Организация XXI века

Размещено на http://www.allbest.ru/

34

Курсовая работа

Организация XXI века

Содержание

Введение

1. Методы лидерства

1.1 Концепция лидерства

1.2 Стили руководства

1.3 Методы воздействия

2. Организация 21 века

2.1 Понятие миссии организации

2.2 Понятие цели организации

2.3 Стратегия

2.4 Организационная эффективность

3. Сопротивление

Заключение

Список литературы

Введение

Цели организации -- это конкретные намерения о реализации миссии. Миссия не должна остаться только лозунгом, декларацией, а должна реализовываться через конкретные цели. Цель есть тот желаемый конкретный результат, на достижение которого направлены усилия организации.

Любая организация, как система взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, - ресурсов и видов деятельности (процессов), существует до тех пор, пока производимая ею продукция (услуга) будут востребованы потребителем. Поэтому, как и всякая система, стремящаяся к выживанию, она должна устанавливать для себя способы и методы управления ресурсами и процессами (в том числе и производственными) таким образом, чтобы обеспечить как можно более длительное пребывание на рынке. Это достигается путем настройки всех процессов и распределения ресурсов в направлении создания продукции (услуг), соответствующих требованиям, запросам, пожеланиям потребителей.

Сегодня потребителя интересует не просто качество приобретаемой продукции. Его интересует, способна ли организации постоянно поставлять продукцию нужного качества на рынок. Это требует соответствующего подтверждения со стороны организации в виде распределения ресурсов и управления процессами, направленными на постоянное обеспечение качества продукции (услуги).

Актуальность работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме лидерства в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость. Теоретическое значение изучения проблемы лидерства заключается в том, что избранная для рассмотрения проблематика находится на стыке сразу нескольких научных дисциплин.

Объектом данного исследования является анализ условий "Лидерство. Теории лидерства".

При этом предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.
Целью исследования является изучение темы с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований по сходной проблематике.

Инновационное поведение сотрудников входит в явное противоречие с принципами построения большинства современных организаций. Поэтому пока его присутствие в компаниях может быть лишь точечным - в моменты случайного совпадения необходимых обстоятельств: лидера; стимулирующих систем управления; сотрудников, обученных инновационным инструментам; отрасли, зарабатывающей на уникальности. Перевод идеи лидерства из просто красивой идеи в разряд систем управления требует разработанного, развитого инструментария от философии управления до систем стимулирования сотрудника. Отдельные разработки уже ведутся в этом направлении: концепция внутреннего клиента, переопределение менеджмента как маркетинговой деятельности. Они призваны создать основу для экологически чистой практики корпоративного управления, способной поощрять и поддерживать инновационное поведение сотрудников.

1. Методы лидерства

1.1 Концепция лидерства

Методология управления организацией заключается в следующем:

-все виды деятельности (процессы) должны быть обеспечены необходимыми ресурсами,

-характер преобразования ресурсов, с целью производства продукции (услуги), осуществляется в соответствии с установленной технологией,

-технология определяет способ реализации процесса (технологии производства продукции, разработки стратегии, обеспечения качеств и т.д.).
Одним из ключевых процессов любой организации всегда являлся и является менеджмент качества.

На разных этапах развития человеческого общества этот вид деятельности находил свою реализацию через применение различных технологий. Проявляющееся при этом противоречие между затратами (ресурсами), необходимыми для реализации технологий, и качеством продукции (услуг) разрешалось за счет потребителя, поскольку затраты на обеспечение качества становились частью себестоимости продукции и, следовательно, ее цены.

В настоящее время предприятия и организации, стремясь обеспечить свою конкурентоспособность, внедряют различные подходы к обеспечению менеджмента качества. Одни вкладывают значительные ресурсы в маркетинговый подход, другие ориентируются на внедрение информационных технологий или делают ставку на управление персоналом и т.д. Однако, как правило, эти действия не дают должного эффекта, поскольку они направлены на совершенствование отдельных видов деятельности, без учета необходимости сбалансированного развития всей организации, как системы в целом. Сложившаяся ситуация ставит перед организациями проблему разработки и внедрения качественно новых технологий менеджмента качества. Одна из таких технологий определена в международных стандартах ИСО серии 9000 версии 2000 года. Суть ее заключается в комплексном, системном подходе к менеджменту, в установлении ресурсов и процессов, в управлении этими процессами для обеспечения качества продукции (услуг) в соответствии с требованиями потребителей.

Современные тенденции в изучении проблем и формировании моделей управления организациями явно свидетельствуют об определенной эволюции в понимании основных механизмов, влияющих на конкурентоспособность компании. В течение прошлого века твердое убеждение в необходимости жесткого администрирования, обезличенных процедур и административных методов воздействия сменилось концепцией менеджмента как сбалансированной системы управления ресурсами компании, учитывающей природу каждого типа ресурса. Не так давно стало вновь популярно слово "лидерство". На страницах журналов и на различных конференциях так или иначе обсуждался вопрос: "Лидерство: реальная проблема или популярный лозунг?"

Лидерство в классическом варианте рассматривается как особое качество, модель поведения человека или компании, обеспечивающие передовые позиции. В результате возникло отношение к лидерству как к новой модели управления, способной обеспечить выживание компании в условиях изменений.

В социальных науках модель означает не описание закона природы или закона функционирования компании, а некую совокупность представлений, даже верований. В социологии управления это совокупность представлений менеджеров, исследователей, консультантов об эффективном или неэффективном инструменте управления организацией. В период стабильного развития экономики модели рождались в тиши академических кабинетов на основе анализа деятельности многих организаций. В период изменений статистические закономерности, ориентирующие бизнес на копирование, уже не обеспечивают конкурентоспособность, идет поиск уникальности. Одной из моделей управления, придающей компании уникальность, и должно стать лидерство.

Концепция лидерства как системы управления еще не проработана в такой же степени, как концепция менеджмента. Есть лишь общее понимание, разделяемое практически всеми исследователями: лидерство, как система управления, должно стимулировать инновационное поведение сотрудников, обеспечивающее постоянное рождение и использование нового знания на всех уровнях организации. Таким образом, можно выделить как минимум две черты новой системы управления:

1. Обеспечение инновационного поведения сотрудников компании.

2. Обеспечение воспроизводства лидеров на всех уровнях организации.

При такой интерпретации понимание роли лидера в организации требует некоторого пересмотра. Условие присутствия лидеров на всех уровнях организации означает наличие лидера-грузчика, лидера-швеи-мотористки, лидера-продавца и т.д. Все же обычное наше представление о лидере связано с некой героической личностью - Шварценеггер, Сталлоне или "хотя бы" Петр I. Кто же такой лидер - грузчик, который вовсе не стремится к завоеванию или хотя бы спасению мира, который чувствует себя вполне комфортно в земной роли грузчика?

Можно обратиться к практикам - руководителям компаний, которые заказывают тренинги лидерства для своих сотрудников, и задать им вопрос: как должно измениться поведение сотрудников после прохождения ими такого тренинга? Наиболее часто встречаемый ответ: ожидаем инновационного поведения, то есть хотим, чтобы сотрудники без указания сверху не просто хорошо исполняли инструкции и должностные обязанности, а думали, анализировали, как можно работать эффективнее, подавали рационализаторские предложения (производство), идеи по снижению времени обработки грузов (логистика), искали способы повышения качества обслуживания клиентов (продажи). Идея узнаваема. Пусть люди сами не только используют знания, но анализируют и распространяют - это из теории управления знанием; пусть сами занимаются улучшениями процедур и правил - это идея непрерывного улучшения процессов компании; пусть они поднимут голову и видят не только свой участок, но и всю картину целиком - это уже тотальное управление качеством. Все идеи не новы, более того, уже как методы хорошо простроены, но примеров их реализации меньше, чем хотелось бы. В чем причина? Самые красивые идеи управления упираются в обычный человеческий фактор, в скучное позевывание простого сотрудника "а мне это надо?", не решаемое никакими системами стимулирования. Теперь ставится задача: простого сотрудника превратить в лидера.

Лидеры - это люди, у кого загораются глаза от новой идеи, кто хочет "расти над собой", кому все новое интересно. Один из лозунгов, который можно прочитать в литературе по современным тенденциям в управлении бизнесом: "Лидерство в каждом, приводящее к лидерству организации".

Есть ли место лидерству как характеристике человеческого ресурса в мире регулярного менеджмента? Несколько наблюдений на эту тему:

1. Лидерство подразумевает самостоятельность, независимость, новизну. Регулярный менеджмент - управляемость, как предсказуемость настоящего и будущего, более того, его детерминированность. Известный феномен системного сопротивления, который знаком всем консультантам в области управления изменениями: хорошо поставленные, привычные системы планирования, бюджетирования, контроллинга, зашитые в информационную систему, отлаженные бизнес-процессы становятся самым большим препятствием на пути внедрения организационного изменения. Простроенные взаимосвязанные процессы пронизывают каждую клеточку компании. Даже небольшое на вид изменение затрагивает практически всю организацию.

2. Введение регулярного менеджмента резко снижает зависимость компании от личности менеджера - мечта большинства российских собственников. Менеджмент может быть безличностным, лидерство - всегда личностно. Лидер не может спрятаться за процедуру, норму, правило. Лидер обязан демонстрировать инновационное поведение, его задача менять, повышать эффективность, влиять на сотрудников, побуждая их к действию. В компании регулярного менеджмента лидер на низших и средних уровнях иерархии становится злом, разрушающем стройную систему управления.

3. Способность видеть дальше и влиять на поведение других - это способность принципиально иного типа работника. Он задумывается не просто над более эффективным выполнением работы. Он обучается навыкам, знаниям, инструментам преобразования рабочей среды. Это не знание выполнения работы, а знание преобразования. Это качественно иное знание. Оно меняет саму сущность человеческого ресурса. Обученные люди, которые становятся генераторами нового знания, попадают в ситуацию бывшей цветочницы из "Пигмалиона" Бернарда Шоу: новая культура требует нового общества. Обучение методам преобразования среды (принятию решений, анализу работ, выделению первопричины, техникам влияния и т.д.) меняет культуру человека, его восприятие организации, ему становится тесно и неинтересно в рамках жестких систем.

4. Еще одно противоречие, которая встречается при попытках использовать концепцию лидерства как концепцию управления: восприятие личности лидера на вершине организации. Мечтой всех акционеров, которые решаются на значительные организационные изменения, является генеральный директор с сильной харизмой. Молва часто приписывает харизматическим личностям способность видеть дальше, понимать больше, знать то, что не знают другие. В какой-то степени это супер-герой. Он один такой - героический лидер, рядом с ним никого не поставишь. Все остальные ниже - они последователи. Одно из наиболее популярных определений лидерства сегодня: лидерство определяет наличие последователей. Роль последователей при преобразованиях необыкновенно важна. Лидера берут на прорыв, на реорганизацию, на изменения. Но организационные изменения имеют одну особенность. Они нарушают стабильность, привычное, удобное, комфортное. Как бы грамотно ни проводились изменения, компания в любом случае попадает в сумеречную зону, зону тревоги и неопределенности. И в этой ситуации наличие харизматичного лидера, в которого верят последователи, верят беспредельно, без ненужных и мучительных сомнений, значительно облегчает проведение изменений в компании, как минимум - в той ее части, где есть последователи.

Но оборотная сторона присутствия героического лидера в организации заключается в том, что, если в компании есть последователи, значит есть и те, кто ими не являются. То есть существует некая граница, которая отделяет преданных лидеру людей от всех остальных. Появляется группа. А дальше начинают работать законы групповой динамики, основным из которых является закон сохранения группы. Сохранение группы требует доказательств, что лидер имеет право на лидерство, появляется необходимость противопоставления "мы - они". Имидж начинает управлять человеком, появление героического лидера в компании неизбежно приводит к поляризации, расхождению интересов, конфликты становятся явными, "до победы": кто не с нами - тот против нас. Возможно ли лидерство рядом с героическим лидером? - Нет. Независимость суждений и новые идеи допускаются, только если они совпадают с течением мысли лидера.

Есть ли альтернативная модель? Конечно. Это - разделенное лидерство. Лидерство как координация деятельности многих лидеров. Однако разделенное лидерство предъявляет очень серьезные требования к личности: высокая чувствительность и в то же время устойчивость к изменениям, навыки управления парадоксами, самодостаточность и многое другое. А самая главная проблема - непривычный имидж, противоречащий устойчивым представлениям о сильном лидере.

Грегори Ватсон: "Под лидерством в широком смысле обычно подразумевают стремление двигаться вперед, завоевывать новые позиции. Лидерство в организациях чаше всего отождествляют с некоторой иерархической структурой, в которой лидеры присутствуют на всех ее уровнях, начиная с высшего руководства, отвечающего за выработку общей стратегии организации, внедрение новых технологий и определение номенклатуры продукции, и кончая мастерами, руководящими решением производственных задач, подчиненных общей стратегии организации. Такое представление о лидирующей роли руководителей всех уровней особенно справедливо применительно к обеспечению качества, где лидеры должны быть постоянно нацелены на решение задач, связанных с завоеванием организацией конкурентных преимуществ перед соперниками. Если организация перестает двигаться вперед, стагнирует или становится жертвой закона роста энтропии, то мало вероятно, что она сумеет выжить в перспективе.

Только осознанные усилия руководства, направленные на развитие организации, способны обеспечить ей долговременное процветание. Поэтому руководители организации обязаны рассматривать любые текущие успехи как очередной шаг к обретению долговременной мощи".

1.2 Стили руководства

Стиль руководства - это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации.

При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать по меньшей мере три фактора:

1. Ситуация на данный момент - спокойная, стрессовая, неопределенная. В ситуации цейтнота оправдан авторитарный стиль лидерства (аврал на работе - необходимо срочно решить данную проблему).

2. Тип проблемы. К решению сложных проблем необходимо привлекать экспертов, организовывать обсуждения, и здесь необходим демократический стиль лидерства.

3. Коллектив - особенности по полу, возрасту, времени существования. Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватен демократический стиль. В творческих коллективах и при решении творческих задач - либеральный стиль лидерства (ситуация типа мозгового штурма и т.д.).

Существует два подхода к определению стилей руководства:

1. Поведенческий подход выделяет автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства. Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление. Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами.

В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.

2. Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

а) отношения между руководителем и коллективом;

б) структура задачи;

в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации. Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль, поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.

Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной ситуации.

1.3 Методы воздействия

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование. Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика Этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем - в ходе диалога с собеседником -получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала.

Если проанализировать миссии известных компаний, то можно сделать вывод о том, что организация, которая учитывает общественно значимые интересы государства, получает большие преимущества.
Миссия должна иметь гуманный характер. «Благосостояние -- для всех!» -- провозгласил Л. Эрхард, начиная свои реформы в послевоенной и разрушенной Германии. И провел их успешно, постоянно разъясняя населению, какие трудности им вместе надо преодолеть. «Приватизация -- любой ценой!» -- провозгласил А. Чубайс и быстро реализовал сказанное, но население не ощутило позитивных результатов и не поддержало реформу.
Кроме общества в целом, на миссию оказывают влияние: рынок, потребители, руководители организации, сотрудники, собственники акций, партнеры, местное сообщество. Миссия пересматривается в соответствии с изменениями, происходящими в компании. Миссия должна быть понятна и доведена до каждого работающего в компании, так как в современном конкурирующем мире бизнеса для выживания компании нужна коллективная воля. Каждый работник, являясь элементом системы, должен хорошо понимать, куда движется система, знать, на каком отрезке траектории своего развития она находится в настоящий момент, и представлять тенденции развития.

Чтобы представить себе устройство создаваемой организации, потребуется изучить взаимодействие нескольких ключевых факторов. Именно благодаря взаимодействию этих факторов, организация развивается как единое целое, выполняя заданную функцию.

Модель представляет внутренние элементы, присущие непосредственно самой организации (миссия, цели, стержневые цели и ценности, люди и квалификации, системы, стратегия, культура, структура, процессы бизнеса), и ее внешнее окружение.

2. Организация 21 века

2.1 Понятие миссии организации

Миссия организации - это образ компании, предназначение компании, ее кредо, выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. В миссии должна быть заключена философия управления, а формулировка миссии должна представлять собой установку для всего персонала компании. Она должна быть короткой, точной и понятной для всех работающих. В формулировке миссии необходимо отразить: запросы потребителей, сотрудников, собственников и общества; главную цель; продукт, который производит предприятие; технологии, которые использует предприятие; следует указать, на каких рынках работает, какие ценности проповедует, а также принципы деятельности. Миссия -- это то, ради чего существует организация. Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства организации на вопросы: «Кто мы? Что производим? Куда движемся?»

Миссия должна включать в себя общественно значимые приоритеты, соответствовать высшим идеалам общества. Известный японский предприниматель К. Татеиси отмечал: «Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше всех». Г. Форд так сформулировал свою миссию: «Я хочу производить для людей самые надежные и дешевые автомобили». Миссия влияет на имидж, привлекает покупателей, влияет на деловую среду, придает организации определенность и индивидуальность.

Она предъявляет требования к сотрудникам.

Если проанализировать миссии известных компаний, то можно сделать вывод о том, что организация, которая учитывает общественно значимые интересы государства, получает большие преимущества. Миссия должна иметь гуманный характер. «Благосостояние -- для всех!» -- провозгласил Л. Эрхард, начиная свои реформы в послевоенной и разрушенной Германии. И провел их успешно, постоянно разъясняя населению, какие трудности им вместе надо преодолеть. «Приватизация -- любой ценой!» -- провозгласил А. Чубайс и быстро реализовал сказанное, но население не ощутило позитивных результатов и не поддержало реформу.

Кроме общества в целом, на миссию оказывают влияние: рынок, потребители, руководители организации, сотрудники, собственники акций, партнеры, местное сообщество. Миссия пересматривается в соответствии с изменениями, происходящими в компании. Миссия должна быть понятна и доведена до каждого работающего в компании, так как в современном конкурирующем мире бизнеса для выживания компании нужна коллективная воля. Каждый работник, являясь элементом системы, должен хорошо понимать, куда движется система, знать, на каком отрезке траектории своего развития она находится в настоящий момент, и представлять тенденции развития.

2.2 Понятие цели организации

Цели организации -- это конкретные намерения о реализации миссии. Миссия не должна остаться только лозунгом, декларацией, а должна реализовываться через конкретные цели. Цель есть тот желаемый конкретный результат, на достижение которого направлены усилия организации.

Цель -- это тот самый стержень, вокруг которого и формируется оргаж-зация как единая система.

Среди множества целей надо уметь выбрать, увидеть стержневые цели и ценности, то, что действительно архиважно и без чего организация не сможет реализовать свою миссию. Опрос менеджеров, работающих в крупных дистрибьюторньгх фирмах, показал, что основными ценностями для своих фирм они называют: честность, необходимость прибыли и удовлетворение потребителя. Стержневыми ценностями для парков Диснея являются: безопасность, вежливость, эффективность.

Выработка стержневых целей и ценностей имеет глубокий смысл: они должны учитывать меру социальной и этической ответственности организации перед обществом. Например, при развитии нефтедобывающего комплекса на Самотлоре (Тюменская область, Нижневартовск) стержневой целью должна была бы стать охрана окружающей среды, но этого не произошло, и общество получило еще одну территорию с кризисной экологической ситуацией. Цель надсистемы (общества, региона) была игнорирована интересами системы (корпорации, отрасли).

При разработке целей необходимо помнить о противоречивости целей отдельных элементов системы, системы и надсистемы, системы и ее внешнего окружения.

Цели соответствуют разным иерархическим уровням. Генеральная цель организации -- основа для постановки целей ее подразделений. Иерархию и соподчиненность целей, сформированных организацией, называют деревом целей.

По временному диапазону цели бывают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Основные требования при постановке целей: достижимость, гибкость, приемлемость, конкретность, измеримость и совместимость.

2.3 Стратегия

Стратегия - один из рычагов осуществления миссии и достижения целей.

В Оксфордском словаре английского языка дано следующее определение: «Стратегия - искусство главнокомандующего, искусство планирования и ведения крупных военных операций и войны в целом, в отличие от тактики - искусства руководства войсками в бою или при приближении противника». О стратегии написано множество книг, и бизнесмены взяли на вооружение этот термин, используемый военными. Большинство деловых людей согласится с определением Наполеона: «Стратегия -- это запланированная маневренность». С другой стороны, тактика -- это разработка, подготовка и ведение непосредственно боевых действий. Тактика и стратегия не равнозначны: тактикой занимаются лейтенанты, стратегия же -- работа генералов. Таково толкование стратегии военными. Исследуя организационные системы, мы употребляем термин «стратегия» для описания явления, оказывающего длительное влияние на характер организации. Стратегию как долговременный замысел можно осуществить только в том случае, если он не противоречит реальности. Например, фирма берет как одну из главных стратегию обновления продукции (инновационная стратегия). При этом фирма не располагает ни соответствующими профессиональными, ни финансовыми ресурсами. Неправильное применение и неправильный выбор стратегии ведут к конфликтам, срывам, постоянным изменениям внутри организации, что отрицательно сказывается на ее работе.

Стратегия иногда определяется как метод, посредством которого компания планирует создавать уникальные ценности (товар или услуги). Каким образом, с помощью каких средств и действий организация собирается достичь цели в изменяющихся условиях? Исходя из уникальности, неповторимости миссии организации, каждая компания вырабатывает свою уникальную стратегию. Существует столько стратегий, сколько компаний.

Выделяют общекорпоративную стратегию, которая определяет на перспективу общее направление деятельности организации. Можно выделить: предпринимательские (деловые) стратегии и функциональные стратегии (маркетинговая, финансовая, производственная, исследований и разработок, управления). Мировой опыт компаний показывает, что многочисленные стратегии призваны обеспечить результат с помощью трех основных стратегических направлений: организационная эффективность; инновация (обновление) продукции; близость к потребителю.

2.4 Организационная эффективность

Организационная эффективность. Компании, следующие по этому направлению, разрабатывают стратегии, которые снижают производственные затраты, постоянно меняют функциональную и организационную структуры с целью повышения эффективности. Инновация (обновление) продукции. Компании, следующие этому направлению, сосредоточены на стратегии постоянного обновления продукции, услуг, поиска инноваций. Примерами компаний, пользующихся этой стратегией, могут служить «Сони», «Сименс»
Близость к потребителю. Это важнейшая стратегия для компаний, зависящих от потребителей. Для них важен сервис, лестный для клиентов, завоевывающий потребителя. Потребитель пользуется услугами этой фирмы, даже если цены там значительно выше. У таких фирм появляются «ярые фанаты», которые продвигают товары или услуги компании.

Легендарное «Нет проблем!» тоже относится к этому классу.
Фирма, которой не удается разработать действенных стратегий хотя бы по одному из трех этих направлений, никогда не сможет стать компанией мирового класса, будет постоянно испытывать трудности.

Непосредственное существование и развитие организации во многом зависят от тактических успехов. В свою очередь тактика опирается на процессы бизнеса, структуру и системы, которые действуют в организации.

Использование тактики для получения преимущества перед конкурентами может одновременно оказать длительное влияние на характер организации. Однако если продолжать применять одни и те же тактические методы, несмотря на изменения, они станут преградой на пути к инновациям, внесут элемент организационной инертности, не учитывающей условия среды.

Процессы бизнеса -- это основные процессы, обеспечивающие создание продукта или услуги. Например, в небольшом медицинском центре ключевыми процессами будут: прием больного, определение диагноза, лечение, выписка с последующим наблюдением. Для промышленного предприятия основные процессы -- поиск оригинальной идеи; разработка соответствующего типа продукции; производство продукции (производство может состоять из множества разных технологий); сбыт готовой продукции.

Процессы бизнеса -- важнейший элемент любой организации. Но чтобы не стать тормозом в эволюции организации, они должны меняться в соответствии с изменением внутренних и внешних условий,

Структура организации -- это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Структура характеризует конкретную систему (организацию) со стороны ее строения. Элементами формальной структуры являются подразделения (команды, отделы, отделения) и управленческая иерархия. Структура определяет, может ли компания быть быстродействующей и гибкой. Как и стратегии, организационные структуры имеют множество вариантов. В условиях неопределенности и постоянных изменений любая структура будет временной.

Системы -- это хорошо отработанные процедуры, стимулирующие функционирование и развитие организации. Если в организации хорошо работают системы планирования, контроля, информации, мотивации и признания, обучения кадров, то можно говорить об успешной организации.

Люди и квалификации -- важнейший ресурс любой организации. Прежде чем определить типы людей, нужных вашей организации, необходимо определить стержневые квалификации для процессов бизнеса и достижения поставленных целей. Стержневые квалификации вносят неравнозначный и уникальный вклад в создание итогового продукта, идущего к потребителю, и при этом служат источником конкурентного преимущества. Стержневые квалификации для каждой конкретной компании специфичны. Например, стержневая квалификация «Хонды» (двигатели и силовые поезда) дает ей явное преимущество в производстве автомобилей, мотоциклов, газонокосилок и генераторов. Именно благодаря специалистам по двигателям автомобиль «Хонда» потребляет бензина намного меньше, чем другие автомобили того же класса. Для высшего учебного заведения стержневыми квалификациями являются профессорско-преподавательский состав, для ресторана -- повара и т.д.

Согласование действий по всем этим направлениям -- залог успеха повышения квалификации и способностей сотрудников организации.
Культура внутренней жизни организации -- это образ жизни, мышления, действия. Понятие организационной культуры в последние годы переосмыслено. Оно трактуется на основе двух основных моментов: с точки зрения ценностей, превалирующих внутри организации и с точки зрения национальных культур. Этот последний аспект имеет особое значение в современных условиях интернационализации и глобализации бизнеса. Культура есть «способ, которым мы выполняем работу». Она проявляется в поведении и речи людей в организации, основывается на совместных взглядах и убеждениях ее членов.

Необходимость периодических изменений не вызывает сомнений. На изменения необходимо реагировать быстро и четко. Обладать видением ситуации и предвидеть, как она будет меняться -- ценное качество любого руководителя и менеджера.

3. Сопротивление

Существуют факторы, которые будут замедлять осуществление перемен в организации. Одним из самых важных факторов является сопротивление изменениям со стороны работников компании. Организации без людей нет, поэтому чтобы осуществить изменения надо заручится поддержкой сотрудников компании. Это потребует многих усилий: понимания, почему возникает сопротивление, как на него реагировать, знания методов преодоления сопротивления. Изменения происходят во внутренней среде организации, а значит, затрагивают организационную культуру.

Ее роль в осуществлении изменений велика. Культура -- тонкая материя, затрагивающая каждого. Это требует от руководителей осторожности и внимательности при принятии любых решений, связанных с проведением изменений.

Реализация выбранного стратегического курса предполагает, как правило, масштабные организационные изменения, такие как реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменение культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации; введение новых методов контроля и многое другое. Люди в организации (или, по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются этим изменениям.

В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущего каждому человеку: люди вследствие своей человеческой природы ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

Непонимание обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

Разная оценка последствий связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в ее преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии. Некоторые люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т.п. Реакция на сопротивление может быть различной. Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое представляется им сопротивлением осуществлению стратегии. В таком случае необходимо разобраться в различных вариантах и нюансах такого явления.

Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях: организационный уровень, уровень группы, уровень индивида.

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления и свои приемы воздействия с целью уменьшения сопротивления.

На организационном уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественного мнения. Существующие структура и культура не могут быстро приспособиться к новым стратегическим требованиям и измениться. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов.

Один из путей уменьшения сопротивления -- системный подход к изменению. Однако сложность заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое. Таким образом, системный подход предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между различными частями системы, например, путем изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.

При проектировании осуществления стратегии необходимо иметь в виду, что корпорация как система включает в себя не только формальные группы (управления, отделы, сектора и т.д.), но и неформальные, например, группы «ветеранов» организации или активных пользователей Интернет. Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии (в идеале -- на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться передача (в порядке обратной связи) результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которые непосредственно затрагивает стратегическое изменение; проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовала группа; организация новой информационной сети, чтобы каждый мог узнать о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения. Привлечение на свою сторону членов влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние также и на уровне индивидуального сопротивления изменениям.

Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида -- члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) и поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут таить в себе свою личную обеспокоенность относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к изменению поведения сотрудника. Легко распознаваемое сопротивление реализации стратегии встречается не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и «тупиковыми ситуациями» на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в этих целях сам процесс изменения. Это может принимать форму оппозиции по отношению к конкретному изменению. По существу же изменения являются средоточием постоянных и неизбежных напряжений и различий между отдельными личностями, организациями, группами и подразделениями. Проблемы, с которыми при этом приходится сталкиваться, лежащие в их основе конфликты, которые приходится улаживать менеджеру, могут иметь мало общего с предлагаемым конкретным изменением. Интерес и энтузиазм людей по отношению к предложенной стратегии могут быть в большей степени связаны с личными выгодами, которые они желали бы получить, чем с выгодами организации, которые должно принести изменение.

При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем стоящей перед развивающейся организацией.

Ансофф под сопротивлением понимает многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.

С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет из себя естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.

...