Формальные и неформальные отношения в рабочей группе

Размещено на http://www.allbest.ru/

"Формальные и неформальные отношения в рабочей группе"

формальный отношение персонал



Введение

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью поиска новых управленческих технологий для обеспечения эффективной деятельности организации в условиях изменяющихся социальных трудовых отношений. Важнейшим фактором повышения эффективности управления организацией является адекватное организационное поведение, в частности, обусловленное уровнем и качеством лояльности персонала. Сегодня многих руководителей интересуют методы и техники, позволяющие создавать организации как устойчивые системы совместно работающих индивидов, ориентированных на достижение общих целей. Именно такие сотрудники составляют главное конкурентное преимущество преуспевающих организаций, именно их профессиональная деятельность на благо компании позволяет обеспечить компании лидерские позиции как в периоды роста, так и в сложных условиях экономического кризиса.

Разворачивающийся в наши дни финансовый кризис приводит к резкому ограничению возможностей компаний по применению материального вознаграждения как метода поддержания устойчивой лояльности работников. Возникает необходимость исследовать нематериальные факторы лояльности персонала. В этом контексте поиск новых инструментов управления лояльностью персонала, которые позволяют наиболее эффективно задействовать потенциал социальных ресурсов организации, становится особенно актуальным.

Итак, актуальность исследования влияния неформальных отношений на лояльность сотрудников организации определяется следующими обстоятельствами: 1) гибкий характер должностных обязанностей, снижение степени формальности взаимоотношений между руководителями и подчиненными, формирование межфункциональных команд и развитие социальных сетей внутри организации обусловили рост значимости неформальных отношений на фоне ослабления возможностей управления с помощью власти и администрирования; 2) финансовый кризис привел к ограничениям возможностей применения материального вознаграждения сотрудников; 3) излишняя бюрократизация управленческого аппарата требует смягчения жесткой структуры организации; 4) рост личностного и профессионального самосознания работников повышает роль субъективных факторов трудового поведения; 5) снижение значимости материальных и организационных факторов лояльности сотрудников вызывает необходимость изучать иные факторы лояльности, особенно неформальные отношения.

Степень разработанности проблемы. Теоретическая база в изучении неформальных отношений обширна и носит междисциплинарный характер. Формальные и неформальные отношения исследовались в рамках ряда наук: социологии управления, социологии организаций, социальной психологии, экономики, экономической психологии и трудового права.В современной отечественной социологии в исследовании неформальных отношений можно выделить следующие направления: изучение неформальной организационной структуры А.И Пригожин, Б.З. Мильнер, С.Ю. Алашеев, П.В. Романов, Л.Г. Почебут.

Цель исследования изучить и проанализировать формальные и неформальные отношения персонала.

Достижение этой цели предполагает решение следующих задач: определить место формальных и неформальных отношений как социального ресурса в системе управления организацией; выявить современные подходы к определению социальных ресурсов организации, охарактеризовать неформальные отношения как социальный ресурс организации; уточнить критерии для систематизации неформальных отношений в организации и разработать типологию неформальных отношений в организации, выявить функции неформальных отношений; выявить наиболее значимые нематериальные факторы лояльности, которые опираются на неформальные отношения в организации; определить причины позитивного и возможного деструктивного влияния неформальных отношений на лояльность сотрудников, а также роль неформальных отношений в упрочении лояльности; выявить механизмы и инструменты управления неформальными отношениями для поддержания лояльности сотрудников по отношению к организации.

Объект исследования - формальные и неформальные отношения между сотрудниками в организации.

Предмет исследования - процессы и механизмы управления формальными и неформальными отношениями как социальным ресурсом для поддержания и повышения лояльности персонала по отношению к организации.

Теоретическую основу курсовой работы составили концепции, представленные в трудах отечественных и зарубежных социологов и специалистов по управлению социальными системами, такими как организации36, исследующие их особенности, функции, принципы системности, рационализации, в частности, освещающие вопросы управления неформальными отношениями.



1. Формальные и неформальные отношения как неотъемлемая часть системы управления организацией

1.1 Формальные и неформальные отношения как социальный ресурс организации

Одной из тенденций современного менеджмента является смещение акцента с управления современной организацией как технической и технологической структурой на управление процессами профессионального взаимодействия-персонала и его поведением на рабочем месте. К таким процессам мы, в том числе относим принципы и правила взаимодействия сотрудников внутри организации, характер и практикуемый формат взаимоотношений, которые способствуют или наоборот мешают продуктивной работе персонала.

Формальные рамки внутриорганизационных процессов задаются организационной структурой и регламентируются различными нормативными документами: политиками, процедурами и техническими заданиями. Инструменты регламентации внутриорганизационных процессов обеспечивают функционирование системы управления человеческими ресурсами, которая нацелена на «повышение экономической эффективности организации через формирование у сотрудников желаемого производственного поведения вкупе с достижением необходимой результативности труда»¹.

В то же время «в любом коллективе складываются определенные взаимоотношения между людьми, которые невозможно отразить ни в одном штатном расписании»². Внутриорганизационные процессы всегда содержат существенную долю межличностных отношений сотрудников, которые формируются на основе общих целей, интересов и потребностей и проявляются, таких формах, как партнерство, конфликт, солидарность. Данные формы взаимодействия являются проявлением неформальных отношений, которые повсеместно сопровождают профессиональную деятельность сотрудников, поскольку невозможно формализовать, все социальные связи в организации. Под неформальными отношениями традиционно принято понимать отношения, существующие в группах и организациях, развитые на основе межличностного взаимодействия; также способы совершения, действий, отличные от формально признанных процедур. Такие внутриорганизационные отношения людей, обусловленные не только профессиональной деятельностью, но и индивидуализированными отношениями друг к другу, чрезвычайно многообразны и имеют множество форм проявления в организации. Неформальные отношения обеспечивают реализацию ряда потребностей сотрудников: решение производственных вопросов неофициальными способами, которые более разнообразны и богаче, чем формальные; решение бытовых вопросов посредством общения; эмоциональную разрядку и формирование положительного эмоционального настроя, что является важной составляющей работоспособности

Эмоциональная составляющая работоспособности индивида создает положительное отношение к работе, коллективу, руководству, а также влияет на эффективное трудовое поведение сотрудника. Поэтому управление неформальными отношениями между работниками может обеспечить желаемое поведение людей в организации.

В последнее время граница между ролями менеджеров и подчиненных постепенно становится более расплывчатой. Как пишет С. Роббинс, исполнителей все чаще признают коллегами, товарищами, соучастниками общего дела³. Сотрудничество в организациях строится на неформальных связях, которые формируются на основе доверия, открытых и тесных дружеских отношениях. Принятие решений переносится на операционный уровень, подчиненные осуществляют самостоятельный контроль над выполнением своей работы. В итоге, происходит ослабление формальной организационной иерархии и упрощение взаимодействия как в вертикальной плоскости между руководителями- и подчиненными, так и в горизонтальной - между сотрудниками, одного должностного уровня.

Другим, важным признаком усиления роли неформальных отношений в современных организациях является распространение межфункциональных команд (cross-functional teams)⁴, которые формируются из сотрудников одного иерархического уровня, но разных сфер деятельности, для выполнения конкретных задач и реализации проектов. Такие команды позволяют сотрудникам обмениваться информацией, приобретать новый опыт и знания смежных областей деятельности, развивать новые идеи. Иными словами фиксированные должностные обязанности заменяются гибкими рамочными, рабочими предписаниями, а цементирующим основанием выступают крепкие неформальные отношения.

Ряд исследователей акцентирует внимание на неформальных структурах как механизмах, компенсирующих ограничения формальных структур6. Более того современные авторы отмечают, что неформальные отношения могут целенаправленно развиваться и использоваться как дополнение к формальным инструментам управления⁵. Например, Д. Гоулман, Р. Бояцис, Э. Макки выявляют ряд преимуществ неформализованного межличностного общения в трудовом о коллективе⁶. П.В. Романов не безосновательно называет неформальные отношения «важнейшим регулятором организационной жизни в отечественных условиях»⁷. В частности, неформальные отношения могут существенно восполнять ограниченность материальных и административных ресурсов управления лояльностью персонала, занимая среди них определенную нишу. Подтверждением тому является распространение корпоративных мероприятий и тренингов по командо- образованию, внедрение технологий мониторинга мнения работников с целью повышения удовлетворенности работой и обеспечения обратной связи, совместное проведение досуга сотрудниками после работы. Поэтому становится целесообразным использовать неформальные отношения как дополнительный социальный ресурс управления организацией, в частности задействовать их возможности для повышения лояльности персонала. В научной социологической литературе к социальным относят многообразие ресурсов (мотивационные, интеллектуальные, коммуникативные, инновационные, организационные и др.), которые обладают потенциалом для реализации определенных организационных целей и удовлетворения ее потребностей⁸.

1.2 Элементы и методы управления персоналом

Долгосрочное сотрудничество -- преданность сотрудника организации как результат его длительного пребывания в организации, обусловленного его заслугами, достижениями, признанием и уважением со стороны руководства компании, приобретенными положением и привилегиями. Такая лояльность основана на осознании сотрудником потерь и издержек, которые он может понести в результате ухода из организации. Лояльность, основанная на длительном пребывании сотрудника в компании, взращивается годами при условии, что он продвигается по карьерной лестнице и поэтапно получает определенные преимущества.

Аффективная приверженность основана на эмоциональной привязанности сотрудников к организации: коллегам, руководству, традициям, что определяется в первую очередь межличностным взаимодействием,- которое строится на-неформальных отношениях. Поэтому эмоциональная сторона производственного взаимодействия проявляется в первую очередь в неформальных отношениях между работниками39. У новых сотрудников сначала возникает именно аффективная-привязанность, которая затем может перейти в долгосрочное сотрудничество.

Процесс управления трудом можно разделить на три составляющие: привлечение персонала; задействование персонала; управление мотивацией работников. Привлечение персонала предусматривает выполнение следующих действий: определение потребности в персонале; вербовка и отбор персонала; обучение и переобучение; высвобождение.

Управление определением потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем планирования, дифференциации потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры.

Вербовка и отбор персонала производятся самим предприятием или специальными организациями по заказу предприятия. В основе управления этими процессами лежит принцип: не человек для рабочего места, а рабочее место -- для человека.

Целью вербовки и отбора является предоставление предприятию рабочих мест в необходимом количестве и нужного качества, а работнику -- работы с учетом его подготовки, способностей и склонностей и, наконец, возможностей.

Управление отбором и вербовкой персонала -- тщательно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия и мер ее достижения.

В работе по привлечению персонала важное место отводится обучению и переобучению работников, в том числе по категориям. Обучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его. Высвобождение персонала -- это сокращение избытка рабочей силы в количественном, качественном или территориальном отношении.

Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает: распределение сотрудников; контроллинг и развитие персонала; ротацию и меры обогащения работы; планирование карьеры; оценку работы; руководство сотрудниками; учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

Распределение сотрудников по рабочим местам производится на основе их соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и склонностей, выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными методами, а также с учетом внешних условий работы.

Контроллинг персонала -- это современная концепция управления персоналом. Он включает: во-первых, разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности управления трудом; во-вторых, координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой, например, в области технической модернизации; в-третьих, подготовку информации для принятия обоснованных решений.

Ротация, или запланированная смена для работника рабочего места, позволяет избежать монотонности труда. Планирование карьеры работника -- это осуществляемое заранее планирование развития конкретного работника за время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им должностей по штатному расписанию.

Оценка работы сотрудников применяется как для организационного воздействия на них, так и для материального вознаграждения. Руководство сотрудниками в управлении трудом осуществляется путем воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда работника, в том числе в незапланированных ситуациях. В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии подчиненности персонала; предусматриваются централизация и децентрализация управления, определяется компетенция отделов, служб и каждого работника.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образов:

1. административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

2. экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

3. социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Последние особенно активно применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использованию японского подхода, получившего название "уплотненная технология. Кадровая политика преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений.

Имеются в виду:

1. организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий;

2. подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников;

3. формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом;

4. создание современных систем подбора персонала;

5. проведение маркетинга персонала;

6. разработка программ занятости, социальных программ и т.д.

Особое место в кадровой политике занимает планирование, в задачи которого входят:

1. определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала;

2. поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров;

3. расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия и т.д.;

4. стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности рвотой.

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок.

Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда.



2. Формальные и неформальные структуры управления персоналом

2.1 Признаки, функции и различия формального и неформального управления

Управлять - это, значит, давать указания, разрешения, распоряжения, это, значит, подписывать приказы и накладывать резолюции, устанавливать ответственность и требовать выполнения функций. Но опытный менеджер прекрасно знает, что иногда более эффективной оказывается просто беседа с подчиненным, просьба к нему выполнить работу, наконец, просто доброжелательное и внимательное отношение воодушевляет его на активность, самостоятельность, творчество, на производительный труд. Это тоже управление, но управление неформальное, управление, в основе которого лежит неформальное отношение менеджера к своим подчиненным, к коллективу, и даже к проблемам и вообще к делу.

Неформальное управление отражает потребность формального управления, является его необходимым дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Более того, количество таких проблем возрастает по мере развития человека, производства и общества.

В деятельности человека и в развитии производства все большую роль играют творческий подход к работе, личная инновационность. Именно они являются главными факторами качества и динамики развития. Но отношение к делу с позиций творчества определяется в значительной мере неформальным управлением, позитивной социально-психологической мотивацией. Можно заставить исполнить, трудно заставить человека творить.

Иногда бывает ошибкой стремление менеджера к предельно четкой формальной организации. Конечно, она имеет определенные преимущества. Повышение ответственности, возможность контроля, продуманность в распределении функций, исполнительская дисциплина, некоторый автоматизм в работе, что способствует оперативности и своевременности решений. Но на Западе все большее распространение получает такой вид забастовки, как «работа по правилам». И такая забастовка обычно воспринимается руководством фирмы как бедствие. Это ведет к убыткам. Работа только формальная, без энтузиазма и творчества, сегодня воспринимается как отрицательное явление.

Признаки формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения:

1. использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие),

2. жесткий контроль исполнения,

3. учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.

Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения:

1. слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность)

2. система индивидуальных или коллективных ценностей

3. лидерство

Функции неформального управления:

1. реализация общих материальных и социальных интересов. Это может быть заинтересованность в рационализаторстве или разработке и внедрении изобретения, в получении дополнительных доходов, в совместном строительстве гаражей, в решении дачных вопросов, в организации турпоходов и т.п.

2. защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышение норм выработки, сокращения работников и т.п.

3. получение и передача необходимой или интересной информации

4. облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;

5. сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;

6. удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;

7. создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;

8. адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.

Функции формального управления:

1. установление статусов, прав и обязанностей членов группы

2. жесткое определение и распределение ролей

3. обеспечение единства всех составных частей организации,

4. связь различных подразделений с ее общими целями

5. целесообразное общественное разделение труда

6. обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации

Виды структур организации осуществляющих формальное управление: административная структура; оперативная структура. Административная структура. Включает подчиненных лиц, которые непосредственно отчитываются перед определенным руководителем. Подчиненная взаимосвязь между менеджером отдела и инспекторами или между старшей медицинской сестрой ее подчиненными характерна для административной структуры.

Оперативная структура. Включает рабочих и служащих, которые вместе выполняют какое-либо задание или проект, например деятельность клерков в страховой компании. Когда происходит какой-либо инцидент, несколько клерков должны работать сообща и координировать свою работу друг с другом, если требуется справедливо разрешить иск.

Решение этих необходимых задач и осуществление нужных взаимодействий создаются условия для формирования оперативных структур. Медицинские сестры, которые оказывают неотложную помощь в больнице, обычно составляют оперативную группу, так как требуется определенная последовательность во время ухода за пациентом. Эти структуры имеют значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своей деятельности, хотя у них есть общий руководитель.

Виды структур, осуществляющих неформальное управление: структуры по интересам; группы на основе дружбы. Структуры по интересам. Отдельные лица, которые могут не быть членами одной и той же административной или оперативной структуры, могут объединяться для достижения определенной совместной цели. Цели таких структур не имеют отношения к целям организации и являются специфическими для каждой структуры. Примерами структур по интересам могут быть объединения рабочих и служащих с целью получения больших выгод, а также объединение официанток, создающих из своих чаевых единый фонд.

Группы на основе дружбы. Многие группы формируются на основании, каких либо общих интересов или признаков: возраст, политические убеждения, этническое происхождение и другие. Эти группы на основе дружбы часто продолжают свое взаимодействие и вне рамок рабочей деятельности. Мотивы членства рабочих и служащих в тех или иных группах характерны для подавляющего большинства групп, которые четко разделяются на формальные и неформальные. Основное различие между ними заключается в том, что формальные и административные структуры создаются организациями, а неформальные возникают сами по себе. Неформальные группы имеют важное значение, удовлетворяя основную человеческую потребность в общении.

2.2 Сочетание формального и неформального управления

В понимании формального и неформального управления могут проявляться различные тенденции изменения их сочетания. Существуют объективные границы этих изменений, за которыми формальное управление или, точнее попытка формализации управления ведет к неустойчивости управляемой системы и в дальнейшем к ее разрушению. Это ситуация превращения человека в машину, робот.

Но есть объективные границы усиления неформального управления в рамках определенной организации или, точнее, определенного уровня управляемости. За этой границей система также скатывается к кризисным ситуациям и разваливается. Это ситуация превращения человека в машину, робот.

Но есть объективные границы усиления неформального управления в рамках определенной организации или, точнее, определенного уровня управляемости. За этой границей система также скатывается к кризисным ситуациям и разваливается. Это ситуации безответственности, отсутствия контроля, конфликтности.

Но если сочетание формального и неформального управления строится в условиях повышения управляемости, тогда степень формализации управления имеет предел, потому что превратить человека в робота невозможно. А вот степень неформального управления может увеличиваться неограниченно. Это объясняется тенденциями развития человека, его сознания, профессиональной подготовки, системы ценностей и прочее. И тогда изменение соотношения формального и неформального управления приобретает другую форму, и тенденции изменения этого сочетания становятся разнообразными, предполагают выбор одной из них по динамическим характеристикам роста соотношения формального и неформального управления.

Методология управления также является важнейшим фактором сочетания формального и неформального управления. Она определяет необходимость использования научного, системного анализа в управлении. Построить необходимое сочетание невозможно без глубокого понимания всех факторов активизации деятельности человека в конкретных условиях его работы, без изучения господствующих в коллективе ценностей и интересов.

И еще один фактор - искусство управления. Именно в сочетании формального и неформального управления наиболее ярко и зримо проявляется то, что называется искусством управления.

Искусство управления представляет собой соединение, и не просто соединение, а определенного вида комбинацию способностей, человеческих качеств, опыта и профессионализма менеджера.

Ведь в определении меры неформального управления имеет значение интуиция менеджера, способность предвидения и реализм, ощущение опасности и приобретение уверенности. Все это уходит в область искусства управления.

В области неформального управления находится управление менеджером со стороны персонала. Неверно считать, что только менеджер управляет коллективом, что не существует обратного воздействия. И это воздействие не случайное, оно играет определенную роль в общих процессах управления.

Обратное воздействие выступает чаще всего в виде реакции коллектива на решения, принимаемые менеджером, и не может не влиять на поведение менеджера в дальнейшем, не может не корректировать процессы управления.

Неформальное управление способствует видению реакции коллектива, своевременному распознаванию изменений в его отношении к делу, миссии, менеджеру. Неформальное управление способствует общей оценке состояния управления. С другой стороны, оно влияет на благоприятные реакции коллектива на действия менеджера, потому что предполагает наличие доверия не только менеджера к подчиненным, но коллектива к менеджеру.

Необходимо также в рамках данной работы рассмотреть динамику развития неформального управления:

преодоление широко распространенного негативного, пренебрежительного отношения к неформальному управлению, признание этого вида управления и работа с ним. При этом важно помнить, что ликвидация неформальных отношений могут сделать нежизненоспособной и формальные отношения;

внимательный учет мнения сотрудников при неформальном управлении, поощрение тех из них, которые помогают достижению целей организации. Необходимо всячески избегать противостояния формального и неформального лидеров;

постоянный учет влияния принимаемых решений, и в первую очередь на неформальные отношения и недопущение негативных последствий такого влияния.

обязательное включение в процесс принятия важных решений участников неформального управления. Это устраняет или ослабляет сопротивление таких отношений принятым решениям.

систематическое обеспечение участников неформальных отношений достоверной информацией. Это минимизирует возможности распространения различного рода слухов и появления деструктивного для организации в целом поведения.

Таким образом, можно сделать вывод, что влияние формального и неформального управления на межличностные отношения играет очень большую роль в процессе развития организации. Вот почему в заключительной части необходимо обосновать оценку и дать авторское решения данной проблемы



Заключение

Большинство руководителей формальных организаций к неформальному управлению относятся отрицательно, считая его результатом плохого руководства. Но неформальные отношения - это явление естественное и от качество общего управления не зависят. Неформальное управление может оказывать как положительное влияние, так и отрицательное. Например, неформальная организация может придерживаться более низких норм, чем официальное руководство, или приверженность существующему положению может стать на пути модернизации или другого нововведения. Из неформальных связей часто вырастает чувство коллективизма во всей организации.

Отрицательное отношение к неформальному руководству в целом ведет к упущению эффективных факторов влияния на формальное управление

В недалеком прошлом теоретики ориентировали менеджмент на упразднение неформальных отношений. Современная теория менеджмента считает необходимым использовать неформальные связи в интересах официального управления, что требует выполнения следующих тезисов:

Признать неформальное управление и сочетать его с формальным.

Прислушиваться к мнению сотрудников- участников неформальных отношений

Не предпринимать действий, которые могут оказать отрицательное влияние на неформальное управление

Для предотвращения слухов ускорять доступность официальной информации.

Ключом к успеху на примере Компании «Microsoft» является способность сохранять чувство общности среди сотрудников, достигаемое с помощью неформального руководства.

Все эти принципы применимы в России, но необходимо учитывать и специфику нашей страны.

Поэтому можно выделить следующие тезисы развития неформального управления:

сокращение или ограничение бюрократических приемов: директив, приказов и прочей официальной документации, но в пределах разумного.

пересмотр общей концепции менеджмента применительно к российской рыночной экономике внедрение системы различных кружков (например, кружков качества) и тематических мероприятий (вечеров отдыха, спортивных соревнований и т.п.), но не на директивном уровне, а по желанию сотрудников организации развивать комплекс обратных связей между руководителем и подчиненными, т.е. общение, обращение за советами, а также возможность совместного принятия решений

Используя все эти принципы, и все больше развивая неформальное управление, в организации не только будет благоприятный психологический климат, но это позволит ей более эффективно развиваться

Размещено на Allbest.ru

...