Виды организационных структур управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Организационная структура управления предприятием

1.1 Основные типы организационных структур управления

1.2 Основные виды организационных структур управления

1.2.1 Линейная организационная структура

1.2.2 Функциональная организационная структура

1.2.3 Линейно-функциональная организационная структура

1.2.4 Дивизиональная организационная структура

1.2.5 Проектная организационная структура

1.2.6 Матричная организационная структура

2. Анализ организационной структуры управления предприятием

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ организационной структуры управления

2.2.1 Описания организационной структуры управления

2.2.2 Функциональные обязанности сотрудников предприятия

2.2.3 Недостатки представленной организационной структуры

2.2.4 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления

Заключение

Список литературы

Введение

Темой данной курсовой работы является «Виды организационных структур управления». Для изучения данной темы необходимо рассмотреть следующие понятия:

Организационная структура управления;

Бюрократические организационные структуры;

Адаптивные организационные структуры;

Линейная структура управления;

Функциональная структура управления;

Линейно-функциональная структура управления;

Дивизиональная структура управления;

Проектная структура управления;

Матричная структура управления.

Также необходимо изучить методические указания по проектированию рациональных организационных структур.

Организационная структура управления предприятием в последнее время рассматривается как основной механизм, определяющий эффективность деятельности предприятия. Развитие рыночной конкуренции ставит вопрос разработки научно-обоснованной организационной структуры необычайно остро.

Для более подробного исследования необходимо изучить ее практическое применение. Объектом исследования было выбрано предприятие общественного питания кафе «Комельфо».

Кафе «Комельфо» осуществляет свою деятельность в сфере услуг. Сфера услуг -- это один и самых динамично развивающихся рынков, что обуславливает высокий уровень конкуренции.

Кафе «Комельфо» -- это молодое предприятие, которое было открыто 8 января 2010 года. Общесписочная численность сотрудников данного кафе насчитывает 48 человек.

Для молодого предприятия архиважное значение имеет построение рациональной организационной структуры управления. Только жизнеспособная, гибкая и динамичная структура управления сможет обеспечить конкурентное преимущество данного кафе, следовательно, возрастает практическая значимость данной курсовой работы.

В данной курсовой работе будет проведен детальный анализ реализованной на предприятии организационной структуры управления. В ходе анализа будет рассмотрен характер подчиненности и соподчиненности функциональных звеньев структуры управления, будет проведена диверсификация обязанностей всех сотрудников предприятия. Анализ организационной структуры управления данного кафе позволит выявить имеющиеся недостатки структуры.

Кроме того, будет проведена интеграция обязанностей сотрудников и реструктуризация данной структуры, в результате чего будут предложены рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления кафе «Комельфо».

1. Организационная структура управления предприятием

Любая производственная система (предприятие, фирма, НИИ, концерн и т.д.) состоит из производственных и управленческих подразделений и должностных лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. Упорядоченная совокупность этих подразделений и организационных отношений между ними называется организационной структурой управления [1, с.144].

Главным фактором, определяющим возможные контуры и параметры структуры управления, является сама организация, следовательно, значительное разнообразие организаций предопределяет множество возможных видов организационных структур управления производством.

1.1 Основные типы организационных структур управления

Современное предприятие представляет собой сложный комплекс, эффективность работы которого обеспечивается механизмом управления, учитывающим деятельность всех подразделений, отделов, служб и работников предприятия и устанавливающим внутренние связи между ними. В зависимости от характера этих связей применяются различные организационные структуры, условно разделяемые на бюрократические и адаптивные [4, c.128].

Концепцию бюрократического подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Ключевые положения этой концепции таковы:

четкое разделение труда, в сочетании с использованием на каждой должности квалифицированных специалистов;

иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих задач и обязанностей;

обезличенность сотрудников при выполнении должностных обязанностей;

осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов, работающих на единую цель. Однако бюрократический тип структуры не способствует раскрытию потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Кроме того, когда вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления). Наряду с этим, функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Многие российские и зарубежные исследователи выделяют следующие основные виды бюрократических оргструктур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные организационные структуры управления предприятием [1, с.145; 3, с.327].

Другой тип организации структур управления предприятием -- адаптивный (или органический). Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие потребность в более гибких структурах.

Адаптивная структура управления -- структура управления, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все инновационные приемы управленческой деятельности.

Для адаптивных организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

созданием временных органов управления.

В определении адаптивного типа управленческих структур подчеркиваются следующие принципиальные отличия от веберовской бюрократии:

решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

обстоятельствами, принимающимися во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;

главные интегрирующие факторы данных структур -- миссия и стратегия развития организации;

творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Исследователи адаптивного типа организационных структур управления выделяют следующие основные их виды: матричные и проектные [1, с 146; 5, с.234].

1.2 Основные виды организационных структур управления

Далее будут рассмотрены самые распространенные, по мнению многих исследователей, виды бюрократических и адаптивных организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная и матричная структуры.

1.2.1 Линейная организационная структура

Линейная структура управления -- простейшая структура, использующаяся на малых предприятиях, занимающихся одним видом деятельности. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из последовательно подчиненных органов в виде иерархической лестницы [7, с.96].

Руководитель в такой структуре называется линейным и выполняет как административные, так и другие функции, которые могут делегироваться на руководителей более низкого уровня иерархии. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому.

Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня (рисунок 1).

Рисунок 1 Линейная структура управления

Данная схема организации структуры управления имеет следующие преимущества:

возможность оперативного принятия и выполнения управленческих решений;

однозначное разделение обязанностей, полномочий и меры ответственности;

возможность применения и оценки эффективности данной структуры без привлечения менеджера-экономиста.

Именно данные преимущества обуславливают широкое распространение данной структуры в сфере малого и среднего бизнеса.

Однако в данной структуре имеются свои недостатки, отчасти связанные с жесткой системой управления:

неспособность предприятия к быстрой адаптации к рыночным условиям и быстрому росту;

ограничение инициативы у работников низших уровней управления;

необходимость больших затрат на содержание управленческого аппарата при применении на крупных предприятиях.

Увеличение сложности и масштабов производства сопровождается углублением разделения труда и, следовательно, дифференциацией функций деятельности производственной системы и специализацией подразделений управления. Развитие и усложнение линейной системы управления привело к созданию оргструктуры более сложного и современного типа, такого как функциональная организационная структура.

1.2.2 Функциональная организационная структура

Функциональная структура управления -- структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций [1, с.145]. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Такая структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. В данной структуре линейные и функциональные руководители выполняют свои функции и отдают распоряжения вне зависимости друг от друга. Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения (рисунок 2).

Рисунок 2 Функциональная структура управления

Для данной структуры свойственны следующие преимущества:

сокращение звеньев согласования;

уменьшение дублирования работ;

Характерные недостатки:

неоднозначное распределение ответственности и полномочий;

затруднённая коммуникация;

длительная процедура принятия решений;

возникновение конфликтов между директивами разных функциональных руководителей.

1.2.3 Линейно-функциональная организационная структура

Линейно-функциональная или штабная структура управления -- структура органов управления, состоящая из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и обслуживающих их функциональных подразделений (рисунок 3).

Рисунок 3 Линейно-функциональная структура управления

В такой структуре линейный руководитель осуществляет линейное воздействие на подчиненных, а основная роль штабов состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу только после подписания их линейным руководителем.

Эта структура имеет следующие преимущества:

обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

позволяет точно определить места принятия решений;

способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

структура негибкая и с трудом реагирует на изменения;

образование специфических для функциональных подразделений звеньев затрудняет горизонтальное согласование.

1.2.4 Дивизиональная организационная структура

Дивизиональная структура -- структура, основанная на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли [6, с.49], (рис.4)

Рисунок 4 Дивизуольная структура управления

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, включающая в себя функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции, а высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, ответственных за получение прибыли, на уровне которых осуществляется оперативное управление. В связи с этим, в теории управления эти отделения стали рассматриваться многими исследователями как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, счет чего существенно возрастает скорость адаптации производства к факторам внешней среды.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель -- обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды. Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому, с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая структура); региональному, в зависимости от обслуживаемых территорий (региональная структура); по ориентации на конкретного потребителя. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур: ориентированные на потребителя, дивизионально-продуктивные и дивизионально-региональные.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции и совершенствования технологии. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит.

Таким образом, выбор типа дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих трех факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Для дивизиональной структуры управления предприятием характерны следующие преимущества:

ускоренная реакция предприятия на изменения во внешней среде;

возможность уделить больше внимания конкретному продукту, потребителю или региону;

освобождение высшего руководящего состава от оперативного управления в пользу стратегического;

развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений.

К числу недостатков такой структуры можно отнести:

рост иерархичности;

дробление ресурсов;

дублирование функций управления на разных уровнях;

рост затрат на содержание управленческого персонала.

1.2.5 Проектная организационная структура

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются, когда возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

большую гибкость проектных структур;

активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

дробление ресурсов, и сложность поддержания целостности производственного и научно-технического потенциала компании;

формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в коллективе;

от руководителя проекта требуется высокий профессионализм и большое количество трудозатрат для управления всеми стадиями жизненного цикла проекта и учета места проекта в сети проектов данной компании;

трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

наблюдается частичное дублирование функций в разных проектных группах.

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании может координировать реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

1.2.6 Матричная организационная структура

Другим, более сложным представителем адаптивного типа структур, является матричная структура -- структура органов управления, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей -- непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта (рисунок 5).

организационный структура управление



Рисунок 5 Матричная структура управления

В такой структуре полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов -- работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами. В связи с этим, отличительной чертой организационной структуры управления матричного вида является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на линейно-функциональную структуру управления, постоянную для данной компании. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Для матричных структур управления характерны следующие преимущества:

быстрое реагирование на изменения внешней среды;

высококачественные результаты одновременно по большому количеству проектов, программ, продуктов;

усиление взаимосвязи между задействованными в проекте подразделениями компании;

усиление личной ответственности каждого конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы;

гибкое перераспределение кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;

сокращение нагрузки на высший эшелон власти путем передачи полномочий принятия решений на руководителей среднего звена при сохранении единства координации.

Приведем перечень недостатков матричных структур, в него входят следующие негативные элементы:

сложность матричной структуры для внедрения и эксплуатации;

зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками

постоянная борьба за власть, связанная с нечетким разделением полномочий;

чрезмерные накладные расходы в связи с содержанием большего количества руководителей;

частичное дублирование функций;

несвоевременное принятие управленческих решений;

групповое принятие решений.

2. Анализ организационной структуры управления предприятием

2.1 Характеристика предприятия

Предприятие общественного питания кафе «Комельфо» было открыто 8 января 2010 года. Это относительно молодой вид предприятий общественного питания -- среднее между рестораном и кафе быстрого обслуживания (линией раздачи).

Рассматриваемое кафе предлагает своим гостям широкий ассортимент блюд различных кухонь: среднеазиатская, европейская, американская кухни. Все блюда готовятся на современном оборудовании класса Hi-End.

В предприятии общественного питания «Комельфо» имеется три зала: линия раздачи, ресторан и бар. Эти залы не отделены друг от друга, что позволяет гостям свободно перемещаться по всему заведению при выборе столика.

В зале кафе быстрого обслуживания имеется 19 столиков на 74 посадочных места. Линия раздачи различных блюд, напитков и десертов имеет раздельное островное расположение, что позволяет избежать длительных очередей при большом потоке гостей. К линии раздачи также относится пиццерия, размещенная непосредственно в зале, где приготовление пиццы происходит на виду у гостей. Оплата за выбранные блюда осуществляется на кассе, которая расположена для удобства около раздаточных линий.

В зале ресторана находится 13 столиков на 60 посадочных мест. Изолированно от основного зала ресторана находится дополнительный VIP-зал на 10 посадочных мест. Обслуживание в зале ресторана осуществляется по меню заказных блюд через официантов.

В зале бара имеется 5 столиков на 30 посадочных мест и, непосредственно, бар. Обслуживание гостей в этом зале производится также через официантов по меню заказных блюд и карте бара. У кафе «Комельфо» имеется лицензия на продажу алкогольных и табачных изделий, которые реализуются на баре. Заказы по бару изготовляет бармен.

Служебные помещения кафе «Комельфо» также разделены на разные залы, в зависимости от их предназначения (горячий и холодный цеха, складское помещение, кабинет менеджера, шеф-повара, бухгалтерия и т.д.).

В предприятии общественного питания «Комельфо» реализована профессиональная автоматизированная система ведения счетов, обеспечивающая хорошее качество и скорость взаимодействия обслуживающего и производственного персонала кафе.

Обслуживающий персонал кафе «Комельфо» одет в форменную одежду. Штат укомплектован квалифицированными кадрами, благодаря чему достигается высокий уровень обслуживания и предоставляемых услуг.

Общесписочная численность сотрудников кафе «Комельфо» насчитывает 48 человек, из которых 8 работает по пятидневной рабочей неделе, а остальные 40 разделены на две смены, работающие по 3 дня.

В кафе «Комельфо» установлен следующий режим работы: линия раздачи открыта ежедневно с 11:00 до 20:00 часов, а ресторан и бар -- ежедневно с 11:00 до 23:00 часов.

2.2 Анализ организационной структуры управления

2.2.1 Описание организационной структуры управления

Организационная структура управления предприятия общественного питания «Комельфо» представляет собой своеобразную линейно-функциональную структуру, относящуюся к бюрократическому типу, с некоторыми чертами адаптивных структур. Во главе предприятия стоит генеральный директор, в непосредственном подчинении которого находится директор. В подчинении у директора стоит директор по развитию и главный бухгалтер, которые связанны между собой функционально.

Директор по развитию является звеном, частично дублирующим функции директора. В двойном подчинении от них находится товаровед, менеджер зала, шеф-повар и экспедитор, объединенные между собой функциональными связями.

Под контролем менеджера зала находится менеджер банкетов, частично дублирующий его функции, и, также, в двойном подчинении стоят работники зала: официанты, бармен, кассир, пиццерист, продавцы раздачи, посудница и уборщица. Кроме того, на работников зала осуществляется функциональное воздействие со стороны шеф-повара и товароведа.

Шеф-повар возглавляет работников кухни: сушеф, повара, посудница, уборщица, грузчик. В отсутствии шеф-повара, его руководящие функции перенимает сушеф.

Из описания представленной организационной структуры управления видно, что ей характерен ряд недостатков, однако для более детального изучения всех имеющихся минусов, требующих устранения, необходимо также изучить функциональные обязанности сотрудников.

2.2.2 Функциональные обязанности сотрудников предприятия

Текущей деятельностью предприятия общественного питания «Комельфо» руководит директор. Директор уполномочен осуществлять управление производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия. Директор вправе заключать трудовые договора. Директор обеспечивает выполнение всех принимаемых предприятием обязательств, соблюдение законодательства РФ и представляет предприятие в суде

Директор по развитию осуществляет руководство программами развития, направленными на поддержание конкурентоспособности компании и повышение ее дохода. Директор по развитию составляет бюджет фирмы, назначает работников, ответственных за реализацию проектов развития, дает общие указания, осуществляет непосредственное руководство ими и координацию их деятельности, что характерно для матричной организационной структуры управления. Он вправе вносить на рассмотрение директора предприятия представления о назначении премий и взысканий сотрудникам. Кроме того, директор по развитию уполномочен представлять интересы предприятия в пределах своей компетенции (по вопросам развития предприятия) перед другими организациями, предприятиями, учреждениями, и органами государственной власти и управления.

Руководство работой обслуживающего персонала осуществляет менеджер зала. В соответствии со «Стандартом менеджера кафе «Комельфо», к его функциональным обязанностям относится: проверка готовности зала к обслуживанию гостей, встреча гостей, помощь гостям в выборе столика, контроль над соблюдением стандартов обслуживания гостей, принятие мер по разрешению конфликтных ситуаций, снятие кассы, ведение документооборота, составление графика работы персонала. Кроме того, менеджер зала проводит собеседования по вопросам трудоустройства на вакантные места, организует стажировку и обучение профессиональным навыкам обслуживающего персонала кафе.

К прямым обязанностям менеджера банкетов относится принятие, организация и обслуживание банкетов. Кроме того, на него возлагается честь дублирующих функций, таких как: проверка готовности зала к обслуживанию гостей, встреча гостей, помощь гостям в выборе столика, контроль над соблюдением стандартов обслуживания гостей, принятие мер по разрешению конфликтных ситуаций.

На официантов кафе «Комельфо», в соответствии с принятым в кафе «Стандартом официанта», возложены следующие обязанности: подготовка зала к обслуживанию гостей, сервировка столов, встреча гостей, помощь гостям в выборе столика, прием заказов, занесение заказов в систему, обслуживание гостей, обеспечение высокого уровня продаж, информирование гостей о предстоящих акциях и мероприятиях. Кроме того, официант должен: поддерживать чистоту на столах и линии раздачи в течение рабочего дня, следить за количеством блюд и холодных напитков на линии раздачи, натирать приборы, выполнять функции гардеробщика.

К основным обязанностям бармена относятся: подготовка рабочего места, расстановка продукции бара, оформление заявок на продукцию бара, натирание посуды бара, обслуживание гостей за барной стойкой, расчет за заказы на баре, изготовление заказов на продукцию бара.

Кассир кафе «Комельфо» осуществляет расчет гостей по счету через официантов, расчет гостей по линии раздачи, расстановку холодных напитков на линии раздачи, оформление заявок на холодные напитки линии раздачи.

К функциональным обязанностям пиццеристов кафе «Комельфо» относится: подготовка рабочего места, приготовление пиццы, изготовление заготовок для пиццы.

Продавцы линии раздачи обязаны: подготавливать рабочее место, выкладывать горячие и первые блюда на линию раздачи, обслуживать гостей на линии раздачи, списывать оставшиеся горячие и первые блюда в конце смены.

Руководство работой производственного персонала на кухне осуществляет шеф-повар. В его компетенцию входит: осуществление постоянного контроля над технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований; контроль над правильностью эксплуатации оборудования и других основных средств; проведение инструктажа по технологии приготовления пищи и другим производственным вопросам; проведение работ по повышению квалификации производственных работников. Кроме того, шеф-повар обязан: составлять своевременный отчет о производственной деятельности; составлять и корректировать меню, составлять технологические карты, проводить калькуляцию; оформлять заявки на необходимые товары.

Второе лицо на кухне -- это сушеф (или старший повар), который перенимает обязанности по руководству производственного процесса во время отсутствия шеф-повара.

К функциональным обязанностям поваров относится: подготовка рабочего места, создание заготовок, приготовление блюд на линию раздачи, приготовление блюд по меню ресторана.

Контроль над своевременной поставкой товаров и их качеством в предприятии общественного питания «Комельфо» осуществляет товаровед. К его обязанностям относится: определение требований к заказываемым у поставщиков товарам, проверка соответствия их качества стандартам, техническим условиям и заключаемым договорам; подготовка данных для составления претензий на поставки некачественных товаров и ответов на претензии заказчиков; оформление документов на отгрузку продукции; ведение оперативного учета поступления и реализации товарно-материальных ценностей; осуществление контроля над соблюдением правил хранения товаров на складе и подготовкой готовой продукции для реализации; оформление необходимых документов, связанных с поставкой и реализацией продукции; составление отчетности по установленным формам.

Перевозку товаров от поставщиков осуществляет экспедитор. В его обязанности входит обеспечение сохранности грузов и ведение необходимой документации.

Также в кафе «Комельфо» имеется грузчик (разнорабочий) который находится в подчинении у шеф-повара и выполняет различного рода указания; уборщица, обеспечивающая чистоту полов в зале и служебных помещениях, и посудницы, в обязанности которых входит мытье посуды.

2.2.3 Недостатки представленной организационной структуры

На основании вышеизложенного можно заключить, что организационная структура управления кафе «Комельфо» обладает рядом недостатков, таких как:

1) большой аппарат управления, вызывающий чрезмерные накладные расходы;

2) дублирование работ и, следовательно, неясность распределения ответственности;

3) аномальная расстановка звеньев структуры, затрудняющая функциональное взаимодействие;

4) двойное подчинение работников, вызывающее неясность структуры управления;

5) неравномерное распределение нагрузки между сотрудниками, не дающее поддерживать приемлемую скорость обслуживания при большом потоке людей и вызывающее напряженные межличностные отношения в коллективе;

6) несоответствие возложенных обязанностей должностям сотрудников, обусловливающее сильную текучесть кадров.

Перечисленные недостатки организационной структуры управления кафе «Комельфо» в значительной степени препятствуют дальнейшему развитию предприятия. Устранение этих недостатков потребует комплексной перестройки структуры управления и изменения распределения обязанностей сотрудников кафе.

2.2.4 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления

Ядром для совершенствования организационной структуры управления служит определение вида структуры, на основании которой будет производиться построение новой структуры управления. Если учесть специфику работы предприятия, фазу его жизненного цикла и размер бизнеса, становится ясно, что новую структуру управления необходимо строить по бюрократическому типу. Из всех видов структур управления этого типа наиболее всего удовлетворяет условиям линейно-функциональная структура управления предприятием, по принципу которой и была построена предыдущая структура кафе «Комельмо». В связи с этим, задача реструктуризации упрощается до корректировки предыдущей структуры управления. Для этого необходимо, прежде всего, оптимизировать разделение труда по функциональным единицам и количество этих единиц.

Как показывает практика, должность директора по развитию имеет большое значение для средних и больших предприятий, построенных по адаптивному типу структур, в других предприятиях эта должность себя не оправдывает, здесь гораздо уместнее разовое или периодическое обращение за квалифицированной помощью в консалтинговые фирмы. В соответствии с этим, в новой структуре управления должность директора по развитию рекомендуется устранить. Эти перемены не вызовут серьезного увеличения нагрузки на директора, тем не менее, уровень накладных расходов будет заметно снижен.

В новой структуре управления функциональные обязанности менеджера зала будут включать в себя:

проверку готовности зала к обслуживанию гостей;

контроль над соблюдением стандартов обслуживания гостей;

принятие мер по разрешению конфликтных ситуаций;

ведение документооборота;

составление графика работы персонала;

принятие и организация банкетов;

проведение собеседований по вопросам трудоустройства;

организация стажировки и обучения профессиональным навыкам обслуживающего персонала кафе.

При реструктуризации предприятия будет введена новая должность -- хостес, в обязанности которого будет входить:

подготовка зала к обслуживанию гостей;

встреча гостей;

помощь гостям раздеться;

помощь гостям в выборе столика;

подача меню;

информирование гостей о предстоящих акциях и мероприятиях;

прощание с гостями.

На официантов в новой структуре управления будут возложены следующие обязанности:

подготовка зала к обслуживанию гостей;

сервировка столов;

прием заказов;

занесение заказов в систему оплаты;

обслуживание гостей;

обеспечение высокого уровня продаж;

поддержание чистоты на столах в течение рабочего дня.

Обязанности бармена будут включать в себя:

подготовка рабочего места;

расстановка продукции бара;

оформление заявок на продукцию бара;

обслуживание гостей за барной стойкой;

расчет за заказы на баре;

изготовление заказов на продукцию бара.

К функциональным обязанностям кассира кафе «Комельфо» будет относиться:

расчет гостей по счету через официантов;

расчет гостей по линии раздачи;

снятие кассы;

проведение инвентаризации.

В новой структуре управления продавцы линии раздачи будут выполнять следующие функциональные обязанности:

1) подготавливать рабочее место;

2) выкладывать все блюда и холодные напитки на линию раздачи;

3) осуществлять контроль над всей линией раздачи;

4) обслуживать гостей на линии раздачи;

5) списывать оставшиеся блюда в конце смены;

6) оформлять заявку на холодные напитки линии раздачи.

Функциональные обязанности посудницы зала также будут изменены:

1) мытье посуды;

2) натирание приборов и стекла.

Такое перераспределение обязанностей обеспечит более быструю и слаженную работу по обслуживанию гостей и предоставляет реальную возможность произвести серьезные изменения непосредственно в организационной структуре управления предприятием. В новой, усовершенствованной организационной структуре управления кафе «Комельфо» в прямом подчинении от директора находятся: главный бухгалтер, менеджер зала, товаровед и шеф-повар, объединенные функциональными связями. В подчинении главного бухгалтера находится бухгалтер и кассир.

Менеджер зала так же, как и ранее руководит обслуживающим персоналом, но его состав и структура изменились. В новой структуре управления ему подчиняются: официанты, бармен, продавцы раздачи, хостес и уборщица. Пиццерист в этой структуре перешел в подчинение шеф-повара и сушефа, а посудница находится в подчинении официантов, бармена и продавцов линии раздачи, так как от ее работы зависит работа представленных лиц. Основные изменения в производственном отделе предприятия связаны с появлением в подчинении пиццериста, переходом экспедитора под контроль шеф-повара и сушефа, и переводом в подчинение пиццериста и поваров посудницы кухни. Благодаря такой реструктуризации структура управления предприятия общественного питания «Комельфо» стала в большей степени удовлетворять принципам рациональной организационной структуры: ясность, экономичность, соответствие условиям функционирования, гибкость.

Заключение

В данной курсовой работе была изучена проблема совершенствования организационной структуры управления предприятием с теоретической и практической точки зрения.

Подводя итог проведенной работе можно отметить следующие основные моменты: организационная структура управления предприятием является механизмом, устанавливающим характер подчиненности и соподчиненности структурных подразделений предприятия. Все структуры управления можно условно разделить на два основных типа: бюрократический и адаптивный.

К основным видам структур управления бюрократического типа относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизионная организационная структура.

Адаптивный тип структур управления представляют проектная и матричная структуры.

Все вышеотмеченные структуры в чистом виде на предприятиях практически не встречаются, как правило, на практике они налагаются друг на друга.

В данной курсовой работе были отмечены следующие принципы построения рациональных организационных структур управления: ясность, экономичность, соответствие условиям функционирования, гибкость.

Также были предложены общие методические указания по построению организационных структур управления.

Руководствуясь этими указаниями и принципами, был проведен подробный анализ структуры управления, действующей на предприятии общественного питания кафе «Комельфо».

В ходе анализа, было выявлено, что в представленном кафе действует линейно-функциональная организационная структура с некоторыми чертами адаптивного типа структур. В данной структуре были детально рассмотрены подчиненность и соподчиненность всех ее функциональных единиц.

Далее, по ходу исследования, была произведена дифференциация функциональных обязанностей всех сотрудников предприятия.

В результате анализа было выявлено, что исследуемая организационная структура имеет множество недостатков. Для их устранения было произведено перераспределение обязанностей, которое позволило произвести серьезную структурную реорганизацию.

В итоге реструктуризации была получена организационная структура управления линейно-функционального вида, наиболее полно удовлетворяющая принципам построения рациональных организационных структур.

Список литературы

1. Волков, О.И. Экономика предприятия: Курс лекций / О.И. Волков, В.К. Скляренко. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 280 с. - (Серия «Высшее образование»).

2. Зайцев, Г.Г. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент/ Г.Г. Зайцев, С.И. Файбушевич. - СПб.: Санкт-Петербургский Университет Экономики Финансов, 2003. - 318 с.

3. Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2001. - 528 с.

4. Лукашевич, В.В. Управление персоналом/В.В. Лукашевич. - М.: Деловая литература, 2004. - 240 с.

5. Экономика предприятия: Учебник/ под ред. Н.А. Сафронова. –М.: Юристъ, 1998. - 584 с.

6. Организационная структура как инструмент управления персоналом: основные тенденции ХХ века. / Шарафанова Е. // ПЕРСОНАЛ-МИКС. - 2002. - №3. - С.49-52

7. Организационная структура предприятий/ Коноков Д.Г. [и др.]. - М.: ИСАРП, 1999. - 176 с. - (Серия "Бизнес-Тезаурус")

8. ГОСТ Р 50764-95 Услуги общественного питания. Общие требования. - Введ. 1995-07-01. - Режим доступа: URL: http://www.standards.ru/document/4164446.aspx

Размещено на Allbest.ru

...