Управление изменениями в организациях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Страница 2 из 24

Управление изменениями в организациях

Содержание

Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Типы структур управления компанией

Переход от линейно-функциональной структуры управления к матричной структуре управления компанией

Результаты перехода от линейно-функциональной структуры управления к матричной структуре управления компанией

Использование культуры "Бережливого производства" в компании

Оценка, успешности достигнутых целей, ради которых проводилось данное изменение

Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества	Недостатки
Низкие административные расходы, отсутствие дублирования функций	Возможна чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов
Легкость координации в функциональных областях	Проблемы межфункциональной координации
Эффективное решение стандартных профессиональных задач	Замедленность реакции на изменение внешней среды
Централизованный контроль важнейших решений руководством компании	Перегруженность руководства решением оперативных вопросов в ущерб задачам стратегического управления
Специализация и компетентность, развитие предметных навыков персонала в функциональных областях	Ведомственность, отсутствие у менеджеров системного подхода к решению проблем организации

Типы структур управления компанией

Линейно-функциональная структура управления.

При линейно-функциональной структуре управления компанией эффективность операционной деятельности компании достигается путем качественного выполнения возложенных на этих руководителей обязанностей, но такая структура не замкнута на конечного потребителя, не существует другой обратной связи, кроме как через генерального директора, обязанностью которого является взаимодействие с клиентом, как на этапе заключения договора, так и на этапе всего времени действия договора. При такой схеме генеральный директор сильно нагружен подобной деятельностью, не смотря на то, что ему необходимо заниматься разработкой стратегии развития организации.

Линейная ОСУ.



Рисунок 17. Линейная ОСУ

Пример такой структуры изображен на рисунке 17. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы:

Плюсы:

очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";

явно выраженная ответственность;

быстрая реакция на прямые приказания;

простота построения самой структуры;

высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

отсутствие вспомогательных служб;

отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Функциональная структура управления.

Функциональная ОСУ.



Рисунок.18. Функциональная ОСУ

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами (см. Рис.18), то она превратиться в функциональную.

Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т.п.

Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.

Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;

появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

значительное усложнение связей внутри предприятия;

появление большого количества новых информационных каналов;

появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

затруднение координации деятельности организации;

появление тенденции к чрезмерной централизации.

Органические (адаптивные) организации.

Органические или, как их еще называют, адаптивные ОСУ являются гибкими, т.е. способными быстро приспосабливаться к быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования организации.

Матричная структура управления.

Существует два основных (или классических) вида таких структур: дивизионные и матричные.

Матричные организационные структуры управления (см. Рис. 20) отличаются от остальных классических ОСУ тем, что они относятся к поли-административным структурам.

На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые, по завершении реализации возложенных на них задач, возвращаются обратно в свои структурные подразделения.



Рисунок 20. Матричная ОСУ

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы:

Плюсы:

возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;

снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;

значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;

своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Минусы:

подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из которого он пришел;

опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;

большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

На основе всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.

линейная функциональная матричная структура управление

Переход от линейно-функциональной структуры управления к матричной структуре управления компанией

Все процессы, действующие в компании, было решено перевести на матричный подход. Предварительная подготовка может устранить только острые углы, никак не удовлетворяющие требованиям матричной структуры управления организацией. Второй волной будет осознанное совершенствование компании изнутри: выстраивание правильного порядка взаимодействия подразделений, с переходом на полнофункциональную матричную модель управления организацией. Сейчас компания находится на отработке этой стадии совершенствования своей деятельности.

Изначально, чтобы осуществить переход от линейно-функциональной структуры управления организацией к матричной структуре, необходимо выполнить перераспределение зоны ответственности руководителей, ответственных за различные направления. Само по себе преобразование - процесс не трудоемкий. Для его выполнения нужно исключить пересекающиеся функции из зоны ответственности руководителя по одному направлению и включить их в зону ответственности того руководителя, который подходит для выполнения этих функций согласно матричной структуре управления. Не смотрят на простоту такого преобразования, оно является самым тяжелым и, возможно, самым сложным временем для всей компании. Обычно в компаниях, довольно давно существующих на рынке, все взаимоотношения по принципу руководства и организации работы очень прочно укоренились, созданы определенные, всем привычные, стереотипы взаимодействия с каждым руководителем подразделения, а так же и внутри подразделений, каждый сотрудник компании привык к своей зоне ответственности. Именно поэтому для изменения, казалось бы, почти незначительного момента в работе требуются колоссальные, по своим трудозатратам, усилия. Это было основной задачей совета директоров компании, поскольку никто кроме этих людей не перераспределит набор этих функций.

Что представляет собой перераспределение зон ответственности?

Перераспределение зон ответственности - это процесс при котором фактически производится переподчинение направлений, отделов, подразделений между различных отделов.

Пример: у сотрудника административного отдела, отвечающего за производство документации, произошел сбой системы внутренней программы компании. После перераспределения зон ответственности этот сотрудник может напрямую обратиться в отдел по информационным технологиям, путем создания заявки на устранение возникшей неисправности. Тогда как ранее он должен был сообщить о возникшей неисправности своему непосредственному руководителю - старшему администратору, а тот в свою очередь сообщал о случившимся руководителю административного отдела, который и должен был формировать заявку и направлять ее в отдел по информационным технологиям. После перехода с линейно-функциональной структуры управления на матричную структуру в компании появилась возможность сократить цепочку последовательных действий в случае, когда необходимо получить поддержку параллельного подразделения компании. Теперь сотруднику административного отдела нет необходимости даже ожидать подтверждения со стороны непосредственного руководства, достаточно только своевременно уведомить руководителя о случившемся и о предпринятых мерах к устранению.

Вопрос финансирования. Положительными сторонами матричной структуры управления являются возможности переложить часть работы по планированию бюджета компании на руководителей различных подразделений. Таким образом руководители предоставят совету директоров данные по бюджетам своих подразделении, где будет учтены расходные статьи касающиеся различных параллельных подразделений.

Пример: Руководитель одного из производственных направлений учитывает в бюджете своего направления все расходы начиная от офисной бумаги и заканчивая планированием использования арендуемой складской техники. Так же в бюджет включены расчеты по необходимому количеству персонала для выполнения работ заказанных клиентом в заявке. После предоставления всеми руководителями подразделений своих бюджетов планово-экономическому отделу компании остается только собрать бюджеты в одно целое и таким образом будет ясна полная картина по всей компании в целом. Так же это облегчает задачу кадрового подразделения в подсчетах необходимого числа сотрудников для того или иного подразделения компании. Так например руководитель подразделения службы главного инженера заранее будет знать какое количество сотрудников компании ему необходимо задействовать для выполнения той или иной задачи в каждом отдельно взятом подразделении, какое количество единиц техники необходимо взять в аренду или приобрести на планируемый период времени.

Результаты перехода от линейно-функциональной структуры управления к матричной структуре управления компанией

Первые результаты компания ощутила в общении с представительствами крупных мировых производителей. Менталитет партнеров разный, но требования ИСО 9001 - это единая методология управления производством, одинаково понимаемая специалистами разных стран. Многие заказчики были удивлены, когда в лице компании ООО "Логистическое агентство" нашли грамотных специалистов в этом вопросе.

ГОСТ Р ИСО 9001 «Системы менеджмента качества. Требования» устанавливает требования к системе менеджмента качества, которые могут использоваться для внутреннего применения организациями, в целях сертификации или заключения контрактов. Он направлен на результативность системы менеджмента качества при выполнении требований потребителей.

Разработан Всероссийским научно-исследовательским институтом сертификации (ВНИИС)

Внесён Управлением сертификации Госстандарта России

Принят и введён в действие Постановлением Госстандарта России от 15 августа 2001 г. № 334-ст.

Настоящий стандарт представляет собой аутентичный текст стандарта ИСО 9001-2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» и направлен на применение «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований.

Заменен: ГОСТ Р ИСО 9001-2008

Семейство стандартов ИСО 9000

Семейство стандартов ИСО 9000, разработано для помощи различным организациям внедрять эффективные системы менеджмента качества и обеспечивать их функционирование:

ГОСТ Р ИСО 9000

ГОСТ Р ИСО 9001

ГОСТ Р ИСО 9004

ГОСТ Р ИСО 19011

Второе, о чем необходимо сказать: методология матричного подхода выстраивает логику управления производством на всех стадиях (разработка, проектирование, закупка, производство, продажи и т.д.) в единую логическую цепь. Дело в том, что в компании годами складывалась система большого количества совещаний. Все вопросы, даже самые мелкие, в любом случае шли наверх, чтобы там, руководством это могло решиться. Матричный подход притягивает совещание, а так же сам процесс совершенствования к месту необходимого решения вопроса. Руководство компании задействуется только в решении стратегически важных производственных вопросов.

Третий показатель проделанной работы - это достигнутые результаты и их динамика. За первые четыре месяца, после начала внедрения проекта перехода на матричную структуру управления организацией, на 35% выросли объемы оказанных услуг, при неизменном количестве персонала компании. Объем прибыли компании от работы одного сотрудника так же был увеличен более чем на 30%. К этому моменту руководство компании пересматривает систему мотивации сотрудников компании. Что незамедлительно приведет к росту заработной платы всех сотрудников компании. Тем временем увеличение объемов предоставляемых услуг происходит равномерно. В результате этого в компании сложилась своеобразная модель увеличения объемов продаж оказываемых услуг и других показателей.

Использование культуры "Бережливого производства" в компании

Так же руководством компании было принято решений обратиться к культуре бережливого производства - "Lean production".

Бережливое производство -- это интерпретация идей Производственной системы Toyota американскими учеными. «Отец» Производственной системы Тойоты и бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства ещё в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства. Собственно, отсюда и родился термин lean, который за кружкой пива придумал Джон Крафчик, один из американских консультантов. Ведь как ещё назвать систему, способную эффективно производить множество видов продукции при низких удельных затратах? Lean, то есть «бережливое».

Виды потерь

Тайити Оно (1912--1990), отец производственной системы компании Toyota и бережливого производства, будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, выделил 7 видов потерь:

потери из-за перепроизводства;

потери времени из-за ожидания;

потери при ненужной транспортировке;

потери из-за лишних этапов обработки;

потери из-за лишних запасов;

потери из-за ненужных перемещений;

потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» 8-й вид потерь:

нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь -- мумри и мумра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Мумра -- неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы. Мумри -- перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени -- по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос, результаты которого были озвучены в докладе Веры Кононовой «Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006--2008 гг.»[7] на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др. Настоящим прорывом стала целевая программа внедрения Lean, принятая правительством Татарстана.

Таблица изменения показателей производительности в связи с переходом с линейно-функциональной структуры управления на матричную структуру управления компанией

Месяц	Ноябрь	Декабрь	Январь	Февраль	Март
Объем используемой складской площади, %	72	78	83	93	95
Объем не используемой складской площади, %	28	22	17	7	5
Количество персонала, человек	47	48	48	46	47
Количество клиентов, обслуживаемых на данном объекте	8	8	9	11	13
Количество заказов, обработанных по всем клиентам	11875	12045	16548	17996	18478

Главным условием соблюдения культуры бережливого производства в компании было приятно новое распределение ресурсов между подразделениями работающими с разными клиентами компании. Ранее на каждом подразделении было закреплено определенное количество ресурсов, необходимых для выполнения работ по поручению клиента. В связи с нововведением было принято решение о поддержании количества общих ресурсов в том объеме, который необходим для выполнения работ по поручению всех клиентов. Теперь нет закрепленного количества ресурсов за каждым подразделением. Ресурсы распределяются ежедневно в зависимости от полученных заявок от клиентов на каждое подразделение. Таким образом, оставив неизменными количество сотрудников в компании и объем складских площадей компания получила возможность обслуживать большее количество клиентов, чем своевременно и воспользовалось руководство компании.

Оценка, успешности достигнутых целей, ради которых проводилось данное изменение

Так какими же критериями следует руководствоваться, чтобы оценить работу руководителей направлений?

Достаточно трудно выявить критерии, по которым можно оценить эффективность матричной структуры, и в дальнейшем находить пути для улучшения. Эти критерии должны быть выработаны в самом процессе работы. Нужно оптимизировать матричную структуру, заставить ее действовать. Но одновременно уследить за всем не представляется возможным - нужно выявить основные процессы, по которым и следует потом производить оценку и выработку критериев. Перед руководителями по различным направлениям была поставлена эта задача - выявить ключевые процессы в своей области действий.

По критериям можно привести и такой пример: при использовании линейно-функциональной структуры управления организацией, массовый поток корректирующих воздействий представлялся как сигнал некорректной работы. Получалось, что, если имеет место массовый поток изменений чего-либо, то это значит, что что-то работает неверно. Это и является причиной неудовлетворительной оценки. Так происходило раньше. Если происходил процесс усовершенствования, то менялся не сам процесс, а итоговая продукция подгонялась под необходимые нормы качества. Вывод напрашивался сам собой: получалось, что на стадии разработки, продукция не была проработана должным образом и не могла соответствовать требуемым нормам. За этим следовало наказание тех лиц, кто был назначен ответственным за процесс проработки итоговой продукции.

При матричной структуре управления организацией поток корректирующих воздействий скорее является средством самоусовершенствования организации. Его будет правильным оценивать с положительной точки зрения, так как это процесс быстрой коррекции тех моментов, которые явно не соответствуют тем требованиям, тем задачам, которые были поставлены. И существуют специальные сотрудники в организации, которые определяют, что существуют отклонения, которые должны быть своевременно скорректированы. Постоянное совершенствование процессов - это состояние фирмы, в котором она должна пребывать, чтобы постоянно самосовершенствоваться и расти.

Так к чему мы, в итоге, приходим?

Мы подошли к самому главному. Есть линейно-функциональная структура управления организацией, есть матричная структура, которая, по сути своей, является переходным от функциональной к процессной. В компании уже 6 месяцев практикуется работа по матричной структуре управления. Руководство компании не разрушило линейно-функциональную систему, а только ее немного откорректировало.

Что это значит? Теперь компания берет все направления, по которым имеются заказы от основных клиентов компании, классифицирует их и выделяет эти направления, затем делает из них индивидуальные проекты и назначает руководителей на каждый проект.

Фирмы-клиенты каждый по-своему представляют себе проектное управление и функциональное управление, отсюда следует, что, они по-разному переходят от одного метода управления к другому

Стратегию управления мы посмотрели. А какова же тактика?

Генеральный директор как правило оказывается между двух огней. С одной стороны внешняя среда организации, в виде которой выступает заказчик, с другой - внутренняя среда компании. Задача которую ставит перед собой генеральный директор - это поиск адекватных решений текущих и возникающих проблем в компании при работе с клиентами. Он постоянно вынужден сопоставлять влияние внешней среды и отзывчивость внутренней. При матричной структуре внешней средой является клиент. А вот внутренней средой - является опыт, накопленный за многие годы работы компании. Даже в случае когда клиент ставит перед компанией не стандартную задачу, за которую он готов платить, следует учитывать готовность и возможность компании в полной мере удовлетворить желания клиента и выполнить поставленную клиентом задачу.

В компании выделено 3 базовых направления, которые отнесены к доходоприносящим. В каждом направлении есть свой руководитель-разработчик, а так же есть технический руководитель, который будет вести проект после того как все процессы по этому проекту будут налажены. Соответственно, в каждом базовом направлении сформированы 3 проектные линии. Основная задача руководителей, отвечающих за базовые направления, - это взаимодействие с клиентом. Но с клиентом взаимодействуют уже не те самые первые юридические лица, которые заключили договор, а те, кто выполняют заказ, формируют перечень требований к услугам компании. Отсюда формируются 3 блока клиентов по направлениям. Эти клиенты определяют требования к предоставлению будущих услуг. Ведь никто, по мимо клиента не знает, что именно ему необходимо. Тем не менее, когда предоставитель услуг на протяжении длительного периода времени работает с клиентом, знает всю его специфику деятельности, его потребности, то он может вести наиболее активную политику в его отношении, убеждает его, какие именно услуги наиболее целесообразно использовать. Но для нас является самым главным - правильное построение процесса.

Руководитель базового проекта назначается приказом генерального директора. Он, в свою очередь, ведет этот проект через группу руководителей направлений и менеджеров коммерческого отдела. В зависимости от объема проекта можно назначить руководителей индивидуальных проектов (при крупном проекте), а можно назначить руководителей группы проектов (при меньшем размере проекта). Это и есть коллектив, который воплощает работу по данному базовому проекту, возглавляемому его руководителем. Таким образом замыкаются контуры обратной связи на клиента через руководителей базовых проектов, еще более высвобождая генерального директора для решения стратегических вопросов развития компании.

Надо иметь ввиду, что все совершенствования процессов направлены, так же, и на снижение производственных затрат компании. Без этого не является возможным достичь максимальной эффективности работы компании, по какой бы схеме она не работала.

Как компания стимулирует деятельность персонала?

Это вопрос заработной платы. Есть постоянная часть заработной платы, которая жестко закреплена, и есть переменная часть заработной платы (так называемая премиальная часть), которая зависит от коэффициента эффективности работы конкретного сотрудника компании. Чем больше разница между постоянной и переменной частями, тем выше стимул у сотрудника. В компании 60% - постоянная (в принципе человек может на нее нормально прожить) и 40% это переменная часть - начисляется согласно коэффициента эффективности и результативности работы каждого сотрудника. Дальше уже генеральный директор ничего не решает. Социальная политика в компании построена следующим образом - помогай сотрудникам, но сделай так что бы коэффициент эффективности работы каждого сотрудника поднимался переменной частью заработной платы. Таким образом достигается максимальная эффективность и результативность каждого сотрудника компании, да и всей компании в целом.

В компании проводится и социальная политика: помощь в обучении, материальные выплаты и т.д. Есть социальный пакет - это практически два фонда заработной платы. Притягательная социальная политика, с одной стороны, и требовательность к выполнению обязанностей - с другой стороны. С одной стороны люди должны понимать, что если с ним случиться беда, то он не будет брошен. С другой стороны, если человек проявил себя, то он будет замечен и вознагражден соответствующей оплатой.

Сервисные услуги

Если есть тематическое управление проектами, функциональное управление и управление заработной платой, то можно считать, что основные рычаги управления компанией включены, и эта компания не должна потерпеть поражение на свободном рынке предоставляемых ею услуг.

Ключевые бизнес - процессы компании.

Поиск заказов и клиентов

Разработка перечня предоставляемых услуг

Оказание услуг клиенту

Анализ удовлетворенности клиента

Заключенный контракт - это начало бизнес-процесса. Процесс заключения контракта - это очень ответственная работа, которой занимаются высококвалифицированные специалисты, которые должны предвидеть, с может ли компания выполнить обязательства по этому контракту, на сколько реальны требуемые сроки выполнения, реальна ли оплата за выполнение. Уровень точности работы коллектива, заключающих контракты, степень их профессионализма будут определять финансовый успех всей компании.

Придерживаясь бюджетной схемы выполнения контракта, компания уберегает себя от финансовой неэффективности.

Компания находится еще на начальной стадии понимания рисков. Руководство компании выявляет возможные риски и постоянно документирует их.

Перечень процессов по ведению всех видов хозяйственной деятельности компании - это самое главное. Если компания выделила, сформулировала эти процессы, распределила ответственность за выполнение этих процессов, т.е. назначила ответственных, за выполнение процессов, определила критерии оценки эффективности выполнения этих процессов, то можно говорить о том, что компания перешла на матричную структуру управления.

Библиография

Быкова А., 2003, Организационные структуры управления, Москва, ОЛМА- ПРЕСС ИНВЕСТ: Институт экономических стратегий

Размещено на Allbest.ru

...