Методика анализа GAP

Размещено на http://www.allbest.ru/

Методика анализа GAP

Введение

Важнейшими составляющими или ограничителями при принятии управленческих решений становятся имеющиеся у предприятий ресурсы, организационная структура предприятий, персонал и система управления предприятием. В качестве такого подхода, способствующего совершенствованию стратегического управления и повышению эффективности принятия управленческих решений, выступает стратегический контроллинг.

На современном этапе в России внедрение в управленческую деятельность предприятий инструментов стратегического контроллинга для обеспечения эффективного функционирования предприятия в долгосрочной перспективе разработано недостаточно. В качестве инструмента стратегического контроллинга важным является применение GAP-анализа. Данный способ позволяет определить с помощью метода экспертных оценок: текущие значения стратегических показателей; максимально доступные значения стратегических показателей; выбор критерия, по которому будет происходить дальнейшее развитие компании.

Представленная работа посвящена теме «GAP-анализ».

Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов.

Для современного состояния науки характерен переход к глобальному рассмотрению проблем тематики «GAP-анализ».

Вопросам исследования посвящено множество работ. В основном материал, изложенный в учебной литературе, носит общий характер, а в многочисленных монографиях по данной тематике рассмотрены более узкие вопросы проблемы «GAP-анализ». Однако, требуется учет современных условий при исследовании проблематики обозначенной темы.

Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность проблемы «GAP-анализ» определяют несомненную новизну данной работы.

Дальнейшее внимание к вопросу о проблеме «GAP-анализ» необходимо в целях более глубокого и обоснованного разрешения частных актуальных проблем тематики данного исследования.

Gap в переводе с английского языка может означать: брешь, пролом, щель, интервал, пробел, лакуна, пропуск, расхождение, разрыв, пропасть и т.д. Для перевода названия методики Gap Analysis лучше всего подойдет слово «разрыв», так как речь в целом идет об анализе разрывов между действительным настоящим состояниям (где мы сейчас) и желаемым (куда мы хотим попасть). Разработан Стэнфордским исследовательским институтом (Калифорния).

Эти разрывы в общем виде могут включать:

- Разрыв между рыночным предложением компании (в самом широком смысле) и существующим на рынке уровнем спроса

- Разрыв между текущей деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, и видением того, как должно быть в идеале или с точки зрения руководства.

- Разрыв между действительными целями и задачами работы компании в целом и сотрудников в частности с одной стороны и с другой стороны - теоретически необходимыми целями и задачами.

- Разрыв между текущими показателями работы и лучшими показателями в отрасли (benchmarks).

Суть, ради чего проводится Gap-анализ, можно выразить простой формулой:

Желаемое = Имеющееся + Необходимое

или

Желаемое - Имеющееся = Необходимое

Gap-анализ занимается выявлением различия между тем что есть, и что должно быть и кроме того позволяет идентифицировать состояние системы. Его цель состоит в том, чтобы идентифицировать существующие несоответствия и их размер, то есть, выяснить их количество и понять чего не хватает системе сейчас. Эта информация используется для разработки планов внедрения или устранения несоответствий, чтобы ответить на вопрос: что мы должны делать, чтобы изменить «что есть» на то, «что должно быть», какие потребуются усилия, ресурсы и главное время для приведения системы к требованиям стандартов. Также такой анализ способствует получению объективной оценки предпринятым изменениям, позволяет не сбиться с пути при достижении поставленных целей при внедрении систем менеджмента и оценить результативность и эффективность проведенных мероприятий.

Заметим, что не стоит ожидать, что все несоответствия будут выявлены полностью, поскольку это потребует слишком много времени и ресурсов, хотя при наличии должного опыта и навыков в этой работе можно надеяться на успех.

Перед проведением Gap-анализа необходимо составить некоторую форму, в которую будут заноситься результаты, причем это надо сделать так, чтобы она была понятна, наглядна, легко заполняема и т.п.

1. Проведение GAP-анализа

Говоря о GAP-анализе, как правило понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению или о внутренних несоответствиях. Это может быть, например, между планами руководства и пониманием исполнителей, а также несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствие продукции аналогичной продукции конкурентов, несоответствие восприятия продукции и её отдельных качеств по сравнением с восприятием продукции конкурентов, можно говорить также и о ГЭП-анализе различий между идентичностью бренда и его восприятием.

GAP-анализ может применяться как в повседневной практике в целях повышения эффективности работы отдельных направлений компании, так и в процессе стратегического планирования. В последнем случае применение ГЭП-анализа наиболее эффективно, так как позволяет реально оценить достижимость и эффективность планируемых целей и задач до того, как они будут согласованы, утверждены и на них будут выделены финансовые средства.

GAP-анализ это сравнение текущей ситуации в организационной структуре предприятия с желаемым положением дел в будущем, а также на основе собранной информации оценка возможности для организации понимания путей достижения задач и собственно их принципиальной достижимости.

Если GАР-анализ показал наличие брешей, то естественным становится следующий этап - генерация идей заполнения этих брешей. Генерация идей - постоянный поиск возможностей создания новых товаров (услуг). Он включает определение источников новых идей и методов их генерации.

Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы и т.д. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на НИОКР, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований.

Методы генерации идей включают мозговую атаку, gар-метод, опросы и т.д. Целесообразен возможно более широкий сбор любых идей без их немедленной критики.

Сначала намечается схема улучшений, затем разрабатывается желаемое состояние (с точки зрения внешних и внутренних покупателей). На следующем этапе разрабатывается детальная программа развития компании в желаемом направлении. В простых случаях достаточно разработать последовательность действий (1, 2, 3…), в более сложных приходится задействовать более сложные организационные формы - проектные группы, тестирование решений, разработка различных вариантов, макетов и т.д.

Сначала разрабатывается прогноз касательно изменений объемов спроса и (или) поставок сырья, материалов в будущем. Если прогнозы неоднозначны и допускают множественность вариантов развития событий, то для каждого варианта необходимо разработать отдельный сценарий.

GAP-анализ предполагает построение графика (рис. 1) с использованием двух важнейших экономических переменных деньги и время. Суть построения графика заключается в том, что бы спроецировать нынешнюю тенденцию развития научно-исследовательской организации или инновационного предприятия в будущее, а также найти способы оптимизации этой тенденции.

Основными переменными данной графической модели являются показатели T и S, то есть период и ожидаемый экономический эффект. Показатель Т0 характеризует нынешний, современный период развития научно-исследовательской организации или инновационной компании, а линия a тенденцию стратегического развития научно-исследовательской организации или инновационной компании, экстраполированную на основе предыдущих результатов их деятельности. Линия а стремится к экономическому эффекту S0, стратегическому периоду Т1 (Т1 как минимум, пятилетний период), то есть к тому сроку, когда реализация стратегической программы коммерциализации технологии или портфеля технологий должна быть за вершена.

Организации и компании, функционирующие в условиях внутренней инвестиционной и инновационной закрытости, в лучшем случае обречены на относительно стабильное положение на рынке. Лидерства на рынке и роста организации и компании можно добиться только с помощью инвестиционных и инновационных способов активизации (на графике обозначены соответственно буквами c, d, e, f), соединяющих нынешнюю тенденцию развития организации или инновационной компании с потенциальным, возможным путем ее роста.

Линия b отражает ту тенденцию, которая произойдет в случае реализации проектов коммерциализации технологий и привлечения инвестиций. При этом существует четыре основных направления инвестиционной деятельности, которые позволяют эту тенденцию осуществить. Четыре стратегических направления деятельности организации или инновационной компании по реализации проектов коммерциализации технологий различаются сразу по нескольким пара метрам:

длительность ожидания базового экономического эффекта от продажи или эксплуатации инновационной технологии или портфеля технологий;

величина требуемых первоначальных и предполагаемых последующих вложений в проекты коммерциализации технологий;

степень риска и вероятность достижения стратегической инвестиционной цели (SGI - Strategic Goal of Investment);

оптимальный ожидаемый экономический эффект.

Показатель Gap означает ту разницу, которую можно компенсировать четырьмя основными способами. Инвестиционная стратегия оптимизации (на графике обозначена как c). В случае использования данного способа реализации стратегии научно-исследовательская организация или инновационная компания должна привлечь дополнительные инвестиционные средства в совершенствование имеющихся технологий для производства продукции и услуг.

Инвестиционная стратегия инновации (на графике обозначена как d): инновационная компания инвестирует собственные средства или привлекает инвестиционные ресурсы для приобретения новых технологий, разработку новой продукции или услуг.

Инвестиционная стратегия сегментирования (на графике обозначена как e): научно-исследовательская организация или инновационная компания привлекает внешние инвестиции или инвестирует собственные финансовые ресурсы с целью вывода инновационных технологий на новые рынки. Инвестиционная стратегия диверсификации (на графике обозначена как f): наиболее дорогостоящий и рискованный способ реализации стратегии коммерциализации технологий, заключающийся во вложении значительных средств в расширение портфеля проектов коммерциализации технологий, расширение областей деятельности, номенклатуры новой продукции и услуг.

2. Виды разрывов

Основные категории разрывов:

1) Рынок

2) Качество продукции, обслуживания

3) Организационные

4) Руководство бизнесом

5) Бизнес-процессы

6) Информационные технологии

Рыночные разрывы

GAP коммуникаций - разрыв между фактически оказанной услугой, купленным товаром и коммуникацией по поводу качества этих услуги или товара.

GAP оценки клиентом качества услуги - ожидания основываются на собственном опыте и знаниях клиента и сравниваются с результатом - восприятием фактически оказанной услуги, купленного товара.

GAP реализации - разрыв между стандартами обслуживания и фактически оказываемой услугой, продаваемым товаром.

Рыночный GAP - разрыв между производимой продукцией или оказываемыми услугами с одной стороны и с другой стороны - неудовлетворяемыми потребностями и ожиданиями клиентов. А также несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствие продукции аналогичной продукции конкурентов, несоответствие восприятия продукции и её отдельных качеств по сравнением с восприятием продукции конкурентов, можно говорить также и о GAP-анализе различий между идентичностью бренда и его восприятием.

Конкурентный GAP - разрыв между текущими преимуществами компании и возможностями конкурентов, сравнение характеристик продуктов и компаний конкурентов с учетом важности факторов.

GAP реализации - разрыв между восприятием продукции компании клиентами и реальными характеристиками продукта.

Имиджевый GAP - разрыв между имиджем компании и восприятием продуктов.

GAP ценности - разрыв между ожиданиями от продукции клиентов и их восприятием реальной продукции компании.

GAP выполнения - разрыв между планами высшего руководства и восприятием продукции клиентами.

Организационные разрывы

GAP понимания клиентов - разрыв между ожиданиями клиентов от продукта или услуги и восприятием менеджеров ожиданий клиентов.

Производственный GAP - разрыв между фактическим производством с одной стороны и с другой стороны:

имеющимися резервами: неполная занятость сотрудников, наличие свободных мощностей и производственных площадей и т.д.

потенциальными ресурсами: реорганизация структуры, обучение персонала, переналадка оборудования, повышение эффективности работы оборудования, повышение экономичности и т.д.

GAP вовлеченности - разрыв между планами высшего руководства и реальной ситуацией.

GAP отношения - разрыв между видением, планами, установками высшего руководства и пониманием исполнительного звена компании.

GAP планирования - разрыв между пониманием и отношением сотрудников исполнительного звена и реальной ситуацией.

GAP понимания - разрыв между пониманием и отношением сотрудников исполнительного звена и восприятием клиентов.

GAP стандартизации - разрыв восприятия менеджментом ожиданий клиентов и внутренних стандартов оказываемых услуг, производимых товаров.

Стратегические разрывы

GAP стратегия - реализация - разрыв между стратегическими планами и их реализацией.

GAP нормативов - разрыв между планами высшего руководства и ожиданиями от продукции клиентов.

Зачастую внедрение инновации - и есть по сути процесс ликвидации стратегических разрывов.

В итоге выбираем те инновации, которые максимально отвечают стратегическим альтернативам развития.

При проведении GАР-анализа естественно использование следующих соотношений:

MP=EU+UG+PG;

EU=DG+CG+ES.

Доля реального рыночного использования ES/EU.

Доля в отраслевых продажах ES/(ES+CG).

Гэп-анализ применительно к сегментам рынка

Выявление рыночных «люфтов» осуществляется в рамках концепции «перцептивной картографии» ('perceptual mapping'), так же как и в случае с гэп-анализом применительно к продуктам (потребностям) или применительно к имиджу компании или ее продуктам. В случае с поиском люфтов в сегментах рынка, перцептивная картография предполагает выделение критериев, значимых для исследуемого рынка (причем, эти критерии должны иметь мотивационный характер), использование их в качестве осей «перцептивного пространства», и размещение относительно осей и друг друга предлагаемых на исследуемом рынке продуктов (размещение основывается на восприятии потребителями бенефитов, предлагаемых продуктами). Гэп-анализ призван обнаружить люфты между потребностями и предложением.

Гэп-анализ применительно к продуктам (потребностям)

В этом случае поиск люфтов осуществляется в рамках одного сегмента. В рамках одного сегмента картографируются специфические потребности и удовлетворяющие их продукты (как продукты компании так и компаний-конкурентов). По процедуре этот вид гэп-анализа повторяет предыдущий.

Итак, процедура состоит из следующего:

1. выделение потребностей так, чтобы они были дифференцирующими критериями выбора между конкурирующими продуктами внутри сегмента, и могли быть использованы в качестве осей «перцептивного пространства»;

2. выявление относительной важности разных комбинаций потребностей внутри сегмента;

3. позиционирование существующих продуктов / брендов относительно комбинаций потребностей в «перцептивном пространстве» восприятия;

4. выявление «незанятого» на карте пространства на карте.

В качестве инструмента может быть использован кластерный анализ.

В целом поиск люфтов между потребностями и предлагаемыми продуктами в рамках одного сегмента провоцирует необходимость отвечать на вопросы:

Есть ли разница между тем, как компания позиционирует свой продукт и тем, как рынок воспринимает позицию продукта?

Существует ли значимая и осознаваемая разница между разными продуктами внутри линии продуктов компании?

Позиционирует ли компания свои продукты достаточно близко продуктам конкурентов и насколько четко дифференцированы продукты компании от продуктов конкурентов?

Есть ли места на карте, которые указывают на неудовлетворенные потребности и которые могут быть разработаны с выгодой для компании?

Если это так, то должны ли быть разработаны новые продукты или компании следует репозиционировать существующие?

Гэп-анализ применительно к имиджу компании или ее продуктов

Этот вид гэп-анализа - разновидность двух предыдущих. «Гэп-анализ по имиджу» по процедуре так же включает картографию воспринимаемого целевыми сегментами имиджа компании (корпоративного имиджа), ее продуктов, в том числе относительно конкурентов.

В рамках гэп-анализа по имиджу необходимо ответить на вопросы:

Как целевой рынок компании воспринимает компанию?

Как целевой рынок воспринимает продукты компании в терминах - качество, цена, надежность и т.д. и т.п.?

Как имидж компании соотносится с имиджем конкурентов?

Как отличается текущий имидж компании от желаемого?

Свобода ли желаемая позиция по имиджу или занята конкурентом?

Гэп-анализ применительно к маркетинговой деятельности компании.

Гэп-анализ по маркетинговой деятельности (использование каналов дистрибуции, промотирование, и т.д. и т.п.) можно рассматривать как часть гэп-анализа по имиджу.

В рамках гэп-анализа по маркетинговой деятельности можно ответить на вопросы:

Есть ли деятельность, которая требуется или ожидается от компании, но ею не ведется?

Из текущей деятельности, есть ли деятельность, которая воспринимается как несовместимая с имиджем компании?

Гэп-анализ применительно к конкурентному положению.

В гэп-анализе по конкурентам акцент делается на относительных позициях компании, ее продуктов по сравнению с компаниями- и продуктами-конкурентами. Этот вид гэп-анализа напрямую связан со стратегическими областями - конкурентным преимуществом и конкурентными возможностями. Здесь также можно прибегнуть к прецептивной картографии. Или, учитывая, что разные качества и свойства продукта, являющиеся мотиваторами выбора, отличаются по степени влияния на принятие решения о покупке, использовать GAP анализ для выявления разрыва между затратами на воплощение и раскрутку потребительских качеств и значимостью этих качеств как мотиваторов.

Одна из процедур при анализе конкурентных преимуществ - GAP анализ, основанный на анализе разрыва между затратами на воплощение и раскрутку потребительских качеств и значимостью этих качеств как мотиваторов. Разные качества и свойства продукта, являющиеся мотиваторами выбора, отличаются по степени влияния на принятие решения о покупке. Имидж брендов замеряется по конкретным позициям, затем рассмотрению подвергается разрыв между воспринимаемым имиджем конкурирующих брендов по этим позициям и их (позиций) значимостью в качестве мотиваторов.

Для этого выбирается достаточное количество значимых мотиваторов покупки, использования или обладания продуктом, которые по сути являются мотиваторами выбора между брендами. Эти мотиваторы исследуются на предмет степени важности при покупке и степени присущести их исследуемым брендам. В результате мы имеем некую статистическую картину меры обладания брендами теми или иными свойствами - мотиваторами. Совмещая эти данные с информацией о значимости различных мотиваторов мы имеем возможность выдать определенные рекомендации о работе с различными направлениями развития продукта, а также выявить и сформулировать направления развития конкурентного преимущества. Если конкурентное преимущество уже сформулировано, то оно может выступить как объект рассмотрения в нашем исследовании и быть подвергнуто оценке.

Профиль брендов

Верхняя таблица - это матрица результатов. Нижняя таблица - это матрица анализа и практических рекомендаций. Совмещая две матрицы, каждый мотиватор можно подвергнуть рассмотрению на предмет дальнейших практических действий. Например, если бренд клиента превосходит остальные бренды по важному мотиватору, то это является непосредственной возможностью позиционирования и ее необходимо использовать. По таблице «Профиль брендов» мы видим, что у обоих брендов не слишком привлекательный дизайн в отношении цвета. Может показаться, что надо улучшить цвет. Но это не вполне так, потому что значимость этого мотиватора низка и клиент не проигрывает по этому мотиватору. В ситуации, когда никто не превосходит по значимому мотиватору, понятно, что значимый мотиватор упущен из поля зрения маркетологов и это значит, что у конкурентов есть реальный шанс использовать этот мотиватор (и саму ситуацию отсутствия превосходства по значимому мотиватору на данный момент) как возможность для развития продукта (модификации или репозиционирования продукта) и получения конкурентного преимущества. Соответственно, рекомендация клиенту - обратить внимание на этот мотиватор, прежде чем это сделают конкуренты.

3. Реализация GAP-анализа

Обычно GAP-анализ состоит из 5 этапов:

1) Описание текущего состояния компании и внешнего окружения.

На данном этапе собирается исходная доступная информация о компании и имеющихся проблемах для последующего анализа.

Задачи:

- Детальное изучение исходного положения компании.

- Идентификация стратегических разрывов.

Проведите аудит маркетинга организации. Это большая работа, в которой тщательно изучается и анализируется вся доступная информация о компании и ее деятельности.

Главные вопросы, на которые необходимо дать ответ:

В чем заключаются требования к бизнесу со стороны собственников на изучаемый период (как правило, ближайшие годы)?

В чем суть предложения Вашей компании?

В чем заключается стратегия компании на рынке?

Опишите подробно текущее состояние компании с точки зрения тех преимуществ или недостатков, которые они придают компании.

а) Понимание рынка

- рыночный потенциал (по данному продукту, в данном сегменте или в новом, в данной отрасли или в другой, в данном регионе или в другом).

- понимание клиента (понимание потребностей, удовлетворенность и лояльность клиентов, идентификация профилей типичных клиентов, проведите маркетинг и изучите клиентов, понимание ожидаемых выгод и т.д.).

- понимание конкурентов.

б) Продуктовая стратегия

- Инновационная деятельность компании: разработка новых продуктов.

- Соответствие ассортимента товаров и услуг структуре спроса.

- Потребность в дополнительных аксессуарах, услугах.

- Себестоимость.

- Дизайн услуги.

- Качество товаров.

в) Маркетинговая информационная система.

г) Политика продвижения.

- Соответствие целевого имиджа товаров восприятию товаров клиентами.

- Политика PR.

- Рекламная политика и т.д.

д) Качество обслуживания клиентов (воспринимаемое качество, обратная связь, послепродажное обслуживание, скорость работы, функциональность, гибкость, степень внимания и т.д.).

е) Дистрибуция.

ж) Снабжение.

и) Логистика.

к) Производство, используемые технологии.

л) Инфраструктура обслуживания.

м) Финансовые ресурсы.

н) Внутрифирменные коммуникации.

п) Человеческие ресурсы.

р) Обучение, тренинги.

с) Требования к бизнесу от собственников и руководства.

В качестве области анализа разрывов может выступать любая деятельность компании. Наиболее часто анализ разрывов проводят в области производительности труда, продаж определенной продукции, компетентности сотрудников определенных подразделений и т.д.

2) Идентификация стратегических разрывов.

Выявление разрывов. Необходимо понять:

обладает ли компания достаточной информацией для принятия адекватных управленческих решений, а также для разработки стратегических планов.

Имеет ли место быть избыточность или недостаточность мероприятий компании по основным направлениям.

Идентификация стратегических разрывов производится на основе:

- Исходного перечня возможных разрывов (см. выше)

- Мнений персонала, руководства, экспертов

- Изучения эффективности бизнес-процессов конкурентов (бенчмаркинг).

- Сопоставления реальной эффективности отдельных факторов (перечень факторов выше) и их ожидаемой эффективности.

Говоря о стратегическом разрыве мы подразумеваем разрыв долгосрочный, для ликвидации которого необходимо потратить значительное количество времени и ресурсов.

Несколько примеров вопросов, которые помогут найти разрывы:

Рыночные разрывы:

Как компания определяет преимущества компании и продуктов по сравнению с конкурентами, с лучшими отраслевыми компаниями?

Как компания определяет недостатки по сравнению с конкурентами, с лучшими отраслевыми компаниями?

Как компания определяет рыночные возможности?

Что нужно для охвата большей доли рынка?

Как повысить удовлетворенность клиентов?

Разрыв между уровнем производства и объемом спроса (дефицит / перепроизводство):

Прогноз рассчитывается периодически, например, ежемесячно, поквартально и т.д.

На основе прогнозов делается вывод о необходимости реорганизации производства (дополнительный персонал, привлечение финансов, рекламная активность и т.д.)

Качество:

Насколько хорошо поставлено в компании обслуживание клиентов?

Какой у нас процент жалоб клиентов, в чем причины и насколько поправимы содержащиеся там претензии?

Производство:

Каковы свободные и доступные ресурсы компании?

- имеющиеся резервы: неполная занятость сотрудников, наличие свободных мощностей и производственных площадей и т.д.

- потенциальные ресурсы: реорганизация структуры, обучение персонала, переналадка оборудования, повышение эффективности работы оборудования, повышение экономичности, ускорение производства, ускорение оборота и т.д.

Снабжение:

Разрыв между планируемым уровнем производства и потенциальными объёмами поставок сырья и комплектующих, логистические разрывы.

Технологии. Какие технологии позволят нам достичь желаемых результатов и решить ставящиеся руководством задачи?

3) Определение желаемого уровня развития компании.

Задачи:

- Выработка собственниками и руководством видения компании в будущем.

- Детализация разрывов.

- Целеполагание. Постановка целевых показателей развития компании.

Видение.

На данном этапе большую роль играет видение бизнеса в определенном будущем собственниками и топ-менеджментом компании.

Желаемое состояние описывается комплексом утверждений, каждое из которых исходит из видения руководством состояния и ожидаемого рыночного положения компании в будущем.

Утверждения, формулируемые в установках должны быть максимально детальны и конкретны с одной стороны и с другой - соответствовать глобальным целям, глобальному видению.

Детализация и анализ разрывов.

На этом этапе важную роль грамотная детализация («декомпозиция») общих утверждений. Как правило, клиенты ожидают идеальных продуктов и услуг, недостижимых в реальной жизни. Поэтому задача аналитика в том, чтобы понять, как можно максимально приблизиться к идеалу и максимально подробно описать все возможные варианты и сценарии, чтобы затем можно было выбрать оптимальный вариант.

Детализация разрывов осуществляется на основе: анализа данных аудита маркетинга, т.е. данных о предприятии с одной стороны и выявленных стратегических разрывов с другой стороны, а также на основе мнений персонала, руководства, экспертов, изучения эффективности бизнес-процессов конкурентов (бенчмаркинг) и др.

В процессе анализа разрывов необходимо ответить на следующие вопросы.

В чем заключаются разрывы?

Как мы попали в эту ситуацию?

Хотим ли мы заполнить эти разрывы?

Можем ли мы заполнить эти разрывы?

Каким образом мы можем преодолеть разрывы, чтобы достигнуть целей? (Использовать резервы, расширить долю рынка, захватить новые сегменты, выйти на новые рынки и т.д.).

В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще. Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.

Целеполагание: цели и целевые показатели.

Целевое состояние. Необходимо разработать и задокументировать желаемое положение компании.

Спрогнозируйте параметры спроса и предложения.

Разработайте несколько сценариев.

Определите, какая компания будет адекватна рыночной ситуации в будущем для каждого сценария.

Разработка комплекса целей, целевых состояний, целевых показателей производится на основе:

- собственного видения руководства.

- лучших отраслевых примеров (benchmarks).

- теоретически возможных и необходимых критериев.

В процессе целеполагания рекомендуется придерживаться S.M.A.R.T. принципов («умных целей»):

Определенность, точность, ясность, недвусмысленность (Specific).

Изменяемость (Measurable).

Достижимость (Achievable).

Реалистичность, соотносимость с другими процессами (Related).

Конкретность по срокам выполнения (Time-bound).

4) Прогнозирование развития.

Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать ваша компания; просчитать все возможные преимущества, которые она получит вследствие принятия тех или иных решений.

Другими словами мы изучаем «цену вопроса», т.е. получаем понимание размера эффекта от ликвидации разрывов и стоимость работ по ликвидации этих несоответствий.

Задачи

- Прогноз изменений внешней среды.

- Оценка привлекательности возможностей и альтернатив.

- Оценка привлекательности мероприятий по ликвидации разрывов.

Прогноз рынка.

Долгосрочный (5-10 лет) и среднесрочный (1-3 года) прогноз развития рынка осуществляется на основе:

PEST-анализа (исходные данные для анализа макросреды);

Метода экспертных оценок;

Математических моделей: с помощью экстраполяции; на основе математических моделей (например, cash flow) и т.д.

Прогноз развития.

Пессимистический вариант - существующие условия работы не изменяются, улучшений нет.

Оптимистический (идеальный) вариант - все разрывы успешно ликвидированы, максимально возможная эффективность, недостижимый идеал.

Вероятный вариант - частичная ликвидация разрывов, рассчитанная на основе имеющихся в компании возможностей.

Оценка привлекательности.

Сопоставляя прогноз развития внешней и внутренней среды компании, можно сделать вывод о привлекательности возможностей и альтернатив.

Разработка набора инициатив и мероприятий по ликвидации выявленных разрывов и достижению желаемого целевого состояния.

Источниками инициатив и идей мероприятий могут выступать:

- сотрудники различных служб;

- участники каналов сбыта.

- информация о деятельности конкурентов;

- правительственные службы;

- данные маркетинговых исследований: возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей, неохваченных деятельностью конкурентов;

- научные разработки: возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований, новых технологий.

Как известно невозможно сразу делать все одновременно, поэтому из общего перечня улучшений необходимо выбраны те, которые удовлетворяют большинству ниже перечисленных критериев:

Доступны для бюджета компании;

Обеспечивают наилучшую финансовую отдачу, прибыльность;

Максимально соответствуют стратегическим целям, плану развития компании, не противоречат прочим бизнес-процессам.

Заключение

GAP-анализ показывает как стратегическая инновационная деятельность научно-исследовательских организаций и инновационных компаний связана с такими функциями управления научно-исследовательской организацией или инновационной компанией, как маркетинг, реализация проектов коммерциализации технологий, производство и др., что означает максимально широкую компетентность менеджеров организаций и инновационных компаний, отвечающих за формулирование и реализацию стратегии инновационного развития.

Результатом GAP-анализа может быть принятие нового плана развития компания или принятие отдельных решений, например о:

- Модернизации продукции, изменения функциональности продукции, репозиционировании в другой сегмент потребителей;

- Пересмотре ассортимента;

- Изменении порядка работы с поставщиками;

- Пересмотре структуры бюджета компании;

- Пересмотре ценовой политики

- Изменение системы скидок

- Введении инновационных бизнес-процессов;

- Пересмотре рекламных мероприятий для изменения имиджа товаров;

- Улучшении инфраструктуры по работе с клиентами;

- Повышении производительности отдельных процессов (количество звонков, контактов и т.д.);

- Мероприятиях повышения лояльности клиентов;

- Разработке (оптимизации) маркетинговой информационной системы;

- Реализации программы развития корпоративной культуры;

- Реализации программы стимулирования персонала;

- Программе инвестиций;

- Выделении в отдельную группу более перспективных клиентов.

- Пересмотре программы связи с общественностью - PR.

- Пересмотре программы особых отношений с органами власти - GR.

и многое, многое, многое другое…

Список литературы

разрыв потребность маркетинговый организационный

П.Ф. Друкер // Практика менеджмента; Вильямс, 2008 г.

2. Г.Я. Гольдштейн, А.В. Катаев // Маркетинг: учебное пособие для магистров; Таганрог: ТРТУ, 1999.

Размещено на Allbest.ru

...