Анализ эффективности управления предприятием ООО "Диарит"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Анализ - это разложение объекта на составляющие элементы, внутренне ему присущие. Он имеет важное значение в любой сфере деятельности, и экономика не является исключением. Особенно возрастает роль анализа в условиях рыночного хозяйствования, в котором выживает только эффективное, конкурентоспособное производство, способное своевременно адаптироваться к изменяющимся условиям.

Финансовое состояние - это важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия во внешней среде, оно определяет конкурентоспособность предприятия, его потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнеров по финансовым и другим отношениям.

Цель анализа состоит не только в том, чтобы установить и оценить финансовое состояние предприятия, а для того чтобы постоянно проводить работу, направленную на его улучшение. Анализ финансового состояния показывает, по каким направлениям надо вести эту работу. В соответствии с этим, результаты анализа дают ответ на вопрос: каковы важнейшие способы улучшения финансового состояния предприятия в конкретный период его деятельности.

Именно анализ дает в руки менеджеров информацию для принятия обоснованных управленческих решений, позволяет своевременно корректировать направление развития, планировать деятельность и оценивать ее результат, выявлять резервы для обеспечения и повышения эффективности хозяйствования по всем его аспектам.

Цель данной работы - провести анализ эффективности управления предприятием ООО «Диарит», так как от грамотного управления зависит основной результат деятельности предприятия, выявить основные проблемы финансовой деятельности и дать рекомендации по улучшению эффективности деятельности предприятия.

Источниками информации для написания курсовой работы послужили бухгалтерская и финансовая предприятия, учебная литература по данной дисциплине и методические рекомендации к данной курсовой работе.

1. Общее описание предприятия

1.1 Общие сведения о предприятии

Общество с ограниченной ответственностью «Диарит» учреждено Решением участника 25.05.1999 года и действует в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», иными нормативными актами Российской Федерации.

ООО «Диарит» является торговой организацией - юридическим лицом, находится по адресу: г. Тамбов, ул. Авиационная, д. 155А.

Основной целью деятельности фирмы, в соответствии с Уставом ООО «Диарит», является расширение рынка товаров и услуг, а также получение прибыли.

Основными видами деятельности являются:

- Посредническая деятельность.

Также Уставом фирмы предусмотрены некоторые виды деятельности, которыми фирма в данный момент занимается:

- Производство хлебцев, кукурузных палочек, сухариков и т.д. (под торговой маркой «Вкус Мая»).

- Полиграфическая и рекламная деятельность;

- Экспортно-импортные операции;

Предприятие «Диарит» не так давно занимается выпуском продукции, поэтому номенклатура выпускаемых товаров не велика.

1.2 Отраслевая принадлежность предприятия

Предприятие работает в области пищевой и перерабатывающей промышленности.

ООО «Диарит» занимается производство хлебцев, кукурузных палочек, сухариков и т.д. (под торговой маркой «Вкус Мая»).

Пищевая и перерабатывающая промышленность - занимает одно из ведущих мест в агропромышленном комплексе Тамбовской области по созданию валового регионального продукта, объему инвестиций в основной капитал, величине налоговых отчислений в бюджеты всех уровней, численности занятых в ней работников. Основная роль в обеспечении населения региона продуктами питания принадлежит предприятиям по производству пищевых продуктов и напитков.

Основные показатели социально-экономической деятельности предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности за 9 месяцев 2011 года следующие:

- на 01.10.2011 года в производстве продуктов питания, включая напитки и табака, задействовано 312 предприятий и производств, в том числе индивидуальных предпринимателей;

- количество действующих крупных и средних предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности по состоянию на 01.10.2011 г. составило 34 единицы или 30% от общей численности предприятий в обрабатывающих производствах региона;

- количество малых предприятий (с количеством работников более 15, но менее 100 человек), занятых производством продуктов питания, составило 54 единицы.

1.3 Организационная структура предприятия

Высшим органом Общества является учредитель. На него возлагаются права и обязанности решать все вопросы, оговоренные в уставе. Определение основных направлений деятельности общества, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других коммерческих предприятиях, утверждение его планов и отчетов об их использовании.

Исполнительным органом Общества также является директор. Директор Общества нанимается (назначается) собранием Участников на срок не менее одного года.

ООО «Диарит» имеет линейно-функциональную структуру управления.

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Структура предприятия основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

2. Анализ ресурсной базы

Роль производственных ресурсов предприятия, эффективное их использование при различных экономических отношениях всегда важна. Основные производственные фонды, состоящие из зданий, сооружений, машин, оборудования и других средств труда, которые участвуют в процессе производства, являются самой главной основой деятельности фирмы.

Более полное и рациональное использование основных фондов и производственных мощностей предприятия способствует улучшению всех его технико-экономических показателей: росту производительности труда, повышению фондоотдачи, увеличению выпуска продукции, снижению ее себестоимости, экономии капитальных вложений.

Естественно, для нормального функционирования каждого предприятия необходимы не только основные средства, но и оборотные средства, представляющие собой, прежде всего, денежные средства, которые используются предприятием для приобретения оборотных фондов и фондов обращения. В сочетании с человеческим трудом, развитым менеджментом на различных уровнях производства и маркетингом достигается максимальная эффективность использования производственных фондов и оборотных средств.

Рациональное и экономное использование как основных, так и оборотных фондов является первоочередной задачей предприятия. Поэтому необходимо рассмотреть состав, структуру и взаимоотношение основных и оборотных производственных фондов.

К ресурсам предприятия ООО «Диарит» относятся: здания и сооружения предприятия, оборудование, а также персонал, обслуживающий данное оборудование.

2.1 Численность и структура ППП

К промышленно-производственному персоналу относятся работники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием: рабочие производственных цехов и участков, работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, то есть специалисты, служащие, а также управленческий персонал.

Таблица 1. Численность и структура ППП

Состав персонала (по группам)	Численность на 2009 г., (чел.)	Удельный вес, %
Рабочие, всего:	120	64,5
В том числе:
· основные	97	52,1
· вспомогательные	16	8,6
Служащие	7	3,8
Специалисты	54	29
Руководители	5	2,7
ИТОГО	186	100

Как видно из таблицы, большую часть в структуре персонала составляют специалисты, высококвалифицированные и опытные работники. От качества их работы зависит успешность выполнения поставленных задач и целей, следовательно эффективность деятельности предприятия в целом.

2.2 Анализ активов предприятия

Активы предприятия - имущество предприятия. Оно состоит из материальных, финансовых и невещественных активов. К материальным активам относятся земля или право на ее использование, здания и сооружения производственного назначения, здания и сооружения непроизводственного назначения, административные здания, жилищные, детские, учебные, лечебные, оздоровительные и иные здания, помещения, находящиеся на балансе предприятия, установленное и неустановленное производственное оборудование; движимое имущество непроизводственного назначения, запасы сырья, топлива и полуфабрикатов (на складах, в цехах, в дороге), готовой продукции, имущество, основные средства, здания или сооружения, земельные участки, сданные в аренду, принадлежащие предприятию филиалы, дочерние компании, если они не имеют статуса юридического лица, а их балансы не разделены с балансом данного предприятия.

Таблица 2. Динамика и структура активов предприятия

Элементы активов	На начало отчетного года	На конец отчетного года	Изменения
	руб.	%	руб.	%	руб.	темп роста, %
Внеоборотные активы	8227687,00	57,37	11623222,00	75,98	3395535,00	141,27
Оборотные активы	6112593,00	42,63	3674288,00	24,02	-2438305,00	60,11
Баланс	14340280,00	100,00	15297510,00	100,00	957230,00	106,68

Имущество ООО «Диарит» за 2009 год увеличилось на 957230 руб., темп роста составил 106,68%. Это положительно характеризует имущественный потенциал организации. Такая ситуация связана с увеличением внеоборотных активов - на 3395535 руб., темп роста которых составил 141,27%, а также значительным снижением оборотных активов - на 2438305 руб., темп снижения составил 39,89%. Наибольший удельный вес в структуре активов имеют внеоборотные активы.

К внеоборотным активам предприятия относятся: основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения.

В таблице 3 представлена динамика и внеоборотных активов предприятия.

Таблица 3. Динамика и структура внеоборотных активов

Элементы внеоборотных активов	На начало отчетного года	На конец отчетного года	изменения
	руб.	%	руб.	%	руб.	темп роста, %
Нематериальные активы	10664,00	0,13	7013,00	0,06	-3651,00	65,76
Основные средства	8217023,00	99,87	8274890,00	71,19	57867,00	100,70
Незавершенное строительство	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Доход. вложения в мат. ценности	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Долгосрочные фин. вложения	0,00	0,00	3341319,00	28,75	3341319,00	0,00
Отложенные нал. активы	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Прочие внеоб. активы	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Итого	8227687,00	100,00	11623222,00	100,00	3395535,00	141,27

Как видно из таблицы величина внеоборотных активов более 8 млн. руб., в том числе более 90% приходится на основные средства. Внеоборотные активы организации «Глория» за 2005 год увеличились на 3395535 руб. Темп роста составил 141,27%, что выше, чем в 2008 году. Это вызвано в первую очередь появлением долгосрочных финансовых вложений в размере 3341319 руб., а также ростом величины основных средств - увеличились на 57867 руб. Однако, хоть величина основных средств и выросла, но в структуре внеоборотных активов их величина. Наблюдается некоторое снижение вложений в нематериальные активы на 3651 руб. Наибольший удельный вес остается за основными средствами - 71,19%.

качество менеджмент актив пищевой

Таблица 4. Динамика и структура оборотных средств

Элементы оборотных активов	На начало отчетного года	На конец отчетного года	Изменения
	руб.	%	руб.	%	руб.	темп роста, %
Запасы:	63663,00	1,44	140924,00	2,31	77261,00	221,36
в том числе сырье, материалы	34319,00	0,78	41328,00	0,68	7009,00	120,42
животные	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
затраты в незаверш. производстве	19718,00	0,45	21000,00	0,34	1282,00	106,50
готовая продукции	7226,00	0,16	62693,00	1,03	55467,00	867,60
товары отгруженные	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
расходы будущих периодов	2400,00	0,05	15904,00	0,26	13504,00	662,67
пр. запасы и затраты	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
НДС по приобретенным ценностям	15776,00	0,36	182151,00	2,98	166375,00	1154,61
Дебит. задолженность (после 12 мес.)	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
в том числе покупатели	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Дебит. задолженность (до 12 мес.)	4293375,00	97,43	1683716,00	27,55	-2609659,00	39,22
в том числе покупатели	1008259,00	22,88	1659128,00	27,14	650869,00	164,55
Краткосрочные фин. вложения	0,00	0,00	3341319,00	54,66	3341319,00	0,00
Денежные средства	33875,00	0,77	764483,00	12,51	730608,00	2256,78
Пр. оборотные активы	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Итого	4406689,00	100,00	6112592,00	100,00	1705903,00	138,71

Оборотные активы предприятия увеличились на 1705903 руб., темп роста составил 138,37. Это явление связано с тем, что практически все элементы оборотных активов (кроме дебиторской задолженности) в отчетном периоде увеличивались, они и составили суммарное изменение. Но эти изменения в структуре оборотных активов по-разному повлияли на состояние организации. Положительная тенденция связана, прежде всего, с появлением краткосрочных финансовых вложений и увеличением денежных средств. Если на начало года дебиторская задолженность (до 12 месяцев) составляла основу оборотных активов - 4293375 руб., на 2609659 руб. и стал составлять 1659128 руб. На конец года основу оборотных активов стали составлять краткосрочные финансовые вложения, их доля составляет 54,66% и дебиторская задолженность, их доля составляет 27,55%. Самый высокий темп роста - 2256,78 наблюдается у такого элемента оборотных активов, как денежные средства.

2.3 Анализ пассивов предприятия

Пассивы предприятия - все официальные требования по отношению к предприятию, обязательства и источники средств предприятия, состоящие из собственных, заемных и привлеченных средств.

К пассивам относятся: собственный капитал, долгосрочные обязательства и текущие или краткосрочные или текущие обязательства.

Таблица 5. Динамика и структура пассивов

Элементы пассивов	На начало отчетного года	На конец отчетного года	Изменения
	руб.	%	руб.	%	руб.	темп роста, %
капитал и резервы	10961087,00	76,44	10923226,00	71,41	-37861,00	99,65
долгосрочные обязательства	-	-	-	-	-	-
краткосрочные обязательства	3379192,00	23,56	4374284,00	28,59	995052,00	129,45
баланс	14340280,00	100,00	15297510,00	100,00	957231,00	106,68

За 2009 год пассивы предприятия увеличились на 957231 руб., не смотря на уменьшение в разделе «капитал и резервы» на 37861 руб. Сумма в разделе «краткосрочные обязательства» увеличилась на 995052 руб., темп роста составил 129,45%. Основную долю пассивов в структуре баланса занимает такой элемент, как «капитал и резервы», его доля равна 71,41%. Такая тенденция сохраняется и к концу периода.

Таблица 6. Динамика и структура капитала и резервов

Элементы капитала и резервов	На начало отчетного года	На конец отчетного года	Изменения
	руб.	%	руб.	%	руб.	темп роста, %
Уставный капитал	10582119,00	96,54	10582119,00	96,88	0,00	100,00
Собст. акции, выкупленные у акц-ов	-	-	-	-	-	-
Добавочный капитал	-	-	-	-	-	-
Резервный капитал	20473,00	0,19	20473,00	0,19	0,00	100,00
в т.ч.: резервы по законодат-ву	-	-	-	-	-	-
резервы по учред. документам	20473,00	100,00	20473,00	100,00	0,00	100,00
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	358495,00	3,27	320634,00	2,93	-37861,00	89,44
Итого	10961087,00	100,00	10923226,00	100,00	-37861,00	99,65

В разделе «капитал и резервы» произошло уменьшение. Это произошло в связи с уменьшением нераспределённой прибыли на 37861 руб., так как значение уставного капитала и резервного капитала на начало и на конец года остались без изменений - 10582119 руб. и 20473 руб. соответственно. Таким образом, темп роста капитала и резервов за 2009 год составил 99,65%.

Наибольший удельный вес в структуре капиталов и резервов занимает уставный капитал.

3. Анализ использования ресурсов предприятием

3.1 Анализ финансовых результатов

Финансовый результат деятельности предприятий в конечном итоге характеризуется показателями прибыли или убытка. Известно, что без получения прибыли предприятие не может развиваться в рыночной экономике, за исключением организаций, финансируемых за счёт государства или других источников. Поэтому задача улучшения финансового результата является жизненно важной для хозяйствующего субъекта.

Анализ финансовых показателей позволяет выявить возможности улучшения финансового положения и по результатам расчётов принять экономически обоснованные решения.

В таблицах 7 и 8 показана динамика и структура финансовых результатов предприятия. Целью анализа является определение путей оптимизации величины прибыли организации в целом и от отдельных видов деятельности.

Таблица 7. Динамика финансовых результатов

Показатель	За 2008 год	За 2009 год	Абсолютное изменение	Темп роста, %
Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто)	9058845,00	9148437,00	89592,00	101,00
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	(9260371,00)	(8808882,00)	-451489,00	95,12
Валовая прибыль	-201526,00	339555,00	541081,00	-
Коммерческие расходы	0,00	0,00	0,00	0,00
Управленческие расходы	-	-	-	-
Прибыль (убыток) от продажи	-201526,00	339555,00	541081,00	-
Прочие доходы и расходы Проценты к получению	1713,00	4780,00	3067,00	279,04
Проценты к уплате	-	(114110.00)	114110,00	-
Доходы от участия в других организациях	-	-	-	-
Прочие операционные доходы	194974,00	274751,00	79777,00	140,92
Прочие операционные расходы	(173956,00)	(385835,00)	211879,00	221,80
Внереализационные доходы	258275,00	-	-258275,00	-
Внереализационные расходы	(16082,00)	-	-16082,00	-
Прибыль (убыток) до налогообложения Отложенные налоговые активы	64231,00-	119141,00-	54910,00-	185,49-
Отложенные налоговые обязательства	-	-	-	-
Текущий налог на прибыль	(34603,00)	(39241,00)	4638,00	113,40
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	29623,00	79900,00	50277,00	269,72

Таблица 8. Структура финансовых результатов

Показатель	За 2008 год	Удельный вес, %	За 2009 год	Удельный вес, %
Выручка нетто	9058845,00	100	9148437,00	100
Прибыль от продаж	-201526,00	-	339555,00	3,71
Сальдо процентов	1713,00	0,02	-109330,00	-
Сальдо прочих доходов и расходов	264924,00	2,92	-220414,00	-
Прибыль до налогообложения	64231,00	0,71	119141,00	1,30
Текущий налог на прибыль	34603,00	0,38	39241,00	0,43
Чистая прибыль	29623,00	0,33	79900,00	0,87

За 2008-2009 года произошло увеличение таких показателей, как

1) прибыль от продаж: выросла на 541081 руб., темп роста составил 168,49%.

2) прибыль до налогообложения: выросла на 54910 руб., темп роста составил 185,49%.

3) чистая прибыль выросла на 50277 руб., темп роста составил 269,72%.

Проблемным показателем является валовая прибыль.

3.2 Анализ платежеспособности предприятия и ликвидности его баланса

Общая платежеспособность характеризует способность организации выполнить все свои обязательства в случае одновременного предъявления своих требований всеми кредиторами независимо от срочности обязательств предприятия перед ними. Единственным источником покрытия обязательств является имущество организации.

Ликвидность - это способность предприятия выполнить свои краткосрочные обязательства, используя только ликвидные активы. При внешнем анализе ликвидность предприятия оценивается по ликвидности его бухгалтерского баланса.

Таблица 9. Коэффициенты ликвидности предприятия

Показатель	На 01.01.2008	На 01.01.2009	На 31.12.2009	Абсолютное изменение	Темп роста, %
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,10	1,22	0,08	-0,02	80
Промежуточный коэффициент покрытия	12,56	1,7	0,68	-11,88	5,41
Общий коэффициент покрытия	12,74	1,75	0,81	-11,93	6,36
Коэффициент текущей ликвидности	12,79	2,08	1,18	-11,61	9,26

Как видно из таблицы в рассматриваемом периоде все коэффициенты ликвидности снизились. Это свидетельствует о снижении ликвидности баланса предприятия.

Значение коэффициента абсолютной ликвидности за период снизился на 0,02 пункта и на конец периода составил 0,08. Это говорит о том, что денежных средств достаточно для покрытия текущих обязательств предприятия, так как нормативное значение коэффициента 0,03-0,08.

Промежуточный коэффициент покрытия оценивает ликвидность предприятия, используя дебиторскую задолженность. Этот показатель говорит о том, что за счёт дебиторской задолженности при её получении предприятие может погасить 1256% кредиторской задолженности на начало 2008 года и только 68% - на конец года. Но в целом значение данного коэффициента можно назвать прогнозным, так как предприятие не может точно знать, когда и в каком количестве дебиторы погасят свои обязательства.

Общий коэффициент покрытия показывает платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продаже, в случае нужды, прочих элементов материальных оборотных средств. Поэтому он оценивает ликвидность предприятия в перспективе. В начале 2008 года значение коэффициента составляло 12,74, к концу 2009 году он уменьшился и составляет 0,81. Это указывает на общую необеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия.

Значения коэффициента текущей ликвидности аналогичны значениям общего коэффициента покрытия, т.к. величины доходов будущих периодов и резервов предстоящих расходов занимают незначительную долю в общей величине краткосрочных обязательств и значительного влияния не оказывают. За исследуемый период также наблюдается снижение значения коэффициента. В начале периода он был равен 12,79, за 2 года он снизился и его значение стало равно 1,18.

Наибольшее снижение претерпел общий коэффициент покрытия. Снижение всех этих коэффициентов отрицательно характеризует платежеспособность предприятия.

4. Анализ системы управления

4.1 Планирование

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

При планировании первым и одним из самых существенных решений является выбор целей организации. Основная общая цель организации - чётко выраженная причина её существования - обозначается как её миссия. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели.

Миссией ООО «Диарит» является: удовлетворение потребностей общества путём обеспечения потребителей высококачественными продуктами питания, при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия».

Общие цели предприятия формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Для того чтобы организация добилась успеха, цели должны обладать следующими характеристиками:

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми.

2. Цели должны устанавливаться во времени, то есть иметь срок исполнения:

- пять лет и больше - долгосрочная цель;

- от одного до пяти лет - среднесрочная цель;

- до одного года - краткосрочная цель.

3. Цель должна быть достижимой. Это необходимо для повышения эффективности организации.

4. Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими. То есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует.

Основной целью ООО «Диарит» является наращивание объемов производства, а именно: увеличение объема, а также введение новых видов продукции.

Разобьем данную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные и среднесрочные цели. Тогда повышение объемов реализации будет осуществляться за счёт следующего:

Закупить необходимое оборудование.

Проводить усиленный прием на работу требуемых рабочих и специалистов.

Привлечь специалистов по маркетингу и усиленно проводить маркетинговые исследования.

Разработать новый ассортимент продукции с учетом технических возможностей предприятия, спроса потребителей и других факторов.

Выпустить и реализовать не менее четвертой части всего запланированного объема продукции.

Ответственными за выполнение задач, поставленных для достижения цели и их исполнителями являются следующие должностные лица предприятия:

1) Коммерческий директор знает потребности заказчиков, поэтому располагает информацией об ассортименте и объемах, необходимых потребителю. Эти данные он передает техническому директору. Затем начальники производств делают необходимые расчеты и определяют, сможет ли предприятие выпустить необходимые виды продукции в требуемом объеме и за какой срок. Если предприятие может выполнить заказ, что подтверждает генеральный директор, тогда коммерческий директор заключает контракт с потребителем при взаимном согласии обеих сторон, и предприятие, таким образом, обеспечена заказом.

2) Инспектор отдела кадров ведет учет численности работающих на предприятии и осуществляет прием людей на работу. Окончательное решение принимается генеральным директором, который подписывает приказ о приеме.

3) За техническим состоянием оборудования следят начальники отделов. Поэтому они доводят до сведения заместителя технического директора по технологии о состоянии оборудования, необходимости его обновления, нехватке сырья и других проблемах, связанных с выпуском продукции. Заместитель технического директора сообщает об этом техническому директору, который в свою очередь выносит обсуждение на совет директоров.

4) Часть работ по маркетингу, таких как: изучение цен на аналогичную продукцию конкурентов, работа с поставщиками и потребителями, - осуществляет отдел маркетинга, имеющийся на предприятии. Но для более эффективного достижения поставленной цели необходимо проведение других маркетинговых мероприятий, направленных на повышение спроса на продукцию.

Следует также отметить, что для увеличения объемов реализации можно использовать еще два пути - это повышение качества продукции и снижение цены. Но по качеству суровых тканей «Измайловская мануфактура» в настоящее время является самым лучшим предприятием на внутреннем рынке. А цену на свою продукцию фабрика не снижает даже в случае падения цен на аналогичную продукцию на рынке и рост конкуренции, предпочитая изменить ассортимент выпускаемой продукции.

На схеме ниже представлен перечень задач, которые необходимо осуществить для достижения цели ООО «Диарит» по увеличению объемов реализации выпускаемой продукции.

4.2 Организация

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Организационная структура - логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которого происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента - целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объём и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень - тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности.

Проблемами кадровой политики предприятия являются:

1. Нехватка кадров. Недостаточное количество работников особенно ощутимо во время отпусков и болезни.

2. Отсутствие системы обучения и развития персонала

Решением этой проблемы в общем, является совершенствование системы управления персоналом, создание подразделений, отвечающих за обучение новых кадров и повышения квалификации всех работников предприятия. Руководитель предприятия должен уделить больше внимания этому вопросу, так как наличие недостатков в структуре управления влияет на деятельность организации в целом.

4.3 Руководство

Содержание руководства как функции менеджмента состоит в том, что руководитель влияет на других так, что его идею не только принимают, но и начинают внедрять.

Руководство состоит в использовании коммуникаций и личного влияния с целью ориентации действий подчинённых на реализацию планов организации. Из этого определения следует два сформулированных ниже принципа руководства.

Первый - принцип ориентации руководства на конечную цель. Главная задача управляющего состоит в том, чтобы направить действия работников на чётко определённые и ясно понимаемые цели организации.

Второй принцип руководства - это принцип единства целевого назначения. Организация функционирует наилучшим образом, когда её цели и цели отдельной личности совпадают. Это обеспечивает эффективное достижение целей организации и удовлетворённость работой каждого работника.

Координация действий менеджеров происходит при подготовке документов - планов, приказов, отчётов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжение и запросы властей.

Обычно один из сотрудников - назовём его исполнителем - готовит первоначальный вариант документа. Его копии рассылаются на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними замечаниями соглашается, против других высказывает возражения.

Затем собирают так называемое согласительное совещание, на которое приглашают всех тех, с чьим мнением исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс и возражения снимаются.

Окончательное решение по проекту документа с учётом оставшихся возражений принимает генеральный директор или совет директоров, т.е. высшая инстанция в данной организации.

Огромную важность для обеспечения эффективной организации имеет организация потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Использую все формы коммуникативных связей, устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование действий руководителей и всех стадий процесса управления, представленных рассматриваемыми функциями.

Необходимость в координации доказана многими исследователями. При строгом разделении труда по горизонтали и вертикали особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредоточиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом. Одним из механизмов координирования является формулирование и сообщение всем сотрудникам целей организации, а также каждого из её подразделений в связи с этим общими целями. В принципе каждая функция управления играет определённую роль в координировании деятельности организации. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: что ими делается для обеспечения координации специализированного разделённого труда.

4.4 Мотивация

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Существуют различные способы мотивирования: наказание, поощрение, стимулирование, убеждение.

Физиологические потребности и потребности в безопасности являются потребностями низшего уровня, социальные потребности, потребности в выражении и самовыражении - высшего уровня.

Для работников ОАО «Диарит» наиболее актуальными являются физиологические потребности и потребности в защите и безопасности, так как в условиях экономического спада человека в первую очередь заботит проблема выживания, стабильности гарантий на будущее. При этом социальные потребности не утрачивают своей важности, поскольку на предприятии действует сплотившийся коллектив, задачей которого является не только собственное благополучие, но и достижение поставленных целей. Потребности в уважении и самовыражении также влияют на поведение работников, поскольку они заинтересованы в признании своих достижений.

Удовлетворение потребностей в безопасности осуществляется путем регулярных отчислений в пенсионные фонды и проведение на предприятии политики сохранения рабочих мест на постоянном уровне. При этом всякая творческая инициатива поощряется, достижения одобряются на общих собраниях.

Начальник производства в своей работе использует разные способы мотивирования:

1. за нарушение производственной и технологической дисциплины, несоблюдение правил по технике безопасности, производственной санитарии и пожарной защиты производства делают выговор, за прогулы лишают премии;

2. осуществляет поощрение отличившихся работников: это может быть похвала или денежное вознаграждение;

3. проводит материальное стимулирование работников в случае эффективной работы прядильного производства и выполнения плана.

В таблице ниже представлена характеристика социально-экономических результатов мотивации персонала.

Таблица 10. Характеристика социально-экономических результатов мотивации персонала

Мотивация поведения персонала	Социальный результат	Показатели социальной эффективности	Экономический результат
	1. Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения	Рост производительности труда
	2. Обеспечение возможностей личного развития работников.	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом
	3. Формирование чувства причастности	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения

4.5 Контроль

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей предприятия. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьёзными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Для менеджеров предприятия очень важно не только отдавать приказы и распоряжения обсуживающему персоналу, сколько оценивать успешность выполнения намеченных предприятием планов.

Контроль на любом предприятии призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всего предприятия.

ООО «Диарит» ведет постоянный контроль качества продукции, выполняемых работ и услуг. Менеджмент качества является частью общего менеджмента, скоординированной деятельностью по руководству и управлению организацией применительно к качеству.

Принцип действия системы менеджмента качества:

- не делать уступок, снижающих качество на всех стадиях производства продукции и процессов, тотальная борьба на всех уровнях с причинами возникновения несоответствий;

- проводить периодическую оценку результативности и эффективности функционирования системы менеджмента качества

- проведение маркетинговых исследований рынка, постоянное изучение требований потребителей и их ожиданий;

- мотивация всего персонала предприятия на обеспечение качества и повышение квалификации;

- обеспечивать приоритетность в решении проблем качества, выделяя необходимые финансовые, технические, кадровые и материальные ресурсы;

- проводить оперативный контроль результативности принимаемых решений и действий должностных лиц по вопросам качества продукции.

Улучшение результативности системы менеджмента качества, достигается через вовлечение работников. Это является одним из принципов менеджмента качества. Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом.

Показатели процессов системы менеджмента качества отслеживается путём:

- проведения внутренних аудитов (проверок);

- контроля соблюдения технологической дисциплины;

- контроля выполнения требований для конкретных процессов.

В целях не допущения остановки оборудования в результате поломки инженерно-техническими службами предприятия проводятся регулярные профилактические осмотры и незначительный ремонт производственного оборудования в частности садков для выращивания рыбы.

Бухгалтерский учет играет большую роль в управлении ООО «Диарит», так как он формирует информацию о его финансово-хозяйственной деятельности. По данным бухгалтерского учета составляется отчетность предприятия. Показателями отчетности пользуются собственники предприятия, поставщики и покупатели, налоговые и финансовые органы. На предприятии действует контрольно-ревизионная комиссия, избираемая Общим Собранием. Контрольно-ревизионная комиссия осуществляет проверку финансово-хозяйственной деятельности предприятия, по результатам проверки комиссия готовит отчёт, который утверждается Общим Собранием. Контрольно-ревизионная комиссия осуществляет текущий контроль за соблюдением норм стандартов, который позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Ответственность за организацию бухгалтерского учета, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несет руководитель предприятия.

Заключение

Современному менеджеру помимо изучения новых подходов в управлении и развитии производства, просто необходимо владеть навыками формирования организационной структуры не только соответствующей требованиям современного рынка, но и перспективной.

Основной задачей системы управления организацией является стратегическое планирование, т.е. решение вопросов развития. При этом, несомненно, должны приниматься во внимание внешние факторы: экономическая и политическая ситуация, условия рынка и конкуренция, социальные изменения.

В данной курсовой работе был проведён анализ эффективности управления производственным предприятиям, на основе полученных результатов следует отметить положительные и отрицательные моменты деятельности ООО «Диарит».

Положительные тенденции:

1. отсутствие долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов. Это говорит о разумной политике предприятия. Оно старается не «влезать в долги», а решать вопросы своей деятельности с помощью собственного капитала и краткосрочных обязательств.

2. анализ имущества предприятия показал, что за отчетный период произошел рост внеоборотных и оборотных активов.

3. за отчетный период все показатели рентабельности выросли. Такая ситуация говорит о том, что производственные ресурсы используются эффективно.

4. наличие на предприятии отдела маркетинга.

Отрицательные тенденции:

1. краткосрочные обязательства значительно возросли (абсолютное изменение - 4029763 руб.), это означает, что долги предприятие растут высокими темпами.

2. недостаток рабочей силы и неполное использование производственных мощностей.

3. в последнее время, идет ухудшение финансовой устойчивости предприятия.

Список литературы

1. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2000.

2. Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: уч-к. - 2-е изд. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002.

3. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2005.

4. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

5. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

6. Герасенко В.П. Прогнозирование и планирование экономики: Практикум: Учебное пособие для вузов. - Минск: Новое знание, 2001.

Размещено на Allbest.ru

...