Функции управления

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях рассмотрим природу делегированных ему полномочий. Основные виды штабных полномочий и основания их применения:

1. рекомендательные полномочия, при этом линейное руководство обращается за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания, но линейные руководители не обязаны так поступать;

2. обязательные согласования, при этом линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству;

3. параллельные полномочия, их целью является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок;

4. функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями всех практических целей.

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Существует два понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям, это принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. Норма управляемости, определенная ранее как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

5. Построение организаций

5.1 Выбор структуры

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию её стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения в организационных структурах.

Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи. Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

2. Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, их выполнение поручается конкретным лицам.

Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, так как этот процесс, как и все функции организации, бесконечен.

Рассмотрим альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавшие себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей. Порядок представления альтернативных организационных структур приблизительно соответствует очередности их появления. Поэтому начнем с бюрократической структуры управления первой систематически разработанной модели организационной структуры, остающейся еще пока основной и доминирующей формой.

Концепция бюрократии была первоначально сформулирована в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером. Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций, Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организация должна стремиться.

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру рациональной, поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Вебер полагал, что личные прихоти собственников организации и её сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации.

Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии.

Хотя бюрократия представляет собой широко распространенную модель формирования организации, она подверглась существенной критике. Одно из важнейших критических замечаний было сформулировано социологом Р.К. Мертоном. По его мнению, трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов.

Еще одним негативным свойством бюрократических структур, по мнению Катца и Кана, является «отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации». Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

5.2 Департаментализация

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но её нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих её элементов. Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. При проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия.

Для того, чтобы учесть и отразить все различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Приведем наиболее широко используемые системы департаментализации. Начнем с функциональной системы организации - первоначального и простейшего варианта бюрократической модели.

Функциональная организационная структура была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная департаментализация - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Традиционные функциональные блоки компании - это отделы производства, маркетинга и финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, разбить на более мелкие формы функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическим системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции (продуктовая структура).

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

В продуктовой структуре четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организации с такой структурой способны быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

Следующий вид организационной структуры - организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей, или рынков. Каждая группа, или рынок, имеет четко определенные специфические потребности. Если два таких клиента или более становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все её подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с целевой функцией.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения её подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также между членами организации. Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечение более эффективной реакции организации на факторы окружающей среды. Выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения её целей.

5.3 Адаптивные структуры

С начала 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем - органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде, подобно тому, как это делают живые организмы. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

Том Берне и Г.М. Сталкер, английские ученые-бихевиористы, изучавшие зависимость успешного функционирования организации от её структуры, бюрократические структуры называют механистическими. Новые типы организационных структур нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем механистические. Бернс и Сталкер пришли к заключению, что органические структуры больше всего подходят для фирм, которые действуют в быстроменяющейся обстановке. Механистические структуры, наоборот, больше подходят для организаций, действующих в условиях, которые меняются довольно медленно.

Два основных типа органических структур, используемых сегодня,- это проектные и матричные организации. Проектная организация- это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл её состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Её члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из организации.

Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители также отвечают за планирование объекта, особенно за составление графика, проверяют ход выполнения проекта.

Основной недостаток матричной системы - её сложность., хотя матричная система позволяет достичь определенной гибкости, поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который скоординирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

5.4 Централизованные и децентрализованные организации

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия разделены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно, определив следующие её характеристики:

1. Качество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звеньев могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звеньев могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности уровня прибыльности и роста организации.

Современные организации делятся на подразделения по видам специализации. Подобная специализация в рамках организационной структуры резко увеличивает потенциальную эффективность организации. Однако, чтобы реализовать этот потенциал руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех этих подразделений. Интеграция - это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации её задач и целей.

В организациях, действующих в быстроменяющихся условиях, более эффективный способ интеграции состоит в установлении крепких личных связей и взаимоотношений, в расширенном использовании таких организационных форм, как комитеты, временные рабочие группы, комиссии и межотдельские совещания.

6. Контроль

6.1 Сущность и смысл контроля

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.

Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен. Кроме того даже самые лучшие организационные построения могут иметь свои изъяны.

Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей.

Поэтому одна из важнейших причин необходимости контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению её общих целей.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых качеств и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь, т.е. данные о полученных результатах.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того как работа выполнена. Либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

6.2 Процесс контроля

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которые должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и её оценке.

При проведении контроля руководство устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Для того чтобы быть эффективным контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на её функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками, на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

Один из способов увеличения контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Для этого необходимо выбрать единицу измерения, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт.

Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно информация получена и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

6.3 Поведенческие аспекты контроля

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Хотя процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, контроль может вызвать непредвиденные срывы в поведении людей.

В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Так, например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут переоценить объем необходимых ресурсов и недооценить объем возникающих доходов.

Ньюмен сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и таким образом повысить его эффективность. Эти рекомендации таковы:

1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.

2. Устанавливайте двухсторонне общение.

3. Избегайте чрезмерного контроля.

4. Устанавливайте жесткие, но допустимые стандарты.

5. Вознаграждайте за достижение стандарта.

6.4 Характеристики эффективности контроля

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Для того чтобы быть эффективным контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации, поддерживать их.

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают её, такая система контроля не может быть эффективной.

Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

6.5 Информационно-управленческие системы в планировании и контроле

Большая часть информации, на основании которой ежедневно принимаются решения, получается неформальным путем. Количество информации, появляющейся в результате деятельности некоторой организации и имеющей влияние на успех ведения дел, а также скорость, с которой эта информация изменяется, делают необходимым для руководства применение формальных методов сбора и обработки информации. Количество информации и возникающие при управлении проблемы заметно увеличиваются с ростом размеров организации.

Справиться с этим потоком информации так, чтобы администрация могла принимать эффективные решения и успешно вести дела организации, - в этом и состоит цель информационно-управляющей системы (ИУС). Информационно-управляющая система определяется как формальная система для выдачи администрации информации, необходимой для принятия решений.

ИУС должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем. Она должна отслеживать все относящиеся к делу события внутри организации и вне её. Общей целью ИУС является облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности. Самой важной её задачей является выдача нужной информации нужным людям в нужное время.

Компьютерная революция привела к существенным изменениям в обработке информации в организациях. Одно из исследований в области практики управления показало, что электронная обработка данных и информационно-управляющие системы - это два наиболее широко применяемые в управлении инструмента.

Изучая различия в информационных потребностях управляющих, Роберт Н. Энтони разделил виды управленческой деятельности на три категории: стратегическое планирование, управленческий контроль и оперативный контроль. ИУС должна давать информацию, соответствующую различным требованиям, предъявляемым к каждой из категорий, названных Энтони.

Хендерсон и Мак Дэниел описывают четыре основных способа выработки информации: самонаблюдение, взаимодействие , сообщение и анализ. Самонаблюдение - это собственные источники информации человека: образование, опыт, квалификация и т.д. Взаимодействие - это встречи с одним или несколькими людьми, в течение которого происходит взаимный обмен информацией. Сообщения - это письма, файлы данных и специально организованные исследования. Анализ - это выработка информации путем использования количественных моделей и методов принятия решений.

Процесс проектирования ИУС состоит из пяти этапов:

1. анализ системы принятия решений;

2. анализ информационных требований;

3. агрегирование решений;

4. проектирование процесса обработки информации;

5. проектирование и контроль за системой контроля.

К сожалению, множество потенциальных проблем не позволяет эффективно работать даже такой ИУС, которая на первый взгляд и хорошо спроектирована, поэтому были предложены несколько советов по повышению эффективности информационно-управляющих систем:

1. участие пользователей в проектировании системы;

2. обучение пользователей;

3. критерий затраты - эффективность, т.е. ИУС не может считаться эффективной, если выгоды от её использования заметно не превышают затраты на её создание;

4. отбор нужной информации;

5. необходимость обслуживающего персонала и тестирования оборудования;

6. модернизация системы и данных.

Заключение

Переход российской экономики на рыночные отношения требует изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - предприятия, производственного отделения. Практическое использование такого опыта на отечественных предприятиях и объединениях - одна из первоочередных задач. Широкий выход отечественных предприятий и объединений на мировые рынки обуславливает необходимость изучения процесса управления.

Процесс управления есть информационный процесс, т.е. процесс формирования, восприятия, передачи, обработки и хранения информации. Следует особо отметить, что управление не сводится к информации, но оно и немыслимо вне информации. Указанные пять стадий информационного процесса реализуются в ряде последовательных действий руководителей и исполнителей в соответствии с их должностными обязанностями.

Сущность и содержание процесса управления проявляется в его функциях. Процесс управления предполагает выполнение функций организации, планирования, координации, мотивации, осуществляя которые менеджеры обеспечивают условия для производительного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям.

Целью курсовой работы на тему: «Функции управления» является приобретение теоретических знаний в области управления на предприятии. В курсовой работе были рассмотрены теории мотивации, которые разработаны в течение последних 30 лет стратегическое планирование, основные принципы реализации планов, принципы специализированного разделения труда, делегирования полномочий и ответственности, проектирование работы организации в целом, контроль.

Список использованной литературы

Адамчук В.В., Романов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда, ЮНИТИ, М., 2000.

Бабосов Е.М. Социология управления. Уч. пос. для студентов вузов. - 2-е изд., Мн: Тетра Системс, 2001. - 288с.

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. - М.: АО «ИНФРА-М» - АОЗТ «Премьер», 1995.- 204с.

Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций./ Под редакцией д.э.н., проф. Ю.Г. Одегова. - М.: «Экзамен», 2002. - 128с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.- 501с.

Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2001. - 720с.

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. -720с.

Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: Учебное пособие. - М..: ИНФРА - М, 1998. - 367с.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент /Пер. с англ. под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Издательство «Питер», 1999.- 896с.: ил.

Макаренко М.В., Махалина О. М. Производственный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - М.: «Издательство ПРИОР», 1998.- 384с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурси Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 1999.-800с.

Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: «Март», 2003. - 224с.

Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. - 464с.

Новицкий Н.И. Основы менеджмента: Организация и планирование производства. - М.: Финансы и статистика, 1998.-208с.: ил.

Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М., ООО «Вершина». 2003. - 224с.

Размещено на Allbest.ru

...