Мотивация персонала как функция управления в организации

* Работник должен быть уверен, что эффективный труд будет соответственно оценен.

* Работник должен считать получаемый вид поощрения наиболее важным для себя. Некоторые работники заинтересованы в продвижении по службе, поскольку они хотят власти; другие же заинтересованы в повышенной пенсии, поскольку достигли пожилого возраста и хотят отдохнуть, не заботясь о деньгах.

* Работник должен быть уверен, что определенный уровень личного трудового вклада приведет к повышению эффективности работы компании в целом. Стимулирование роста эффективности труда может быть вызвано следующими видами поощрений: деньги, признание, продвижение по службе и др. Если прикладываемые усилия приводят к соответствующему поощрению, то можно рассчитывать, что поощрение будет вызывать еще большую заинтересованность работника в эффективном труде.

Поощрение подразделяется на две категории: моральное и материальное. Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премий и продвижения по службе. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы - это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. Сам процесс работы и положительная реакция работника на этот процесс составляют основу для морального удовлетворения. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за порученное дело.

Другим важным фактором является национальная культура. Очевидно, что американские менеджеры и работники значительно большее значение придают денежной оценке труда (своего и подчиненных), чем их европейские и японские коллеги, которые большее внимание уделяют политике продвижения работников по службе и обеспечению гарантий занятости. Однако даже в рамках монокультуры изменение баланса общественных отношений может привести к переоценке ценностей в пользу денежных форм поощрения. Разработка систем оплаты труда. Способность системы оплаты труда стимулировать и удовлетворять работника зависит от структуры этой системы и от степени воплощения ее в жизнь. Хотя известно, что участие в процессе выработки решения повышает эффективность его исполнения, привлечение работников к разработке системы оплаты труда и поощрений встречается достаточно редко.

Такое участие требует больших временных затрат. Но, вероятно, главным препятствием является то, что разработка системы оплаты труда всегда считалась прерогативой только управленческого персонала. Заботясь в первую очередь о своих интересах, корпорации обычно не допускают своих работников к разработке систем оплаты труда и выплаты компенсаций. Поэтому оценить эффективность давно проверенной в других областях принятия решений. Системы участия в данном вопросе оказывается невозможным. Многие компании попадают в заколдованный круг, в наличии которого они сами частично виноваты. Подчеркивая свою приверженность политике денежного поощрения своих работников, компании стараются привлечь к работе людей, имеющих большую потребность в деньгах, а также постоянно стимулировать эту потребность в процессе работы. Таким образом, в нашем обществе деньги, и без того являющиеся символом положения, власти и признания, в рамках компании становятся чем-то большим.

По мере роста признания заслуг работника, премии и другие формы денежного вознаграждения остаются почитаемыми символами уровня заслуг и успеха, но начинают рассматриваться под другим углом зрения, не так, как в начале карьеры. Увеличивая роль денежных средств в процессе стимулирования трудовой активности работников, менеджеры должны быть готовы к тому, что работники могут потребовать увеличения размеров денежного вознаграждения, потребовать совершенствования системы оплаты труда и выплаты премий опять же в сторону их увеличения. Работу по разработке системы материального стимулирования следует начинать с формирования философии в области оплаты труда и выплаты вознаграждений по итогам работы, а также определения места и роли материальных вознаграждений в общей системе стимулирования трудовой активности. При отсутствии подобной концепции система оплаты труда будет продолжать формировать психологию работников в направлении ожидания увеличения оплаты. Если основной акцент делается на материальное стимулирование, как основной показатель успеха, то руководству приходится продолжать начатую политику; хотя система выплаты компенсаций с незначительно смещенными акцентами может оказать аналогичное стимулирующее воздействие, сопровождающееся даже меньшими проблемами административного плана и, возможно, меньшими затратами.

Деньги, очевидно, являются самым важным стимулятором трудовой активности, однако их воздействие определяется местом, которое материальное поощрение занимает в комплексной системе стимулирования трудовой активности. При формировании систем оплаты труда не следует забывать о таких ситуационных факторах, как государственное регулирование и деятельность профсоюзов.

Так, например, с 50-х годов шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных договоров проводят политику так называемой «солидарной заработной платы», основой которой являются следующие принципы: равная оплата за равный труд и сокращение разрыва между максимальным и минимальным размерами заработной платы.

Принцип равной оплаты за равный труд предусматривает сквозные тарифные условия для работников, выполняющих одинаковую работу одной квалификации с одной интенсивностью. При этом важно отметить, что система не исключает дифференциацию заработков в зависимости от конкретных трудовых результатов. Правила разработки эффективной системы материального стимулирования:

1. Начинайте с разработки ясной стратегии. Хорошенько обдумайте свои цели.

2. Опирайтесь на критерии, которые могут быть выражены количественно. Убедитесь, что менеджеры знают как измерять уровень производительности, как оценивать вклад отдельных работников. 3. Старайтесь максимально децентрализовать систему стимулирования. Предоставьте отдельным производственным единицам право самим приспосабливать программы стимулирования к своим конкретным условиям.

4. Отделите систему стимулирования от базовой зарплаты. Выдавайте премии единовременно и в связи с конкретными результатами, чтобы подчеркнуть связь вознаграждения с производительностью.

5. Заранее оговорите условия прекращения действия системы.

Так, можно четко установить, при каких технологических изменениях или изменениях в производственной программе система может быть изменена или прекращена.

Вопросы для проверки жизнеспособности системы материального стимулирования:

1. Привлекает ли она внимание? Стали ли люди больше говорить о своей работе, гордятся ли они своими достижениями в связи с системой? 2. Понимают ли работники принципы системы? Может ли работник объяснить, как работает система, что им следует сделать, чтобы получить премию (бонус)?

3. Способствует ли работа системы улучшению коммуникаций в организации? Знают ли работники больше о целях компании, ее планах, философии, чем до внедрения системы?

4. Позволяет ли система увязывать выплаты с конкретными результатами? Начала ли компания лучше работать после введения системы? Выросли ли прибыли? Доля на рынке? Получен ли прирост эффективности благодаря системе (хотя бы частично)?

Если в организации разработаны различные системы оплаты труда и поощрения для различных уровней структуры, то это означает вероятность того, что среди различных групп работников будет формироваться различное отношение к системе поощрений, применяемых на практике. Это в свою очередь связано с тем, что существуют различия в том, насколько руководство доверяет и какую роль оно отводит каждому конкретному работнику. В результате, каждый работник по-своему ощущает степень своей причастности к данной организации.

В США практически во всех организациях существуют различия в системе оплаты труда работников, занимающих ответственные руководящие должности на высших уровнях управленческих структур, и работников, чей труд не связан с принятием ответственных решений.

Работники низовых звеньев попадают под юрисдикцию федерального законодательства, требующего выплаты повременной зарплаты за рабочую неделю продолжительностью более 40 часов. В соответствии с этими требованиями в организациях для этой категории работников ведется учет рабочего времени и происходит формирование фонда заработной платы. Руководящие же работники получают жалование (оклад).

Федеральное законодательство, в соответствии с которым работникам низших звеньев выплачивается почасовая заработная плата, было принято в 30-е годы, чтобы защитить эту категорию трудящихся от эксплуатации со стороны управленческого персонала. Однако этот закон зачастую может приводить к неожиданным результатам в формировании у менеджера представления о том, как его подчиненные относятся к организации, в которой они работают. Он может повлиять на ощущение своей деятельности в структуре компании у работников низовых звеньев и изменить их отношение к работе.

Одним из путей, с помощью которого компании стремятся сгладить законодательно установленные различия в системе оплаты труда между руководящими работниками и работниками низших звеньев, является перевод всех сотрудников на получение окладов. Рабочие, которые традиционно получали почасовую заработную плату, теперь вместе с менеджерами получают еженедельный или ежемесячный оклад. Тем не менее, имеется прослойка работников самого низшего звена, для которых остается в силе система почасовой оплаты труда.

Пример для сравнения, недавно Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности способствовал принятию новой системы на всех ведущих автомобилестроительных фирмах США. Хотя новая система оплаты труда не устраняет различий между отдельными группами работников, она, по крайней мере, способствует предоставлению рабочему большей гибкости в работе. Он начинает с большей ответственностью относиться к своему рабочему времени. Такой подход к делу позволяет повысить степень доверия и лояльности работника по отношению к своей компании. Некоторые менеджеры опасаются, что внедрение системы оплаты труда, основанной на окладах, приведет к росту числа прогулов, однако пока ничего подобного не наблюдается. Сама же новая система оплаты труда может повысить степень доверия к компании.

Таким образом, большое значение имеет общая концепция оплаты труда и поощрений, разработанная компанией. Многие ведущие компании, имеющие такую концепцию, успешно применяют на практике систему оплаты труда, построенную на окладах. Кроме того, различия в системах материального стимулирования могут быть вызваны стремлением сократить величину налогооблагаемого дохода, получаемого высокооплачиваемыми категориями работников.

Вопросы внутреннего и внешнего паритета в материальном стимулировании. Для того, чтобы поддерживать состояние удовлетворения оплатой труда у работника, фирма должна установить примерный паритет в оплате различных групп работников с сопоставимыми условиями труда. Последствия оплаты труда по расценкам ниже средних могут оказаться для компании плачевными, поскольку талантливые специалисты будут предпочитать работу в других компаниях с более высокими ставками заработной платы. Но и затраты на поддержание равенства в зарплате также достаточно высоки.

Удовлетворение всех требований, предъявляемых конкурентной борьбой к заработной плате и системе поощрений сотрудников, рассматривается высшими управленческими звеньями, как крайняя мера поддержания внешнего паритета в этой области, что само по себе является делом достаточно сложным.

К примеру, выплата руководящим и другим талантливым работникам компенсаций в форме, напоминающей «свободную оплату» в спорте, приводит к самоориентации специалистов только на карьеру и повышение собственной зарплаты. Некоторые компании, как например IВМ, придают большое значение системе компенсаций. Однако большой объем общих компенсационных выплат не гарантирует закрепления на фирме лучших работников. Для того, чтобы удержать их на предприятии, им следует платить больше, чем тем, кто работает хуже; и это различие в оплате должно быть значительным. В то же время, среди возможных последствий неравенства во внутренней системе оплаты труда можно назвать разочарование работников, снижение эффективности их труда, а также потерю доверия к самой системе.

Неравенство оплаты внутри организации может привести ко внутренним конфликтам, которые будут отнимать массу времени и энергии у руководителей организации.

Таким образом, руководство компании всегда должно выбирать золотую середину в вопросах эффективности материального стимулирования как такового и поддержания внутреннего и внешнего паритета в оплате труда своих сотрудников. Возможно, что линейные руководители готовы пожертвовать внешним и внутренним паритетом фирмы в вопросах оплаты труда с тем, чтобы привлечь в свои подразделения наиболее талантливых работников.

Однако конкуренция достаточно дорого обходится компаниям. Руководители, ответственные за управление ЧР в рамках организации, оказываются в положении, которое обязывает их противодействовать усилиям линейных руководителей; чтобы иметь возможность контролировать стратегическую линию развития компании. Они настаивают на разумном сочетании морального и материального стимулирования лучших работников, чтобы избежать длительных и дорогостоящих конфликтов, которые, по их мнению, могут возникнуть в случае постоянного повышения зарплаты одним и тем же работникам.

Однако на сегодняшний день не существует полного решения этой проблемы. Ни одна из новых систем не исключает возможного возникновения конфликтной ситуации. Поэтому необходимо постоянно контролировать ситуацию

3.2 Разработка системы нематериального стимулирования

1. Предоставление пособий.

2. Награды и статусные различия.

3. Психологические способы стимулирования.

Рассмотрим последовательно эти методы. Наименьшим мотивирующим воздействием обладают пособия, или так называемый «социальный пакет».

К пособиям относятся:

1) Дополнительные пособия (за неотработанное время):

· отпуска и каникулы;

· оплата больничных листов;

· выплата при увольнении;

· страховка по безработице и дополнительные пособия по безработице (выплачивается людям, оставшимся без работы не по своей вине);

2) Выплата страховок:

· компенсации при несчастных случаях;

· страхование жизни;

· госпитализация, медицинское страхование и страхование нетрудоспособности;

3) Льготные услуги:

· персональные услуги (кредитование сотрудников, консультативные услуги, различные программы помощи служащим, аренда квартиры за счет предприятия);

· льготы, связанные с работой (отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с питанием, оплата обучения, и пр.);

4) Пенсионные схемы.

Одна из проблем предоставления пособий и льгот связана с планированием и ограничением затрат предприятия.

Другая проблема - адекватность применения пособий как стимулирующего фактора. Так, «социальный пакет» может восприниматься сотрудниками как нечто само собой разумеющееся, а не как часть мотивационной политики, направленной на повышение эффективности работы сотрудников.

Использование второго метода нематериальной мотивации, связанного с наградами и статусными различиями, предполагает применение двух основных принципов:

1) Награждение всегда имеет символический смысл. Это значит, что ценность награды определяется не ее материальной стоимостью (вещи или услуги), а ее значимостью для того сотрудника, которого награждают.

2) Награда носит исключительный характер и вручается за выдающиеся результаты работы сотрудника. То есть, вне зависимости от характера награды получить ее могут только отдельные сотрудники и только за достигнутые результаты. В противном случае этот метод теряет свою мотивирующую силу.

Виды наград:

1) Награды в материальном выражении: подарки, сувениры, ордена и медали и пр.;

2) Награды в виде знаков отличия, предоставляющих сотруднику возможность отличаться от своих коллег по каким-либо признакам (например, статусным): индивидуальные и групповые звания, атрибутика компании с иным, чем у других, дизайном, переходящее знамя, размещение фотографии на доске почета или сайте компании и т.д.;

3) Предоставление льгот, услуг или привилегий: путевки на отдых, билеты на концерт, возможность использования служебного автомобиля, повышение по службе и т.д.

В отличие от пособий, этот вид мотивирования используется только при награждении за успехи, а не предоставляется «автоматически» всем сотрудникам.

По мнению Э. Деси, деньги не могут мотивировать, они могут только контролировать деятельность человека. « «Деньги говорят», - если оплата соответствует качеству и объему работы. Награды могут быть использованы как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям, но чем больше они используются как мотиваторы - например, как схема бонусов - тем более вероятно, что это будет иметь негативные последствия» (Desi E., 1995, p. 55).

Говоря о психологических способах мотивирования сотрудников, нельзя не упомянуть о внутренней мотивации.

Внутренняя мотивация - это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой деятельности.

Таким образом, предполагается, что каждый человек стремится к достижениям и автономии в интересующей его сфере деятельности. В таком случае ограничивающие факторы (например, ограничения в принятии решений, контролирующее влияние системы материального стимулирования и т.п.) воспринимаются сотрудником как противоречащие автономности, и поэтому активность и интерес в таких видах деятельности снижается.

В связи с теорией внутренней мотивации стоит упомянуть о теориях Х и У, выдвинутых Д. Мак-Грегором. Предположения менеджеров о особенностях своих сотрудников можно разделить на две основные группы:

· сторонники теории Х считают своих подчиненных пассивными и ленивыми, предпочитающими быть ведомыми и сопротивляющимися изменениям;

· сторонники теории У считают существенной задачей менеджмента создание таких организационных условий, в которых люди могли бы добиваться своих собственных целей, направляя свои усилия на благо организации.

Оба вида представлений приводят к самореализующимся пророчествам: как менеджер представляет себе своих подчиненных, так он к ним и относится, и, в конечном счете, сотрудники начинают соответствовать этим ожиданиям. Таким образом, если исходить из представления о том, что мотивация к деятельности исходит от самого человека, задачи мотивационного менеджмента сводятся к организации условий, в которых сотрудники могли бы наиболее полно реализовать свой потенциал, а также к проведению мероприятий по исключению из их деятельности демотивирующих факторов.

На основе предположения, что основную роль в мотивированности сотрудников играет их собственная внутренняя мотивация, Хакман и Олдхем создали модель рабочей мотивации.

Она включает три уровня:

1) ключевые характеристики работы, которые вызывают…

2) основные психологические состояния, в свою очередь ведущие к…

3) личностным и рабочим результатам

Подробнее остановимся на каждом из уровней.

Ключевые характеристики работы включают:

1. Разнообразие умений - та степень, в которой работа требует разнообразных видов активности, подразумевающих использование ряда различных умений и способностей личности. Разнообразность необходимых умений повышает субъективную значимость работы для человека.

2. Идентифицируемость задания - степень, с которой работа требует завершения целостной и определенной задачи, или этапа работы от начала и до конца, с видимым результатом.

3. Значимость задания - степень, в которой задание имеет существенное влияние на жизнь или работу людей как в данной организации, так и во внешнем окружении.

4. Автономность - та степень, в которой работа предоставляет реальную свободу, независимость и возможность действовать по своему усмотрению в планировании работы и определении способов ее выполнения.

5. Обратная связь - та степень, в которой выполнение заданий сопровождается получением прямой и ясной информации относительно эффективности работы.

Основные психологические состояния:

1. Переживаемая значимость работы - та степень, в которой работа переживается человеком как значимая, полезная и стоящая.

2. Переживание ответственности за результаты работы - степень, в которой человек чувствует себя лично причастным к результатам работы и ответственным за них.

3. Знание результатов - степень, в которой человек знает и понимает, насколько эффективно он выполняет работу на всем ее протяжении.

Описанные характеристики работы приводят к высокой степени переживания основных психологических состояний, что приводит к следующим результатам:

· повышается внутренняя рабочая мотивация;

· повышается качество выполнения работы;

· повышается удовлетворенность сотрудников работой.

Итак, согласно данной модели человек переживает положительные эмоции в той степени, в которой он узнает, что он лично хорошо выполнил задание. Эта самогенерирующаяся мотивация будет наивысшей, если присутствуют все три состояния и высокая потребность индивидуального роста у сотрудников.

В заключение хотелось бы отметить, что именно во внутренней мотивации сотрудников кроется огромный потенциал. УП «Минский парниково-тепличный комбинат» уделяет достаточно внимания личности своих сотрудников и по возможности не демотивирует их, комбинат стал для сотрудников «вторым домом». В таких компаниях сотрудники очень лояльны и готовы переживать все трудности вместе и трудиться на его благо, даже если какие-то моменты их не устраивают.

3.3 Расчет эффективности предложенных мероприятий

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества. Для значительного числа белорусских предприятий при сокращении в доходах семей характерно увеличение в доходах доли материального вознаграждения.

Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала. Система стимулирования и оплаты труда должна быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника.

Методом простого опроса работников УП «Минский парниково-тепличный комбинат» для оценки относительной значимости факторов привлекательности, выяснилось, что все-таки наибольшую привлекательность представила материальная форма стимулирования труда.

Необходимо проводить дифференциацию трудового вклада работников в основную деятельность. Вводить премии за качественную работу (скорость, отсутствие простоев, ошибок).

Как уже было отмечено, заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

· во-первых, исходя из описания трудовых функций в УП «МПТК» должны быть установлены базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый сотрудник должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

· во-вторых, необходимы дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей предприятия (целевых ориентиров);

· в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты.

Главное условие повышения вознаграждения - рост прибыли предприятия. Экономические реалии, такие как расширение многообразия услуг, их индивидуализация, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

Можно предположить, что если на УП «МПТК» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

·мотивация сотрудников и повышение их ответственности;

·удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

·демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников, возьмем к примеру специалистов, был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей, таблица 3:

Таблица 4 - Составные части заработанной платы

№	Наименование частей заработной платы	Доля в общей сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Надбавки за выработку	40%
3	Надбавки за выслугу лет	5%
4	Коллективные премии	15%

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

На данный момент норматив составляет 1 500 000 рублей с одной смены специалиста (в месяц).

Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50%, если 15%, то до55% и т.д.

Если смена специалиста норматив не выполняет, то надбавка за выработку понижается на 5%.

Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.

Для определения оптимального размера данной премии можно использовать метод «Дельфи».

Метод «Дельфи» - метод формирования «информированного интуитивного суждения». Особенностью этого метода является ясное понимание того, что те или иные черты предвидимого будущего, на основании которых должны приниматься решения в современном обществе, в значительной степени основываются на личных предположениях отдельных людей, а не на точной и строгой теории.

В методе предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается равномерностью процедуры, возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, отказом от коллективного мнения. Еще одно важное свойство - обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших противоположные точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу «Дельфи» проводятся обычно в 4 тура при помощи анкетирования.

Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы.

Благодаря данному методу, руководство УП «МПТК» может определить величину материального вознаграждения, которая оптимально повлияет на повышение работоспособности своих сотрудников, а также окажется приемлемой для доходности самого предприятия.

Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших «крайние» точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе, усредненное мнение экспертов - медиану (Ме), верхний и нижний квартили (Q0,25, Q0,75) - значение оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25% численных значений оценок. Расстояние между квартилями характеризует разброс экспертных оценок, и тем самым характеризует согласованность точек зрения экспертов.

На втором туре «Дельфийской» процедуры экспертам предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших «крайние» точки зрения. Обоснования принимаются анонимно, без указания давших их экспертов. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки.

Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. На третьем туре эта информация вместе с анонимными аргументациями поставленных оценок снова направляется каждому участнику. На основе полученной информации эксперты пересматривают предыдущие оценки. Если же оценка какого-либо эксперта значительно выходит за рамки общего интервала, то он должен подтвердить достаточной аргументацией свою позицию и объяснить, почему предыдущая информация и аргументация противоположных оценок не заставили его изменить свое мнение. На четвертом туре каждому эксперту предоставляется распределение оценок третьего тура, и он должен снова представить на рассмотрение пересмотренную оценку в свете полученной информации. Как показывает практика, желаемое согласие наступает к четвертому туру.

Для выбора направления совершенствования системы стимулирования был выбран метод «Дельфи». Для этого были приглашены 14 экспертов. Опрос проводился в 3 тура.

Первый тур.

Среднее значение оценки, рассчитывается по формуле 1:

(1)

Среднее квадратичное отклонение оценок, рассчитывается по формуле 2:

(2)

где n - число экспертов, участвующих в экспертизе;

хi - оценка эксперта.

Коэффициент вариации, рассчитывается по формуле 3:

(3)

Нижний квартиль Q0,25=1200

Верхний квартиль Q0,75=2500

Второй тур.

Среднее значение оценки: =1517,8

Среднее квадратичное отклонение оценок: =511,16

Коэффициент вариации: n=33,6%

Нижний квартиль: Q0,25=1100

Верхний квартиль: Q0,75=2000

Третий тур.

Среднее значение оценки: =1221,4

Среднее квадратичное отклонение оценок: =160,9

Коэффициент вариации: n=13,1

Нижний квартиль: Q0,25=1100

Верхний квартиль: Q0,75=2000

Таблица 5 - Общие результаты экспертизы по турам

Тур	Интервал (тыс. руб.)	Средняя оценка в туре (тыс. руб.)	Вариация, %
1	1200-2500	1864,3	35
2	1100-2000	1517,8	33,6
3	1100-1350	1221,4	13,1

Так как после третьего тура достигнута высокая степень согласованности мнений экспертов (n=13,1%), это позволило считать экспертизу завершенной и сделать вывод, что совершенствование системы стимулирования следует проводить в соответствии с аргументами приведенными экспертами выше, т.е. с помощью материального стимулирования, причем сумма поощрений должна быть не менее 1221 тыс. рублей.

Следовательно премия из фонда директора должна составлять 10% от общего объема заработной платы, но начисляться она должна по его усмотрению.

Например, в феврале 2011 г. план выработки был перевыполнен сменой специалиста на 10%, кроме того данная смена принесла большой доход, среди аналогичных смен, и более того предприятие получило сверх запланированной прибыли, т.е. по усмотрению директора может быть выдана премия из фонда директора. Рассчитаем размер зарплаты одного из специалистов по новой системе стимулирования труда:

· по новым расчетам основная часть заработанной платы будет составлять 50% от 2534000 руб. (2534000 руб. эту зарплату без вычета налога работник получает в соответствии со старой системой стимулирования) т.е. базовая часть = 1267000 руб.

· надбавка за выработку составит 40%, т.е. Надбавка = 1013600 руб.

· весь коллектив молодой, поэтому надбавки за выслугу лет нет.

· коллективная премия составит 15% =380100 руб.

· премия из фонда директора 10% =253400 руб.

Общая сумма зарплаты составит 2914100 руб.

По старой системе оплаты труда заработанная плата составляла 1534000 руб. без вычета налога. Исходя из этого можно сделать вывод о том, что результаты внедрения системы стимулирования показали, что выросла зарплата работников, следовательно выросла прибыль, а значит внедрение данного предложения является эффективным.

Заострим внимание на коллективных премиях, они распространяются на смены специалистов и могут достигать 15% прибавки к заработанной плате. В течении месяца происходит подсчет прибыли смены специалистов, смена которая принесла большую выручки получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна смена).

Есть ряд стимулов, которые можно также применять к сотрудникам комбината. К данным стимулам можно отнести:

1. Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.

2. Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.

3. Финансовое содействие / помощь. Кредиты, помощь в покупке крупногабаритного товара (мебель, авто и тд), распределение помощи, скидки и членские взносы.

4. Другие льготы. Их роль заключается в том, чтобы повысить уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.

Приведем сравнительную таблицу видов заработной платы персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования:

Таблица 6 - Составные части заработанной платы

Сотрудники	Зарплата до внедрения системы стимулирования	Зарплата после внедрения системы стимулирования
Специалисты	-основная часть - фиксированная премия	-основная часть 50% - надбавки за выработку 40% - надбавки за выслугу лет 5% - коллективные премии 15% - премии из фонда директора 10%

В денежном эквиваленте сравнительный анализ видов заработной платы персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования представлен в таблице 7:

Таблица 7 - Составные части заработной платы в денежном эквиваленте

Сотрудники	Составные части	Зарплата до внедрения системы стимулирования (руб.)	Зарплата после внедрения системы стимулирования (руб.)
Специалисты	основная часть	2534000	1267000
	фиксированная премия	-	-
	надбавка за выработку	-	1013600
	надбавка за выслугу лет	-	-
	коллективная премия	-	380100
	премия из фонда директора	-	253400
Итого:	2534000	2914100

В результате, можно сделать вывод, что внедрение предложенной системы стимулирования, суть, которой состоит в использовании гибких систем оплаты труда, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, должно оказаться экономически эффективным для данного предприятия, поскольку размер заработной платы работника на прямую зависит от производительности и результативности его труда.

Подводя итоги проделанной работы необходимо подчеркнуть, что именно фактор взаимоотдачи данной системы стимулирования должен положительно сказаться на прибыли комбината, а также существенно повысить степень удовлетворенности работников от их деятельности на предприятии.

Заключение

В ходе проведенного исследования были сделаны следующие выводы:

Мотивация труда - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

С точки зрения системного подхода в управлении персоналом следует отметить, что подсистема мотивация представляет собой одну из системообразующих. На уровне индивидуализированного объекта управления она либо активирует, либо блокирует управленческие воздействия. Анализ структуры личности и детерминант трудового поведения показывает, что именно мотивация определяет направленность личности и является звеном побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла управленческим стимулированием. Поэтому можно разрабатывать сколь угодно «совершенные» системы стимулирования персонала, но если они не будут учитывать мотивы конкретных работников организации, то будут отторгнуты объектом и не принесут ожидаемого эффекта.

Научная разработка проблематики стимулирования с учетом национальных, гендерных и возрастных особенностей в Беларуси достигла достаточно высоко уровня, однако следующим теоретическим шагом в этом направлении должна стать разработка и изучение подходов к индивидуальному стимулировнаию каждой трудовой единицы на основе личных ключевых мотивов.

Результаты исследования показали, что в УП «Минский парниково-тепличный комбинат» создана развитая система стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности. Использование этого принципа проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий, создающих особую дополнительную ценность труда в данной организации.

Однако значительный рост затрат на стимулирование не может продолжаться длительное время в силу объектных экономических причин и принципа эффективности инвестиций. На основе изучения действующей системы стимулирования для УП «Минский парниково-тепличный комбинат» определена необходимость повышения информированности персонала о делах предприятия, формирования психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также необходимость мероприятий по дальнейшему сплочению коллектива.

С целью разработки решений, на основе методологии метода «Дельфи», было проведено исследование уровня мотивированности персонала и удовлетворенности содержанием процесса труда. В результате предложен комплекс следующих мероприятий, направленных на повышение трудовой мотивации персонала:

· использование принципа формирования эффективных команд;

· вовлечение основного персонала в процесс разработки и принятия управленческих решений по ряду направлений;

· использование принципа информационной открытости и системы показателей, отражающих основные параметры деятельности предприятия, в работе предложенных к созданию коллегиальных органов;

· внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях.

Представленный комплекс мер позволит в полной мере задействовать основные выявленные мотивы сотрудников предприятия и создать комфортный социально-психологический климат в коллективе, а, тем самым, обеспечить рост производительности труда и степени удовлетворенности персонала процессом труда.

Система стимулирования и оплаты труда должна быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника.

Таким образом, предложенные решения по совершенствованию системы стимулирования труда в УП «Минский парниково-тепличный комбинат» позволяют повысить заинтересованность работников в конечных результатах своей деятельности и, как следствие, повысить эффективность деятельности предприятия.

Список использованных источников

1. Володько В.Ф., Основы менеджмента: учебное пособие, 3 издание, Минск, 2010 г.

2. Берцберг Ф., Мотивация к работе: пер. с англ. - Москва, 2007 г.

3. Бизнес-план предприятия «Минский парниково-тепличный комбинат» на 2011 г.

4. Брасс А.А., Мотивация: ласковый кнут и жёсткий пряник - Минск: Издательство Гревцова, 2007 г.

5. Глушаков В.Е., Общий менеджмент: [учебное пособие] - Минск: РИВШ, 2 издание, 2010 г.

6. Дипрауз Д., Мотивация: [пер. с англ.] - Москва: Эксмо, 2008 г.

7. Дураков И.Б., Управление персоналом: учебник для студентов вузов - Москва: ИНФРА-М, 2009 г.

8. Жданкин Н.А., Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно-практическое пособие - Москва, 2010 г.

9. Зивтинь М. Атмосферные явления в коллективе // Отель, 2010 г., №5, с. 72

10. Кибанов А.Я., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности - Москва: ИНФРА-М, 2009 г.

11. Кирхлер Э., Мотивация в организациях: пер. с англ. - Харьков: Гуманитарный центр, 2 издание, 2008 г.

12. Коллективный договор предприятия «Минский парниково-тепличный комбинат» от 25 сентября 2009 г., №330.

13. Клочков А., KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов - Москва: Эксмо, 2010 г.

Размещено на Allbest.ru

...