менеджмента состоит из двух подсистем: управляющей подсистемы (субъект управления) и управляемой подсистемы (объект управления).

Субъектом управления может быть один или группа работников, которые осуществляют целенаправленное функционирование объекта управления. Объектом управления являются инновации, инновационный процесс и экономические отношения между участниками рынка инноваций.

Связь субъекта управления с объектом управления осуществляется посредством передачи информации. Эта передача информации и представляет собой процесс управления.

Инновационный менеджмент выполняет определенные функции, которые определяют формирование структуры системы управления.

Функция прогнозирования охватывает разработку на длительную перспективу изменения технико-технологического и экономического состояния объекта управления в целом и его различных частей.

Функция планирования - охватывает весь комплекс мероприятий по выработке плановых заданий в инновационном процессе и по воплощению их на практике.

Функция организации сводится к объединению людей, совместно реализующих инвестиционную программу на базе каких-либо правил и процедур.

Функция регулирования заключается в воздействии на объект управления для достижения состояния устойчивости технико-технологической и экономической систем в случае, когда эти системы отклоняются от установленных параметров.

Функция координации означает согласованность работ всех звеньев системы управления, аппарата управления и отдельных специалистов.

Функция стимулирования в инновационном менеджменте выражается в побуждении работников к заинтересованности в результатах своего труда по созданию и реализации инноваций.

Функция контроля заключается в проверке организации инновационного процесса, плана создания и реализации инноваций и т.п.

Функция рискового вложения капитала проявляется в организации венчурного финансирования инвестиций на рынке инноваций. Вложение капитала в новый продукт или в новую операцию всегда связано с неопределенностью, с большим риском. Содержанием функции организации инновационного процесса является рациональная организация инновационной деятельности по созданию, реализации и распространению инноваций.

Необходимость инновационного развития предприятия предъявляет новые требования к организации, содержанию и методам управленческой деятельности. Организация инновационного менеджмента на предприятии представляет собой систему мер, направленных на рациональное сочетание всех его элементов в едином процессе управления инновациями.

Это переход на новый, более совершенный способ организации деятельности, обеспечивающий рост возможностей малого предприятия. Сам факт внедрения нововведения на предприятии свидетельствует о переходе к более высокому уровню производственных возможностей, то есть является показателем развития компании.

Инновационный менеджмент - процесс управления инновациями для удовлетворения перспективных потребностей рынка, охватывающий проектную, технологическую, материальную, организационную и кадровую подготовку производства, внедрение нововведений, анализ полученных результатов и внесение корректив в эти виды деятельности [41, с. 59].

Сущность инновационного менеджмента заключается: в составлении инновационных программ и проведении единой инновационной политики; контроле за разработкой и внедрением новой продукции; финансовом, материальном и интеллектуальном обеспечении инновационных программ; создании специальных подразделений, занимающихся инновационной деятельностью.

Главная цель инновационного менеджмента - разработка и производство новых видов продукции, что требует решения целого ряда задач, связанных с организацией взаимодействия различных служб предприятия для сбалансирования всех сторон обновляемого производства, поиск нетрадиционных решений в области технологии, организации, управления и подготовка соответствующих специалистов [39, с. 95].

Инновации можно классифицировать следующим образом: технологические инновации, направленные на создание и освоение в производстве новой продукции, технологии, модернизацию оборудования, реконструкцию зданий, реализацию мероприятий по охране окружающей среды; производственные инновации, ориентированные на расширение производственных мощностей, диверсификацию производственной деятельности; экономические инновации, связанные с изменением методов планирования производственной деятельности; торговые инновации, направленные на целевые изменения сбытовой деятельности; социальные инновации, связанные с улучшением условий труда, социального обеспечения коллектива; инновации в области управления, направленные на улучшение организационной структуры, методов принятия решений.

Для успешного осуществления инноваций необходимы адаптация к требованиям рынка, технологическое превосходство товара, стремление к выпуску новых товаров, использование оценочных процедур, благоприятная конкурентная среда, соответствующие организационные структуры. Негативное воздействие на инновации оказывают поверхностный анализ рынка, нехватка финансовых и материальных ресурсов, производственные и коммерческие проблемы.

инновационный стратегический планирование менеджмент

1.2 Основные направления разработки программы инновационного менеджмента

Научно-технический прогресс определяет все стороны функционирования предприятия. Поэтому одной из главных задач является разработка программы инновационного менеджмента, которая смогла бы обеспечить повышение эффективности производства. Программа инновационного менеджмента - это комплекс мероприятий или комплексный процесс, включающий принципы организации производства, его технического обеспечения и проектирования новой продукции.

Разработка программы инновационного менеджмента охватывает все структурные звенья, определяющие научно-технический прогресс и вырабатывается по направлениям, связанным с выпуском принципиально новой продукции, продукции, новой для данного предприятия, но имеющейся на рынке, а также совершенствованием уже выпускаемой предприятием продукции. Успешная реализация программы инновационного менеджмента по решающим направлениям развития предприятия возможна лишь путем внедрения инноваций [59, с. 98].

Инновационную деятельность характеризуют принципы, которые отличают ее от традиционной производственной деятельности: малый процент успешных инноваций, при этом удачные инновации компенсируют затраты как на себя, так и на неудачные идеи; необходимость отдельного бюджета для избежания ухудшения финансовых показателей подразделений, занимающихся традиционной производственной деятельностью; использование критериев оценки инновационной деятельности, отличных от традиционных. Например, критерий «годовой прирост прибыли» неприемлем, поскольку инновационная продукция в ближайшей перспективе (3-4 года) может не давать никакой прибыли, после чего прибыль резко возрастает; систематическая и плановая ликвидация всего устаревшего, что позволяет высвободить ресурсы для работы над новым; отсутствие обратной связи от результатов к затратам ресурсов и инвестициям в течение продолжительного времени; правильный выбор момента прекращения работы, чтобы избежать затрат средств на инновацию, не дающую конкретных промежуточных результатов.

Программа инновационного менеджмента - это своеобразная программа, устанавливающая очередность внедрения инноваций в зависимости от имеющихся ресурсов и поставленных задач [85, с. 65]. Целью разработки программы инновационного менеджмента является обеспечение согласованности качественных и количественных связей всех элементов инновационной деятельности. Успешно реализуемая программа инновационного менеджмента обеспечивает постоянную связь между всеми этапами осуществления инноваций и согласует действия служб предприятия, непосредственно участвующих в инновационном процессе (службы НИОКР, маркетинга, производственного отдела, финансовых служб).

Необходимыми условиями эффективного управления инновационной деятельностью являются: создание благоприятной обстановки, стимулирующей поиск и освоение новшеств, которые рассматривают как необходимый процесс. Стимулирование сотрудников инновационных подразделений должно учитывать экономические особенности инновационного процесса (большой риск, длительный период запаздывания результата по отношению к затратам, крупное вознаграждение в случае успеха). Стимулирование может включать в себя долю в будущих прибылях, руководство соответствующим новым подразделением, возникшим в результате успешной инновации. Неудачная инновация не влечет за собой санкций по отношению к сотрудникам; определение приоритетных направлений инновационной деятельности в соответствии с установками стратегического плана, причем ведущая роль в организации инновации принадлежит высшему руководству; нацеливание всей инновационной деятельности на нужды рынка; реорганизация системы управления предприятием с учетом развития инновационных структур. При всем положительном значении диверсификации предприятию нецелесообразно слишком далеко выходить за рамки своей сферы деятельности, ограничиваясь той областью, в которой оно имеет экспертные знания. Если инновации слишком отличны от сферы деятельности предприятия, то следует создавать дочерние инновационные структуры; увеличение скорости реакции предприятия на требования рынка.

При разработке политики инновационного менеджмента следует учитывать следующие факторы: сложность нового продукта, обусловленную технологией, которая значительно влияет на технико-экономические показатели производства; необходимость учета финансовых потерь (прибыли и т.п.) в переходный производственный период и проведение поиска дополнительных источников финансирования; умение определять ожидаемые количественные потери при организации производства нового изделия в связи с недогрузкой производственных мощностей при отработке технологических процессов и неполного использования оборудования из-за недостаточной его надежности и т.д. с целью принятия мер для более эффективного их использования; изменение конструкторско-технологической документации в процессе перехода на производство нового ассортимента продукции, что в определенной степени влияет на сроки и затраты подготовки производства; динамичное изменение удельного потребления материальных и трудовых ресурсов и, как следствие, себестоимости в период развертывания выпуска новых видов продукции по мере освоения технологии, что значительно осложняет планирование производства; необходимость учета в период обновления времени адаптации производства к новым технологическим процессам и скорости приобретения работниками предприятия навыков работы при выполнении операций [36, с. 69].

Основная цель планирования инновационной деятельности - объединение всех участников проекта на выполнение комплекса работ для достижения конечного результата. Поскольку инновационная деятельность значительно отличается от серийного производства, традиционные приемы планирования не могут обеспечить корректных показателей за плановый и фактический периоды.

При планировании инновационной политики используют как общие подходы к планированию, так и специфичные для инновационной деятельности принципы: целеполагания, когда определяют не только главную цель, но и набор подцелей, а принимаемые решения оценивают с точки зрения их оптимального сочетания; системности, при котором инновационный процесс рассматривают как сложную динамическую систему, включающую в себя взаимосвязанные элементы. Это дает возможность описывать инновационный процесс с помощью динамических экономико-математических моделей; неопределенности, учитывающие систематические и случайные факторы, которые воздействуют на процесс, причем игнорирование случайных факторов снижает достоверность анализа; адаптивности, предполагающей возможность предприятия воспринять то или иное нововведение; прочности, предполагающий учет не только повышенных норм потребления различных ресурсов в процессе инновационной деятельности, но и создание страхового запаса участвующих в процессе ресурсов на случай возникновения непредвиденной ситуации [80, с. 101].

В процессе планирования и организации инновационной деятельности проводят оценку жизнеспособности проекта, которая включает следующие виды анализа: технический, коммерческий, финансовый, экологический, организационный, социальный, экономический. Для каждого вида анализа разрабатывают отдельную методику и определяют объем необходимой информации.

Практика инновационного менеджмента свидетельствует, что эффективное планирование инновационной деятельности возможно при соблюдении следующих условий: товар должен быть дифференцирован; сильная маркетинговая ориентация; глобальная концентрация товара - замысел и разработка нового товара с самого начала должны предполагать ориентацию выхода на мировой рынок; интенсивный первичный анализ; точная формулировка концепции - перечень конкретных задач, выбор целевого рынка; структурированный план освоения; межфункциональная координация - совмещение действий всех служб промышленного предприятия на достижение поставленной цели; поддержка руководства; использование синергии (эффекта коммуникации), выражающейся в получении дополнительного эффекта процесса в целом по сравнению с суммой эффектов его отдельных элементов; привлекательность рынков; контроль за ходом разработки; доступ к ресурсам; роль фактора времени - источник конкурентного преимущества - быстрый приход на рынок, но не в ущерб качеству; многоступенчатость процедуры - разработка должна вестись по календарному графику.

1.3 Технология разработки программы инновационного менеджмента

Организация инновационного менеджмента на предприятии представляет собой систему мер, направленных на рациональное сочетание всех его элементов в едином процессе управления инновациями.

Это переход на новый, более совершенный способ организации деятельности, обеспечивающий рост возможностей малого предприятия. Сам факт внедрения нововведения на предприятии свидетельствует о переходе к более высокому уровню производственных возможностей, то есть является показателем развития компании.

Организация инновационного менеджмента связывает в единую систему указанные выше элементы процесса управления инновациями.

Процесс организации инновационного менеджмента на предприятии состоит из следующих взаимосвязанных этапов [59, с. 108]:

1. Определение цели управления инновацией.

2. Выбор стратегии менеджмента инновации.

3. Определение приемов управления инновацией.

4. Разработка программы управления инновацией.

5. Организация работ по выполнению программы.

6. Контроль за выполнением намеченной программы.

7. Анализ и оценка эффективности приемов управления инновацией.

8. Корректировка приемов менеджмента инновации.

Организация инновационного менеджмента закладывается уже при создании и реализации инновации, то есть в самом инновационном процессе. Инновационный процесс служит тем фундаментом прочности, от которого будет зависеть эффективность использования приемов инновационного менеджмента.

В первую очередь, необходимо определить цель управления данным новым продуктом или операцией. Целью инновационного менеджмента может быть прибыль, расширение сегмента рынка, выход на новый рынок и т.п.

Следующим важным этапом организации инновационного менеджмента является выбор стратегии управления инновациями. От правильно выбранной стратегии управления зависит результативность и эффективность инноваций.

Подходы к приемам по управлению инновациями зависят от цели управления, конкретных задач по управлению и могут быть самыми разными.

Важными этапами организации инновационного менеджмента являются разработка программы управления инновацией и организация работы по выполнению намеченной работы. Программа управления инновацией представляет собой согласованный по срокам, результатам и финансовому обеспечению комплекс действий для достижения поставленной цели.

Неотъемлемой частью инновационного менеджмента является организация работы по выполнению намеченной программы действий, то есть определение отдельных видов мероприятий, объемов и источников финансирования этих работ, конкретных исполнителей, сроков выполнения и т.п.

Важным этапом организации инновационного менеджмента является также контроль за выполнением намеченной программы действий.

Не менее важны анализ и оценка эффективности приемов управления инновацией. При анализе прежде всего выявляют: помогли ли используемые приемы достигнуть поставленной цели, как быстро, с какими усилиями и затратами была достигнута эта цель, нельзя ли методы менеджмента инноваций использовать более эффективно.

Заключительным этапом организации инновационного менеджмента является возможная корректировка приемов управления инновацией.

По большому счету программа - это план действий в области управления инновациями. В этом плане необходимо предусмотреть что, когда, кто и за счет каких ресурсов должен сделать по созданию и управлению инновацией. Поэтому разработка программы обычно представляет собой достаточно трудоемкий процесс, для осуществления которого необходимо: определить цели и задачи; проработать различные варианты их решения; выбрать один из вариантов и разработать комплексную программу его реализации; создать механизм реализации комплексной программы, т.е. назначить конкретных исполнителей, определить их права и обязанности, выделить участки работы и т.п.

Воздействие приемов инновационного менеджмента может быть направлено на область производства и/или продажи нововведения. Эти направления определяются структурой инновационного процесса.

Приемы инновационного менеджмента можно разделить на следующие группы: приемы, воздействующие только на производство инновации; приемы, воздействующие как на производство, так и на реализацию, продвижение и распространение инновации; приемы, воздействующие только на реализацию, продвижение и распространение инновации [46, с. 99].

Приемы, воздействующие только на производство инноваций, имеют своей единственной целью создание нового продукта или новой операции (технологии) с высокими качественными параметрами. К этим приемам относятся бенчмаркинг, способы маркетинговых исследований и планирование маркетинга инноваций.

Вторая группа приемов инновационного менеджмента охватывает такие приемы, как инжиниринг инновации, реинжиниринг инновации, бранд-стратегию.

В состав третьей группы входят ценовой прием управления, фронтирование рынка, мэрджер. Главная цель всех приемов этой группы - это ускорение продажи инноваций с наибольшей выгодой и эффективностью, как в текущий момент времени, так и с большей отдачей от этой продажи в будущий период.

Таким образом, инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Для его реализации необходима программа соответствующая инновационного менеджмента. Ее целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

2. Анализ и оценка деятельности ООО «Курский завод «Аккумулятор» при разработке программы инновационного менеджмента

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Курский завод «Аккумулятор»

Согласно Уставу (приложение 1), общество с ограниченной ответственностью «Курский завод «Аккумулятор», создано и осуществляет свою деятельность в. соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08 февраля 1998 г. № 14-ФЗ [2], Гражданским кодексом РФ от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ [1].

Адрес предприятия: Российская Федерация, 305026, г. Курск, проспект Ленинского Комсомола, 40.

Предприятие основано в 1944 году. В 2005 году ООО «Курский завод «Аккумулятор» стало победителем торгов по реализации имущества ЗАО КЗА, которые прошли 06.01.2005 г. ООО «Курский завод «Аккумулятор» - крупнейшее в России и СНГ предприятие по производству химических источников тока, выпускающее свинцово-кислотные аккумуляторы для автотракторной техники (стартерные), объектов энергетики, МПС и связи (стационарные), промышленного транспорта (тяговые); щелочные аккумуляторы для железных дорог, шахт и электротранспорта; герметичные никель-кадмиевые для военной техники. В 2005 году ООО «Курский завод «Аккумулятор» занимало первое место в России по производству щелочных аккумуляторов и аккумуляторных батарей, обогнав при этом ЗАО «Кузбассэлемент» (Кемеровская обл.), занимавшее первое место в 2003 году.

Участником общества и его инвестором, начиная с 2005 года, является Открытое акционерное общество «Русские аккумуляторы» (зарегистрировано Инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам № 6 по ЦАО г. Москвы 30 октября 2002 года, свидетельство о регистрации юридического лица серия 77 № 001057327, ОГРН 1027706013037, ИНН 7706280715, местонахождение: 127055, г. Москва, ул. Новослободская, д.62, корп. 11 стр.27).

На сегодняшний день номенклатура ООО «Курский завод «Аккумулятор» включает более 400 наименований продукции, в том числе для автомобильной и тракторной техники, мотоциклов, напольного транспорта, тепловозов, пассажирских и трамвайных вагонов, объектов энергетики, систем автоматики и связи [101].

ООО «Курский завод «Аккумулятор» осуществляет следующие основные виды деятельности (приложение 1): производство и реализация химических источников тока, в том числе по государственным заказам и в интересах Министерства обороны РФ; производство и реализация потребительских товаров; утилизация химических источников тока, вторичного сырья, лома и отходов цветных металлов; изготовление и продажа оборудования, оснастки, инструмента; торгово-закупочная деятельность, закупка, в том числе за рубежом, потребительских товаров, машин, механизмов, материалов, вторичного сырья, лома и отходов цветных металлов, комплектующих изделий, необходимых для хозяйственной деятельности общества и удовлетворения потребностей юридических и физических лиц; снабженческо-сбытовые, торговые и посреднические операции предоставление складских и связанных с ними услуг; осуществление других работ и услуг, не запрещенных действующим законодательством РФ.

Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли в соответствии с уставными видами деятельности.

Основные производственно-экономические показатели деятельности ООО «Курский завод «Аккумулятор» представлены в таблице 1. Так, за анализируемый период в ООО «Курский завод «Аккумулятор» происходит повышение практически всех производственно-экономических показателей деятельности предприятия. Так, в 2008 году по сравнению с 2006 годом объем выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг увеличилась на 73,22%, прибыль от продаж - в 3,5 раза, стоимость основных средств на конец года - на 16,46%.

Таблица 1 - Основные производственно-экономические показатели деятельности ООО «Курский завод «Аккумулятор» за 2006 - 2008 годы

Наименование показателя	2006	2007	2008	2008 в% к 2006
Объем выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	1125960	1502709	1950359	173,22
Прибыль от продаж, тыс. руб.	46949	143258	162527	в 3,5 раза
Численность работников, чел.	2221	2091	2058	92,66
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	155704	184718	221586	142,31
Производительность труда, тыс. руб.	479,4	799,9	947,7	197,68
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	70,1	88,3	107,7	153,57
Стоимость основных производственных фондов на конец года, тыс. руб.	193846	203831	225743	116,46
Фондоотдача, руб.	5,81	7,37	8,64	148,71
Фондовооруженность, тыс. руб.	87,28	97,48	109,69	125,68
Уставный капитал, тыс. руб.	30000	30000	30000	100,0

*Источник: годовая бухгалтерская отчетность ООО «Курский завод «Аккумулятор» за 2006 - 2008 годы (приложения 2, 3, 4); «Курский завод «Аккумулятор» [Электронный ресурс] / Группа компаний «Русские аккумуляторы». Режим доступа: http://www.accumulator.ru/news/press/ [97]

Численность работников на предприятии за анализируемый период сократилась на 163 чел. или на 7,34%, а фонд оплаты труда работников вырос на 42,31%, что в свою очередь увеличило среднегодовую заработную плату одного работника на 53,57%. Производительность труда работников ООО «Курский завод «Аккумулятор» увеличилась на 468,3 тыс. руб. или на 97,68%, т.е. одним работником предприятия в 2006 году было выработано продукции на сумму 479,4 тыс. руб., в 2007 году - 799,9 тыс. руб., в 2008 году - 947,7 тыс. руб.

Фондоотдача увеличилась на 48,71%, т.е. можно утверждать, что общая отдача от использования каждого рубля, затраченного на основные производственные фонды в 2006 году была равна 5 руб. 81 коп, в 2007 году - 7 руб. 37 коп., в 2008 году - 8 руб. 64 коп. Значение показателя фондооворуженности говорит о том, что среднегодовая стоимость основных средств, приходящаяся на 1 работника ООО «Курский завод «Аккумулятор» в 2006 году была равна 87,28 тыс. руб., в 2007 году - 97,48 тыс. руб., а в 2008 году - 109,69 тыс. руб. Размер уставного капитала за последние три года не изменился и составил 30 тыс. руб.

Основная продукция завода представлена следующими видами: свинцово-кислотные стартерные батареи: мотоциклетные батареи; батареи для легковых автомобилей; батареи для грузового транспорта и других колесных и гусеничных машин; для других автомобилей, соответствующих требованиям европейского стандарта EN 60095; аккумуляторы и аккумуляторные батареи: свинцовые тяговые и тяговые свинцовые; щелочные никель-кадмиевые и никель-железные аккумуляторы и батареи: тяговые никель-железные аккумуляторы; тяговые никель-кадмиевые аккумуляторы; никель-железные аккумуляторы; никель-кадмиевые аккумуляторы; аккумуляторы свинцовые стационарные: аккумуляторы открытого типа; аккумуляторы закрытого типа; аккумуляторы сейсмостойкие, автоблокировочные; аккумуляторы свинцово-кислотные герметичные; агрегаты бесперебойного питания (АБП): АБП постоянного тока; АБП переменного тока; никель-кадмиевые герметичные аккумуляторы и батареи: никель-кадмиевые герметичные призматические аккумуляторы и батареи; никель-кадмиевые герметичные цилиндрические аккумуляторы и батареи.

Состав и динамика основных производственных средств в ООО «Курский завод «Аккумулятор» представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Состав и динамика основных производственных средств

в ООО «Курский завод «Аккумулятор» за 2006 - 2009 годы

(на начало года), тыс. руб.

Наименование показателя	На начало года	2009 в% к 2006
	2006	2007	2008	2009
Здания	80935	102840	102840	101735	125,67
Сооружения и передаточные устройства	-	5206	5206	6603	126,78*
Машины и оборудование	32632	82802	92433	104448	в 3,2 раза
Транспортные средства	758	2439	2589	4791	в 6,3 раза
Производственный и хозяйственный инвентарь	108	546	750	904	в 8,4 раза
Другие виды основных средств	13	13	13	7262	в 558,7 раза
Всего	114446	193846	203831	225743	197,21

Примечание: *показатель на начало 2009 года рассчитан по отношению к показателю на начало 2007 года

*Источник: годовая бухгалтерская отчетность ООО «Курский завод «Аккумулятор» за 2006 - 2008 годы (приложения 2, 3, 4)

За анализируемый период в ООО «Курский завод «Аккумулятор» наблюдается увеличение размера стоимости основных средств производства на 97,2%. Это происходит по всем видам средств производства. Так, стоимость зданий на начало 2009 года по сравнению с началом на 2006 год увеличилась на 25,7%, сооружений и передаточных устройств - на 26,8% по сравнению с уровнем на начало 2007 года. Значительно возросла стоимость таких средств производства, как машины и оборудование - в 3,2 раза, транспортных средств - в 6,3 раза, производственного и хозяйственного инвентаря - в 8,4 раза. Стоимость других видов основных средств возросла на 7249 тыс. руб.

Организационная структура ООО «Курский завод «Аккумулятор» построена по линейно-функциональному принципу (приложение 5).

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Управление на предприятии осуществляет руководитель - Генеральный директор предприятия. Назначение руководителя (заключение контракта) осуществляется учредителями - администрацией города Курска и инвестором ОАО «Русские аккумуляторы».

Руководитель осуществляет текущее руководство деятельностью ООО «Курский завод «Аккумулятор», он подотчетен в своей деятельности органу, заключившему с ним контракт, а также в случаях, прямо указанных в законодательстве - трудовому коллективу. Руководитель по вопросам, отнесенным контрактом к его компетенции, действует на принципах единоначалия. Руководитель выполняет постоянные функции и обязанности по организации и обеспечению деятельности ООО «Курский завод «Аккумулятор». В пределах своей компетенции издает приказы, дает указания, обязательные для всех работников ООО «Курский завод «Аккумулятор».

В подчинении генерального директора находятся: заместитель по коммерческим вопросам, заместитель по финансово-экономическим вопросам, главный инженер по строительству и техническим вопросам, заместитель по юридическим вопросам, главный бухгалтер.

Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью ООО «Курский завод «Аккумулятор» в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств. Дополнительно, заместитель по коммерческим вопросам, организует участие подчиненных ему служб и структурных подразделений, в составлении перспективных и текущих планов производства, и реализации продукции, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия, а также в разработке стандартов по материально-техническому обеспечению качества продукции, организации хранения и транспортировки сырья, сбыту готовой продукции. Заместителю директора по коммерческим вопросам для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

Заместитель генерального директора по финансово-экономическим вопросам осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности ООО «Курский завод «Аккумулятор», направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Далее в подчинении генерального директора находится главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, Главный инженер обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне. Согласовывает планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в составлении титульных списков на капитальный ремонт. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Главный бухгалтер предприятия осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности ООО «Курский завод «Аккумулятор» и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Отдел кадров находится в подчинении генерального директора. Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению ООО «Курский завод «Аккумулятор» кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях данного предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением предприятия и создается и ликвидируется приказом директора предприятия. Отдел подчиняется непосредственно директору предприятия. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия. Задачами отдела кадров предприятия являются: определение потребности предприятия в рабочей силе, как по ее количеству, так и по качеству; повышение квалификации работников, продвижение по службе; выбор форм привлечения и пополнения кадров; обеспечение стабильности и гибкости состава кадров; разработка мероприятий по улучшению использования рабочей силы (разработка эффективных систем морального и материального стимулирования).

В таблице 3 представлены состав и динамика работников предприятия.

Таблица 3 - Состав и динамика работников в ООО «Курский завод «Аккумулятор» за 2006 - 2008 годы

Наименование показателя	2006	2007	2008	2008 в% к 2006
Всего работников, в т.ч.	2221	2091	2058	92,66
- промышленно-производственный персонал	2069	1942	1912	92,41
- рабочие	1728	1631	1611	93,23
- служащие	341	311	301	88,27
- работники управления	151	141	126	83,44
- специалисты	126	113	117	92,86
Непроизводственный персонал	152	149	146	96,05

*Источник: «Курский завод «Аккумулятор» [Электронный ресурс] / Группа компаний «Русские аккумуляторы». Режим доступа: http://www.accumulator.ru/news/press/ [97]

За анализируемый период в ООО «Курский завод «Аккумулятор» численность работников сократилась на 7,34%, что было связано с уменьшением численности промышленно-производственного персонала на 7,59%, рабочих - на 6,77%, служащих - на 11,73%, работников управления - на 16,56%, специалистов - на 7,14% и непроизводственного персонала - на 3,95%.

Принятие глобальных управленческих решений в ООО «Курский завод «Аккумулятор» осуществляется высшим органом управления предприятия. Управленческие решения принимаются в форме приказов, распоряжений, указов.

Управленческие решения, принимаемые в ООО «Курский завод «Аккумулятор», можно разделить на три вида: решения первого уровня, или стратегические решения - это решения, которые определяют реализацию стратегии, миссии, ключевых целей организации. Стратегические решения принимаются руководством компании по представлению директоров различных функциональных подразделений. Это решения относительно качества продукции, маркетинговой стратегии, ценовой политики, инновационных проектов, инвестиционных вложений и др.; решения второго уровня - это те управленческие решения, которые принимаются директорами функциональных подразделений и адресуются различным отделам. Эти решения имеют более узкий и целенаправленный характер, чем решения первого уровня. К таким решениям можно отнести решения о методах сбыта, о выборе поставщиков, об экспортных поставках, об аттестации персонала и т. д.; решения третьего уровня - это решения, принимаемые менеджерами отделов и адресованные специалистам, работникам и рабочим, находящимся в их подчинении. Эти решения касаются режима сменности, социальной помощи, распределения обязанностей и т.д.

Контроль за выполнением стратегических решений осуществляют директора подразделений и полученную информацию направляют высшему менеджменту фирмы. В ООО «Курский завод «Аккумулятор» работает пороговая система контроля: предварительный, текущий и итоговый. По результатам итогового контроля осуществляются механизмы мотивации: выполнивших поставленные задачи качественно и быстро поощряют методами морального и материального стимулирования.

Отдел маркетинга в ООО «Курский завод «Аккумулятор» является самостоятельным структурным подразделением. Отдел создается и ликвидируется приказом генерального директора предприятия.

Общая цель ООО «Курский завод «Аккумулятор» в сфере маркетинга: развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли.

В задачи отдела маркетинга входят: выработка и практическое осуществление маркетинговой политики; исследование существующих систем сбыта продукции; анализ рынка, потребительских свойств выпускаемой предприятиями-конкурентами продукции, требований, предъявляемых к ней покупателем; организация рекламы и стимулирование сбыта.

Функции отдела маркетинга:

1. Организация процесса маркетинговых исследований, включающего следующие операции: определение проблемы, связанной со сбытом продукции; получение первичной информации; проведение анализа вторичной информации (внешней, внутренней); проведение анализа данных, характеризующих рынок рассматриваемого вида продукции; формирование рекомендаций по результатам проведенного анализа.

2. Сбор информации о конкурентах по следующим направлениям: объемы продажи в целом и по сегментам рынка; общая доля на рынке; цели и поведение на рынке; качество выпускаемой продукции; ценовая политика; продвижение товара; сбытовая политика; формы осуществления расчетов.

3. Составление по результатам маркетинговых исследований прогнозов развития рынка.

4. Поиск и систематизация информации о: потребителях и сегментации рынка; основных характеристиках рынка для каждого его сегмента (сложившихся цен, емкости рынка, его насыщенности); географическом распределении товара.

5. Проведение анализа существующих сетей сбыта продукции, который включает: анализ эффективности существующей стратегии сбыта; выявление более эффективных покупателей; анализ эффективности использования дистрибьюторской и дилерской сети.

6. Выявление сильных и слабых сторон предприятия относительно своих конкурентов по следующим направлениям: маркетинг (рыночная деятельность предприятия, ценовая политика, продвижение продукции, уровень платежеспособного спроса и т.д.); кадровый состав (профессионально-квалифицированный состав работников предприятия, мотивация к трудовой деятельности, взаимоотношения в коллективе, социальное партнерство); управление и организация (организационная структура предприятия, информационные потоки, планирование и контроль и т.д.).

7. Составление прогнозов развития рынка, оценка потенциальных рисков.

8. Выявление потребности потребителей в новых видах продукции.

9. Определение потребностей потребителей в продукции, выпускаемой предприятием; вероятности появления новых потребителей; платежеспособности потребителей и их обязательств в платежах.

2.2 Анализ и оценка финансового состояния ООО «Курский завод «Аккумулятор»

При разработке программы инновационного менеджмента на предприятии необходимо оценить его финансовое состояние.

Финансовое состояние хозяйства, его устойчивость и стабильность функционирования зависят от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Устойчивое финансовое состояние - итог грамотного, умелого управления всем комплексом факторов, определяющих результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия [88, с. 96].

Устойчивость финансового состояния хозяйства во многом зависит от размера и использования, правильности вложения финансовых ресурсов в активы предприятия, входящие в имущество. Это определяет его финансовую конкурентоспособность, то есть платежеспособность, кредитоспособность. Однако в процессе функционирования величина активов и их структура постоянно изменяется.

Динамика активов и пассивов в ООО «Курский завод «Аккумулятор» показана в таблице 4.

Таблица 4 - Динамика активов и пассивов ООО «Курский завод «Аккумулятор» на начало 2006 - 2009 годов, тыс. руб.

Наименование показателя	На начало года	2009 в% к 2006
	2006	2007	2008	2009
		Актив
I. Внеоборотные активы	341696	395846	388309	404692	118,4
II. Оборотные активы	405058	406259	661521	828802	204,6
Валюта баланса	746754	802105	1049830	1233494	165,2
		Пассив
III. Капитал и резервы	178416	117429	150865	132788	74,4
IV. Долгосрочные обязательства	60264	250880	204230	331814	в 5,5 раза
V. Краткосрочные обязательства	508074	433796	694735	768892	151,3
Валюта баланса	746754	802105	1049830	1233494	165,2

*Источник: годовая бухгалтерская отчетность ООО «Курский завод «Аккумулятор» за 2006 - 2008 годы (приложения 2, 3, 4)

На начало 2009 года по сравнению с началом 2006 года в обществе наблюдается увеличение внеоборотных активов на 18,4% и оборотных активов - в 2 раза. Величина внеоборотных активов на начало 2009 года составила 404,7 млн. руб., а оборотных активов - 828,8 млн. руб.

...