Управление качеством на предпряитии

Коэффициент оборота по выбытию характеризует отношение числа рабочих, выбывших за данный период, к среднесписочной численности работников предприятия. На протяжении 2007-2009 гг. значение коэффициента оборота по выбытию было больше значения коэффициента оборота по приему и постоянно значительно увеличивалось, если в 2007 году оно равнялось 0,08, то в 2008 уже 0,21, а в 2009 значение подскочило до 0,39. Одной из главных причин таких показателей является мировой экономический кризис, который как раз пришелся на это время. Если посмотреть на таблицу, то видно что люди увольнялись в основном не по собственному желанию и не за прогулы, а по другим причинам, основной из этих причин явилось значительное сокращение численности штата сотрудников, общее количество сокращенных штатных единиц за этот период составило 110 человек, о чем наглядно свидетельствует таблица 4.

Коэффициент постоянства кадров характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале). В связи с увеличением коэффициента оборота по выбытию, в 2008-2009 гг. отмечается снижение величины коэффициента постоянства кадров до 0,79 в 2008 году и до 0,61 в 2009 году.

Динамика производительности труда работников, рассматриваемого предприятия в сопоставлении с товарооборотом представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ производительности труда работников гипермаркета «Карбышевский»

Наименование показателя	Годы	Изменение +/-
	2007	2008	2009	2008/ 2007	2009/ 2008
1. Выручка, тыс. руб.	2120563,98	2014433,66	1823949,74	-106130,31	-190483,92
2. Численность сотрудников ГМ, чел.	381	329	263	-52	-66
3. Численность работников зала, чел.	328	268	200	-60	-68
4. Удельный вес работников зала, %	86,08	81,45	76,04	-4,63	5,41
5. Количество смен, отработанных 1 работником зала за год	166	167 (висакосный год)	166	1	-1
6. Продолжительность рабочей смены, часов	12	12	12	-	-
7. Среднегодовая выработка тыс. руб./чел.
7.1. На одного сотрудника ГМ	5565,78	6122,89	6935,17	557,11	812,28
7.2. На одного работника зала	6465,13	7516,54	9119,74	1051,41	1603,20

Из таблицы 5 видно, что выработка на одного сотрудника гипермаркета в 2008 году выросла на 557,11 тыс. руб. от уровня 2007 года, в 2009 году на 812,28 тыс. руб. от уровня 2008 года. Данное увеличение обусловлено большим сокращением штата сотрудников на 31%, и сравнительно небольшом падении объемов продаж (на 14%).

Показатели среднедневной и среднечасовой выработки на 1 рабочего также имеют тенденцию к увеличению.

Проведем факторный анализ изменения среднегодовой выработки одного рабочего гипермаркета «Карбышевский» за период 2007-2009 гг. с использованием индексного метода.

Показатель среднегодовой выработки зависит от трех составляющих: среднечасовой выработки, средней продолжительности рабочего дня и количества дней, отработанных 1 рабочим в год.

За 2007-2009 гг. среднегодовая выработка на одного работника торгового зала выросла на 1603,20 тыс. руб. Определим, за счет влияния каких факторов произошло это увеличение.

Разложим общий индекс изменения среднегодовой выработки одного рабочего на взаимосвязанные составляющие:

Влияние роста среднечасовой выработки на среднегодовую равно:

9119740 - 7471653,36 = 1648086,64 руб. (1648,08 тыс. руб.)

Средняя продолжительность рабочего дня за период 2007-2009 гг. не изменялась и на среднегодовую выработку не повлияла.

Влияние сокращения количества дней, отработанных одним рабочим в год составило: 7471653,36 - 7516663,32 = -45009,96 руб. (45,009 тыс. руб.)

Совокупное влияние трех факторов равно:

1648086,64 - 45009,96 = 1603076,68 руб. (1603,07 тыс. руб.)

На предприятии СЗФ ЗАО ТД «Перекресток» применяется окладно-премиальная форма оплаты труда. Так как деятельность предприятия нацелена на продажи, то применение такой формы форм обоснованно.

Определим размеры и динамику средней заработной платы за 2007-2009 гг. сотрудников гипермаркета «Карбышевский» в таблице 6.

Таблица 6 - Динамика средней заработной платы сотрудников гипермаркета «Карбышевский» за 2004-2006 гг.

Показатели	Годы	Темп роста, %
	2007	2008	2009	2008/ 2007	2009/ 2008
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	84000	75000	50000	-10,71	-33,34
Среднесписочная численность, чел.	381	329	263	-13,64	-20,06
Среднемесячная заработная плата, руб.	18372,70	18996,96	15842,83	3,39	-16,6

Среднесписочная численность в 2009 году снизилась на 118 человек по сравнению с 2007 годом. Годовой фонд оплаты труда в 2009 году повысился на 40,47% или на 34 000 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом и составил 50 000 тыс. руб. Но из-за значительного сокращения штата сотрудников ее падение составило 13,76% и составила в 2009 году 15 842,83 руб.

Из таблицы видно, что фонд оплаты труда понизился, вместе с ним упала и средняя заработная плата сотрудников в 2009 году. Такая тенденция вызвала недовольство среди сотрудников гипермаркета, особенно если учитывать рост уровня инфляции и цен, что привело к повышению текучести кадров в 2009 году (смотреть таблицу 4), но из-за обостренной ситуации на рынке труда, по причине мирового экономического кризиса, эта тенденция не приняла массовый характер.

Как уже было сказано выше, предприятие СЗФ ЗАО ТД «Перекресток» имеет окладно - премиальную форму оплаты труда, и пострадала как раз премиальная ее часть, начисление которой зависит от выполнения гипермаркетом плана продаж на текущий месяц, который выставляется центральным офисом компании X5 Retail Group N.V., и формируется на основании аналитических данных и прогнозов. Помимо сокращения штата сотрудников, проведенного в сентябре 2008 года и в марте 2009, компания стала выставлять гипермаркету планы, превышающие показатели продаж в аналогичные месяцы прошлых лет, что привело к регулярному его невыполнению. Дирекция компании аргументировала свои действия все тем же экономическим кризисом и не устойчивым финансовым положением. К концу 2009 года, когда кризис начал отступать и ситуация на рынке труда стала стабилизироваться, планы для магазинов стали понижаться и заработная плата стала возрастать, за счет выплаты премиальных.

В гипермаркетах «Карусель» отдельная служба управления качеством товаров не выделена, она представлена в центральном офисе компании, и осуществляет контроль дистанционно, с помощью фотоотчетов и ревизий. Но поскольку в сеть входит большое количество магазинов разных форматов эта служба не может осуществлять должный контроль на самих объектах. Отдельные функции по обеспечению управления качеством продукции распределены между действующими работниками аппарата управления и производства.

Одной из форм отражения функциональной модели системы качества, рассмотренной в теоретической части ВКР, служит матрица распределения специальных функций между руководителями и специалистами предприятия.

Данная матрица выполняется в виде прямоугольной таблицы, в первой графе которой указывается код (шифр) функции, во второй - полное ее наименование, а в последующих графах, соответствующих числу подразделений и должностных лиц предприятия, участвующих в реализации данной функции, с помощью условных обозначений указывается характер участия каждого подразделения или должностного лица в совместной деятельности.

Ниже приведена матрица распределения функций системы качества между должностными лицами, которая была разработана для гипермаркета «Карбышевский» (таблица 7).

Таблица 7 - Матрица распределения специальных функций между руководителями и специалистами гипермаркета «Карбышевский»

№ п/п	Функции системы качества	Должностные лица
		Директор	Зам. директора	Менеджер ТЗ	Процессер	Бухгалтер
1	2	3	4	5	6	7
01	Разработка политики в области качества	?	_	?	?	?
02	Разработка и совершенствование организационной структуры системы качества	?	_	?
03	Правовое обеспечение качества	?	?	?	?	?
04	Реализация принципов системы качества	?	_	?	?	?
05	Разработка документации системы качества	?	?	?	?
06	Регистрация, хранение и предоставление данных о качестве	?	?	?
07	Внутренняя проверка системы качества	?	?	?
08	Учет и оценка затрат на качество	_	?	?	?	?
09	Спец. подготовка и обучение кадров	?	_	?	?
10	Стимулирование качества	?	?	?
11	Повышение активности членов трудового коллектива	?	?	_
12	Организация использования статистических методов	?	?	?	?
13	Изучение рынков сбыта	_	?	?	?
14	Изучение требований к качеству и цене продукции	_	?	?	?	?
15	Прогнозирование потребностей и качества	_	?	?	?	?

Матрица распределения может быть использована в качестве организационной основы системного регламентирования деятельности в области качества, обеспечивающей возможность создания новых и уточнение действующих положений о подразделениях и должностных инструкциях.

Работы по созданию и функционированию системы качества возглавляет директор магазина. Его основными обязанностями при этом следует считать:

- установление ответственности, полномочий и взаимодействий персонала по вопросам качества;

- утверждение организационной структуры системы качества;

- выделение ресурсов, необходимых для эффективного функционирования системы качества;

- выбор наиболее эффективных путей совершенствования системы качества.

2.3 Состояние управления качеством продукции в СЗФ ЗАО ТД «Перекресток» гипермаркет «Карбышевский»

Организационная структура управления качеством продукции в гипермаркете «Карбышевский» представляет собой единство ступеней и звеньев управления в их зависимости и соподчиненности и включает все подразделения предприятия, участвующие в управлении и организации продаж на всех ее стадиях.

Несмотря на то, что гипермаркет не производит товар, а реализует его, т.е. доводит до конечного потребителя, контроль за его качеством очень важен. Это процедура напрямую отражается на репутации магазина, в противном случае, приобретя несколько раз товар, низкого качества покупатель больше не придет в магазин, и гипермаркет потеряет клиента.

Организационная структура комплексной системы управления качеством в гипермаркете, позволяет сформулировать следующие принципы ее построения:

- соответствие структуры с обеспечением максимальных возможностей для достижения поставленных целей в отношении качества;

- централизация в решении вопросов общей политики при децентрализации в решении оперативных вопросов, связанных с обеспечением качества товаров;

- создание организационных механизмов, позволяющих осуществлять эффективную координацию работ по обеспечению качества и разработке мероприятий профилактического характера;

- создание организационных условий, обеспечивающих внутренне развитие оргструктуры, ее гибкость и динамичность.

Одна из характерных особенностей системы управления качеством состоит в том, что при управлении качеством продукции оказываются задействованными практически все подразделения предприятия. В соответствии с реформой качества, проводимой в гипермаркете «Карбышевский», на предприятии была создана инспекция качества в лице директора, менеджеров торгового зала и заместителя директора с разработанным к ней положением. Общее руководство системой осуществляется директором, а координация работ, связанных с функционированием и развитием системы, обычно возлагается на заместителя директора.

В гипермаркете координацию работ по обеспечению качества продукции осуществляет заместитель директора. В структуре управления качеством определяется и конкретизируется роль каждого звена управления, показывается степень интеграции и специализации функций управления.

В соответствии с основными принципами международных стандартов по качеству при управлении качеством на предприятии, в том числе и в нашем гипермаркете, выполняются следующие функции:

- прогнозирование потребностей, технического уровня и качества товаров (центральный офис компании, менеджеры торгового зала);

- планирование качества на этапе подготовки производства (для производства и пекарни);

- планирование, контроль и оценка исходных материалов (для производства и пекарни);

- контроль и оценка КП и процессов в ходе производства (для производства и пекарни);

- организация потоков информации (центральный офис компании);

- разработка средств ее сбора и передачи (центральный офис);

- подготовка и обучение персонала;

- обеспечение качества технического обслуживания (поставщики или производители товаров);

- руководство деятельностью по управлению качеством (центральный офис компании);

- проверка и предоставление сертификатов на товары;

- правовое обеспечение качества товаров (обеспечивается поставщиками и производителями).

В гипермаркете контроль качества товаров осуществляют менеджеры ТЗ по качеству оптовых и розничных предприятий.

Приемку по качеству проводят на складе магазина. Вид контроля - сплошной или выборочный - устанавливается стандартами. В случае несоответствия изделий выборки требованиям нормативно-технической документации отбирают повторную выборку в удвоенном размере. При отклонении изделий повторной выборки от требований НТД вызывают представителя изготовителя, а при его неявке - эксперта бюро товарных экспертиз.

По результатам проверки составляют акт о фактическом качестве и комплектности товаров, на основании которого предъявляют претензии изготовителю.

Целью функционирования системы качества в гипермаркете «Карбышевский» является обеспечение:

- ежедневной проверки товаров на соответствие стандартам качества (сроки годности, наличие целостности товара и упаковки, мерчендайзинг)

- наличия сертификатов и справок на все товары реализуемые в магазине (пример сертификата качества приведен в приложении 4);

- работы с браком, и возвратами покупателей;

- соответствия товаров заявленным требованиям типовой конструкции и условиям на поставку.

Достижение указанной цели осуществляется с помощью:

- выполнения документированных ГОСТами, ОСТами, РТМ и стандартами предприятия всех необходимых процедур, правил и методов обеспечения качества;

- активного взаимодействия по вопросам качества с партнёрами, и с поставщиками и сервисными центрами;

- повышения качества и ответственности руководства гипермаркета;

- вовлечения в работу всех сотрудников предприятия;

- организации эффективного технического контроля операций и процессов реализации;

- совершенствования системы мотивации персонала предприятия на качественную работу.

Политика в области качества обязывает:

1. Каждого работника предприятия:

- знать положения политики в области качества и строго следовать им в работе;

- выполнять все требования технической и нормативно-технической документации;

- соблюдать корпоративную дисциплину, в срок и качественно выполнять все указания руководителей, не противоречащие действующим законам и документам, утверждённым в установленном порядке;

- постоянно помнить, что главная цель работы каждого - полное удовлетворение требований покупателей («Покупатель всегда прав»);

- проявлять творческую инициативу, подавать предложения по вопросам контроля над качеством товаров и успешной их реализации в прогнозируемых объемах.

2. Руководителей:

- руководствоваться в своей деятельности требованиями политики качества, обеспечивать её понимание всеми работниками подразделения и практическую реализацию;

- обеспечивать полное соответствие действующих и разрабатываемых подразделением стандартов предприятия комплексной системы управления качеством положениям политики качества и «Руководству по качеству»;

- обеспечивать приоритетность в планировании, и проведении работ связанных с реализацией политики качества;

- создавать необходимые условия для эффективного труда, своевременно обеспечивать магазин необходимым оборудованием, документацией, оснасткой, тарой, технологическую и экологическую безопасность труда, обучение и инструктаж исполнителей, деловую и доброжелательную атмосферу в коллективе;

- создавать условия и стимулы для постоянного повышения квалификации работников подразделения и их служебного роста в соответствии с деловыми качествами, подготовкой и практическим опытом; разрабатывать требования к уровню подготовки соответствующих работников общества в части функций, возложенных на данный отдел.

Далее рассмотрим более подробно процесс обеспечения контроля качества товаров в процессе их реализации в гипермаркете «Карбышевский».

В процессе реализации товаров, когда он хранится на складе или выставлен на полках существует вероятность образования брака, это происходит по ряду причин:

- Неправильная приемка товара на склад;

- Неправильное хранение товара на складе;

- Порча товара покупателями или сотрудниками;

- Некачественный товар, возвращенный покупателями после процедуры продажи;

- Производственный брак.

Подобный товар либо возвращается поставщику (изготовителю), либо списывается как испорченный. Это приводит к убыткам магазина, так как очень часто поставщик такой товар не забирает. Но в магазинах самообслуживания с огромными объемами продаж, подобных издержек не избежать. Для контроля за качеством устанавливается допустимая норма списания, в рассматриваемом гипермаркете она составляет 0,96% от товарооборота за месяц. Все списания свыше этой нормы идут за счет сотрудников магазина, и вычитаются из их премиальных. По этому, сотрудники регулярно контролируют процесс списания, и чтобы не допускать выхода из нормы, оставшийся брак откладывают для списания в следующем месяце. Очень часто случается, что и в следующем месяце они не укладываются в допустимый процент, все это приводит к большим скоплениям бракованного товара, и захламлениям складских помещений гипермаркета, что существенно осложняет работу на складе, в особенности при подготовке к праздничной торговле, когда складские запасы существенно увеличиваются.

Таблица 8 - Анализ реализации ключевых принципов системного управления качеством в организации ЗАО ТД «Перекресток»

Принципы	Анализ реализации
1. Ориентация на потребителя	Вся ассортиментная матрица товаров разрабатывается с учетом всех пожеланий покупателей, создан специальный Call-центр который анализирует все пожелания и претензии покупателей предъявляемых к магазинам сети, одна из основных целей фирмы - полное и качественное удовлетворение потребностей клиентов.
2. Роль руководства	Руководство играет значительную роль в обеспечении контроля качества в магазинах, стиль руководства в фирме можно охарактеризовать как демократичный
3. Вовлечение работников	Работники фирмы заинтересованы в реализации качественной продукции, так как это напрямую отражается на репутации отдела, магазина и сети в целом, несмотря на понижение материальных и моральных стимулов и мотиваторов организации.
4. Процессный подход и органично с ним связанный	Реализовано полной мере
5. Системный подход к управлению	Основу управления организацией ЗАО ТД «Перекресток» составляет иерархическая организационная структура (линейно-функциональная). В организации эффективно используется делегирование полномочий, распределение контролирующих функций
6. Постоянное улучшение	Руководство организации ЗАО ТД «Перекресток» постоянно уделяет пристальное внимание техническому перевооружению торгового оборудования, разработке новых инвестиционных проектов.
7. Принятие решений, основанных на фактах	В организации широко используются информационные системы поддержки принятия управленческих решений, бизнес-планирования, методы социально-экономического прогнозирования
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками	С многими поставщиками товаров ЗАО ТД «Перекресток» имеет долгосрочные контракты и договора, опыт успешного сотрудничества, значительные скидки на приобретаемую продукцию для своих сотрудников.

3. Направления совершенствования управления качеством товаров и услуг на предприятии как фактор повышения его конкурентоспособности

3.1 Управление качеством товаров и услуг как фактор повышения конкурентоспособности предприятия

Рассмотрим внешнюю среду организации СЗФ ЗАО ТД «Перекресток», на функционирование фирмы могут оказывать влияние четыре фактора внешней среды. Основные факторы внешней среды и их проявление представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Факторы внешней среды

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
1. Экономи-ческие	1.1. Дефицит государственного бюджета	Сократились объёмы инвестиций в основной капитал	Лоббирование в органах государственного управления
	1.2. Увеличение кре-диторской и дебитор-ской задолженности	Проблема взаимных неплатежей	Работа только с платёжеспособными клиентами
	1.3. Инфляция в стране	Увеличение общего уровня цен	Предоставление покупки товара в рассрочку
2. Политические	2.1. Нестабильность в обществе	Довольно частые «шоковые терапии»	Страхование бизнеса
	2.2. Смена власти	Изменение политики реформ	Косвенное участие в политике
	2.3. Неразвитость отношений между региональной и муни-ципальной властью	Неправильное распределение ресурсов	Участие в конфликте
3. Социальные	3.1. Миграционная прибыль населения	Возможность работы со специалистами высокого уровня	Создание благоприятных условий для работников
	3.2. Социальная дифференциация	Клиенты всех социальных уровней	Гибкая ценовая политика
	3.3. Благоприятный для ведения бизнеса регион	Достататочно высокий уровень заработной платы, по сравнению с другими регионами страны	Хорошая прибыль, возможность дальнейшего развития, выход на новые рынки

Как видно из приведенной таблицы предприятие находится в благоприятном для ведения бизнеса регионе, и поэтому в свое время сумела достаточно быстро разрастись, и в итоге получила предложение о слиянии с X5 Retail Group N.V., что дало ей новые перспективы. На момент слияния (сентябрь 2008 года) гипермаркетов «Карусель» было всего 14, а уже на 30 сентября 2009 г. под управлением Компании находилось 55 магазинов такого формата, представленных в Москве, Санкт-Петербурге и еще 15 городах европейской части России. Мультиформатная сеть компании включает в себя так же 952 магазина «Пятерочка» формата «мягкий дискаунтер», 210 супермаркетов «Перекресток» расположенных в европейской части России, на Урале и на Украине.

На 30 сентября 2009 г. число франчайзинговых магазинов на территории России составляло 586.

18 мая 2006 г. произошло слияние компаний «Пятерочка» и «Перекресток» с целью создания ведущей мультиформатной компании на рынке продуктовой розничной торговли России. 26 июня 2008 г. X5 завершила сделку по приобретению сети гипермаркетов «Карусель», тем самым значительно укрепив свои позиции в формате гипермаркет.

Магазины эконом-класса «Пятерочка» расположены в шаговой доступности от жилых домов, работают 7 дней в неделю с 9.00 часов утра до 11.00 часов вечера, предлагают около 4,500 наименований товаров. Обычно торговая площадь магазина составляет приблизительно 600 кв. м.

«Перекресток» представлен в трех форматах: «магазины у дома» (средняя торговая площадь 400-600 кв. м., 7 500 наименований товаров), «супермаркет» (800-1600 кв. м., 20 000 наименований) и городской гипермаркет (4000-7000 кв. м., 35 000 наименований). Значительная часть магазинов «Перекресток» работают круглосуточно.

С мая 2005 года акции X5 Retail Group N.V котируются на Лондонской Фондовой Бирже (LSE) в виде глобальных депозитарных расписок (ГДР). В 2005 г. (до слияния) чистая выручка «Пятерочки» составила US$1,359 млрд, продажи - более US$ 2 млрд. Чистая выручка «Перекрестка» за 2005 год составила US$ 1,015 млрд.

Чистая розничная выручка X5 Retail Group N.V. за 2008 год, включая «Карусель» по про-форме, достигла 8 892 млн. долл. США. Чистая розничная выручка за девять месяцев 2009 года составила 6 052 млн. долл. США.

Хотя, в рыночных условиях хозяйствования большое влияние на деятельность любой фирмы оказывает внешняя среда: политическая, экономическая, социальная и другие, объемы продаж во многом зависят от уровня экономического развития региона деятельности фирмы, платежеспособности потенциальных покупателей, сеть, с такими масштабами развития, имеет все шансы занимать лидирующие позиции среди своих конкурентов.

Далее проведем анализ непосредственного окружения гипермаркета «Карбышевский». Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на магазин представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Факторы непосредственного окружения

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на предприятие	Возможная мера со стороны предприятия
1. Потребители	1.1. Люди в основном среднего и низкого социального уровня	Магазин расположен в густонаселенном районе, вблизи наъодятся дискаунтеры формата мини и супер с более низкими ценами но ментшим ассортиментом.	Потеря покупателей	Улучшение качества товаров и обслуживания, возможно проведение дополнительных акций со снижением цены, для привлечения покупателей.
	1.2. Оптовики (покупатели, владельцы малого бизнеса - ларьки, маленькие магазинчики)	Работа со специализированными поставщиками	Потеря дополнительной прибыли	Обеспечение всех потребностей в товаре, в необходимом обьеме
		Проблемы с СБ при выгрузке товара из ГМ	Трудности в работе с оптовиком	Прописать инструкции при работе с оптовиками
2. Поставщики	2.1. Распределительный центр	Неверные прогнозы по продажам	Образование брака, и перезатарки склада	Предоставление возможности менеджерам ТЗ самим делать заказы для РЦ
	2.2. Поставщики товаров всех групп	Несоблюдение обязательств	Проблемы с клиентами, образование издержек	Прописать в договорах по пунктам все условия работы. Ужесточить штрафные санкции за нарушение обязательств
3. Конкуренты	3.1. Высокий уровень конкуренции	Регион с самым большим количеством гипермаркетов на душу населения	Уменьшение прибыли	PR, маркетинг, реклама, Улучшение качества товаров и обслуживания, возможно проведение дополнительных акций со снижением цены, для привлечения покупателей.

Анализируя данные таблицы, можно утверждать, что наибольшую угрозу представляют конкуренты, - в основном это либо мелкие дискаунтеры выигрывающие более низкими ценами, либо это другие крупные гипермаркеты, у которых больше более качественное обслуживание, оборудование и внешний вид магазина.

Задача анализа среды непосредственного окружения состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определении конкурентных позиций предприятия на нем.

В зависимости от доли фирмы на рынке предприятия-конкуренты могут играть различные роли в конкурентной борьбе, рассмотрим 2х представителей гипермаркетов - конкурентов:

1. Гипермаркеты «О'кей» (Группа компаний «О'кей») - лидер.

2. Гипермаркеты «Метро» (ходинг Metro Group) - преследователь лидера.

Проведем сравнительный анализ гипермаркетов «Карусель» с основными конкурентами по рынку розничной торговли в формате магазинов «гипер» в таблице 11.

Видовая конкуренция - товары достаточно схожи, но различаются по некоторым параметрам.

Ценовой метод конкуренции - фирма реализует товар по более низкой цене, чем конкурент; неценовой - оказывает более высокое качество обслуживания и сервиса в гипермаркетах.

Таблица 11 - Основные конкуренты гипермаркетов «Карусель» по рынку розничной торговли среди форматов «Гипер»

Предприятия-конкуренты	Предмет конкуренции	Форма конкуренции товара	Выбранный фирмой метод конкуренции
О'кей	Товарный ассортимент Рынок сбыта	Видовая	Ценовой Неценовой
Карусель	Товарный ассортимент Рынок сбыта	Видовая	Ценовой Неценовой

Далее оценим «сильные» и «слабые» стороны фирмы относительно своих конкурентов по факторам конкурентоспособности предприятия в таблице 12. Балльная оценка показателей конкурентоспособности предприятий была дана экспертами-специалистами.

По данным таблицы 12 оценки конкурентоспособности, гипермаркеты «Карусель» превосходят гипермаркеты «Метро» и уступает гипермаркетам «О'кей».

Хотя в принципе это не вполне правильное сравнение, так как при характеристике фирм следует прежде всего обращать внимание на характеристики обслуживания, качества товаров, ценообразование, а также степень охвата рынка, куда включать не только географическое понятие, но и степень достатка (дохода) потенциальных клиентов, потому что в зависимости от этого главным будет либо цена, либо качество.

Таблица 12 - Балльная оценка конкурентоспособности гипермаркетов «Карусель» (А) относительно конкурентов гипермаркетов «Метро» и «О'кей»

Факторы конкурентоспособности предприятия	Бальная оценка
	«Карусель»	Конкуренты
		«Метро»	«О'кей»
1. Продукт
Качество	6	6	8
Престиж торговой марки	6	7	8
Многовариантность использования	7	7	8
Сумма баллов	19	20	24
Средний балл	6,3	6,6	8
2. Цена
Прейскурантная	8	8	6
Скидки с цены по карте	8	7	6
Скидки по акции	8	7	6
Сумма баллов	24	22	18
Средний балл	8	7,3	6
3. Каналы сбыта
Степень охвата рынка	8	7	9
Размещение складских помещений	5	5	8
Система контроля запасов	6	5	7
Система транспортировки	9	9	9
Сумма баллов	28	26	34
Средний балл	7	6,5	8,5
4. Продвижение продуктов на рынке
Реклама
для потребителей	9	6	7
для поставщиков	2	2	2
Индивидуальная продажа	7	6	9
стимулы для потребителей	6	8	8
демонстрационная торговля	8	6	8
показ образцов изделий	8	8	8
Сумма баллов	40	36	42
Средний балл	6,6	6	7
Итого сумма баллов	111	104	118

Конкурентоспособность гипермаркетов «Карусель» можно поставить равной гипермаркетам «Метро» и «О'кей», хотя у каждого из гипермаркетов есть свои особенности.

Так гипермаркеты «Метро» используют систему «Кэш энд Керри» - форма оптовой торговли; покупателями магазинов данного формата являются профессиональные клиенты, приобретающие товар для профессиональной деятельности. Для того, чтобы войти в торговый центр и совершить покупку, клиент должен оформить карту клиента. Карта выдается только профессиональным покупателям на основе официальных документов. Другими словами, их клиентами могут стать только юридические лица и частные предприниматели. Но по формату гипермаркеты «Карусель» и «Метро» схожи, используется аналогичная аналогичное оборудование, планограммы, вместо складских помещений используется высотное хранение, аналогичная товарная матрица, цены отличаются не значительно.

Гипермаркеты «О'кей» используют большие торговые площади в своих магазинах, имеются отдельные складские помещения, планограмма выкладки товара индивидуальна для каждого гипермаркета, улучшена система обслуживания покупателей. Эти особенности делают посещение гипермаркета более приятным, магазины этого бренда более просторные, и привлекательные с эстетической точки зрения. Ассортимент товаров, представленный для продажи более широкий. Но и цена на товары выше, чем у предыдущих брендов. Таким образом среднестатистический покупатель этих гипермаркетов имеет более высокий социальный уровень, чем у клиентов «Карусели».

Эта аналитическая оценка относится только к региону Санкт-Петербург и Ленинградская область. Если же рассматривать конкурентоспособность фирм - владельцев этих брендов то ситуация выглядит следующим образом:

1. METRO Group (владелец гипермаркетов «Метро») - одна из крупнейших торговых компаний в мире.

2. X5 Retail Group N.V. (владелец гипермаркетов «Карусель») - крупнейшая в России розничная компания по объемам продаж.

3. Группа компаний «О'кей» - питерская компания, развитие идет по всей России но предыдущим компаниям в других регионах страны значительно уступает.

Далее проведем анализ внутренней среды гипермаркетов «Карусель».

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

Качественную характеристику гипермаркетов как элемента микросреды осуществляем при посредстве характеристик, приведённых в таблице 13.

Таблица 13 - Описание признаков характеристик фирмы

Характеристика фирмы	Описание признаков характеристик фирмы	Оценка вектора изменения
	Текущий период времени	Будущий период времени
Товарооборот	Планы продаж в первую половину 2009 года не выполнялись, но с отступлением кризиса ситуация стабилизировалась.	Планируется открытие новых гипермаркетов в 2010 году как и в рассматриваемом регионе, так и в других регионах страны.	Повышение стабильности с отступлением кризиса, увеличением объёмов продаж. Введение новой организационной структуры.
Финансы	Объём капитала значительный. Ликвидность и оборот капитала высокие.	Увеличение объёма капитала, вложение средств на открытие новых магазинов. Увеличение оборота капитала, привлечение средств со стороны.	Появление внешних инвестиций. Увеличение денежных средств.
Кадры	Политика зарплаты - каждому согласно ставке. Обучение персонала. Единая цель, требующая самоотдачи и высокой работоспособности. Перспективы карьерного роста.	Все сотрудники проходят обучение. Создание большой дружной «семьи» из коллектива. Возможность помощи и удовлетворения потребностей каждого сотрудника и их семей.	Хорошие отношения сотрудников и руководства. Взаимопомощь и понимание. Привлечение заинтересован ных лиц.
Руководство	Наличие четкого планирования продаж и развития. Координация деятельности всех сотрудников идёт централизовано. Наличие делегирования полномочий.	Постановка жесткого планирования продаж. Ограничение свободы действий рядовых сотрудников. Сильный контроль на всех стадиях управления.	Усиление контроля и устранения недостатков. Стимуляция активности и ответственности
Ноу-хау	Введение новой организационной структуры. Установление связей с новыми поставщиками товаров, с целью расширения товарной матрицы.	Поддержка и расширение установленных связей. Использование новых разработок. Обучение персонала.	Повышение квалификации работников. Повышение качества обслуживания.

Оценив внутренние характеристики фирмы и выявив относительные преимущества организации в конкуренции, составляют перечень ее сильных и слабых сторон. Этот перечень для разных организаций специфичен и определяется ее особенностями, факторами внутренней среды. Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами. Слабые стороны организации - это то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами.

Результаты анализа отражены в таблице 14.

Таблица 14 - Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Товарооборот	1. Возможность увеличения товарооборота 2. Большой ассортимент товаров 3. Сосредоточение различных товарных групп в одном месте	1. Не самое высокое качество обслуживания 2. Отсутствие новейших технологий 3. Большие трудозатраты
2. Кадры	1. Работают люди с высшим образованием и опытом работы в данной отрасли 2. Поддержка корпоративного духа 3. Соблюдение традиций	1. Высокая текучесть среди высококвалифицированных работников 2. Низкая мотивация сотрудников
3. Маркетинг	1. Ценовые преимущества среди основных конкурентов 2. Работа со всеми видами СМИ и выпуск собственных каталогов	1. Послепродажный сервис 2. Качество многих товаров
Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
4. Финансы	1. Увеличение оборота выручки 2. Открытие новых магазинов
5. Организация	1. Делегирование полномочий 2. Компетентное руководство 3. Определены миссия и стратегия развития 4. Введение новой организационной структуры.	1. Усложняются взаимодействия между отделами.

Итогом анализа внешней и внутренней среды является анализ угроз и возможностей, сильных и слабых сторон предприятия.

Проследить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью SWОТ-анализа. Технология его проведения предусматривает составление матрицы.

С левой стороны матрицы вписываются все выявленные ранее сильные и слабые стороны. В верхней части матрицы вписываются возможности и угрозы (см. анализ макроокружения и анализ конкурентов). В матрице образуются четыре поля. В каждом поле рассматриваются парные комбинации и выбираются те, которые будут использованы при разработке стратегий.

I поле включает стратегии, использующие сильные стороны организации при реализации возможностей, появившихся на рынке.

II поле - стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз.

III поле - стратегии, минимизирующие слабости организации, используя возможности ситуации.

IV поле - стратегии, минимизирующие слабости организации и угрозы, появившиеся во внешней среде.

Задача SWОТ-анализа состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций.

С помощью матрицы SWОТ представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием (таблица 15).

Таблица 15 - Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия

ВОЗМОЖНОСТИ	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Открытие новых магазинов Введение новой организационной структуры в магазинах Расширение товарного ассортимента	Ценовые преимущества Возможность расширения Эффективные каналы продвижения рекламы Авторитетность Хорошие инвестиции Наличие четких целей и стратегий развития
УГРОЗЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Кризис Ослабление позиции с приходом новых конкурентов	Текучесть персонала Послепродажный сервис Качество обслуживания

К угрозам относится также проблема с поставщиками, нежелающие выполнять в полной мере свои обязательства и из-за которых часто случаются проблемы с клиентами, но эту проблему можно решить заменой на более ответственных поставщиков. К возможностям относится внедрение новых торговых технологий, 5-летний опыт работы в данной отрасли, сделавший имидж фирме. Главной проблемой является качество обслуживания и товаров, что приводит к тому что магазин посещают в основном покупатели низкого социального статуса, а люди более обеспеченные ходят к конкурентам, в тот же «О'кей».

Основные мероприятия и направления по совершенствованию управления качеством гипермаркетах «Карусель» должны обеспечить привлечение новых покупателей, но и даст возможность изменение ценовой политики в большую сторону.

3.2 Рекомендации по совершенствованию мер по контролю над качеством товаров и услуг

В теоретической части работы было установлено, что основными факторами, определяющими конкурентоспособность фирмы, являются качество товаров, оказания услуг и цена. Поэтому вопросы, связанные с обеспечением качества, не могут рассматриваться изолированно, в отрыве от экономической деятельности предприятия, так как только экономически взвешенные решения в области обеспечения качества могут гарантировать в рыночной экономике долгосрочное достижение максимальной выгоды и экономическое процветание.

Для улучшения контроля над качеством товаров предлагается ежедневно выделять определенное время для осмотра товара, выставленного на стеллажи, для выявления просроченных и испорченных или поврежденных товаров. После выявления брака, его необходимо сортировать по типу и / или по поставщику, сразу же выявлять товар который поставщик заберет, и договариваться о возврате при первой же поставке. А остальной брак сразу же списывать, вне зависимости от того укладывается гипермаркет в нормы по списанию или нет, так как накопленный брак приводит к еще более большим штрафам, накладываемым на сотрудников.

Эта процедура поможет значительно сократить количество некачественного товара, выставленного на полки. А значит, улучшит мнение покупателей и различных надзорных органов о гипермаркете, и о товаре, который он продает.

Так же стоит усовершенствовать систему возвратов поставщикам сезонных и просроченных товаров. Очень часто в преддверии различных акций и праздников магазин делает увеличенные заказы на товар, рассчитывая на большую его реализацию. Это делается на основании результатов анализа продаж за предыдущие периоды такого же, либо аналогичного по своим потребительским свойствам товара. Но точно угадать продажи невозможно, по этой причине зачастую образуются излишки товарных запасов, а поставщик его не забирает. В итоге, после акции, цена на товар возрастает, потребность покупателей в нем снижается, объемы продаж резко сокращаются. Товар долгое время хранится на складе, что также приводит к его износу или порче, а по прошествии какого-то промежутка времени, руководство гипермаркета либо устраивает распродажу этого товара, по сниженной цене, которая очень часто бывает ниже его закупочной, либо если товар относится к скоропотящемуся - списывает его как брак.

Чтобы этого избежать, необходимо строго оговаривать с каждым поставщиком все условия и конкретное время, желательно самое ближайшее после окончания акции, для осуществления возврата товара. Со многими поставщиками этот договор есть, но возврат откладывается на очень длительное время, по прошествии которого, товар портится, и возврату уже не подлежит.

Этот же вопрос относится и к возврату товара покупателями. Статья 18 Федерального закона «О защите прав потребителей» от 25.10.2007 №234-ФЗ гласит, что потребитель в случае обнаружения в товаре недостатков, если они не были оговорены продавцом, по своему выбору вправе:

- потребовать замены на товар этой же марки (этих же модели и (или) артикула);

- потребовать замены на такой же товар другой марки (модели, артикула) с соответствующим перерасчетом покупной цены;

- потребовать соразмерного уменьшения покупной цены;

- потребовать незамедлительного безвозмездного устранения недостатков товара или возмещения расходов на их исправление потребителем или третьим лицом;

- отказаться от исполнения договора купли-продажи и потребовать возврата уплаченной за товар суммы. По требованию продавца и за его счет потребитель должен возвратить товар с недостатками.

После возврата товара от покупателей многие поставщики так же не забирают товар. В особенности это касается бытовой техники, так как для ее возврата поставщик требует акт о дефекте из сервисного центра производителя. Согласно все тому же закону «О защите прав потребителей», покупатель имеет право вернуть товар продавцу, а последний в этом случае обязан своими силами организовать доставку в сервисный центр. Вопросы о доставке также не согласованы с большинством поставщиков, а сервисных центров некоторых торговых марок вообще не присутствует в Санкт-Петербурге, в следствии на гипермаркете опять образуется брак, который можно только списать, что приводит к убыткам.

Также необходимо улучшить систему качества обслуживания. Сам формат магазина «гипермаркет» - подразумевает собой магазин самообслуживания. Изначально систему самообслуживания вводили в продуктовых магазинах, и этот формат был удобен для покупателей. В рассматриваемом же формате товарный ассортимент представляет собой не только продукты питания, а также значительный выбор бытовой техники, одежды, посуды, автомобильных товаров, целый павильон садово-огородных товаров. При работе с такими товарными группами большинству покупателей необходимы консультации перед покупкой, о чем ярко свидетельствуют постоянные замечания по данному вопросу в книге «жалоб и предложений». В гипермаркетах «Карусель», к сожалению, такую консультацию получить достаточно сложно, так как в штате сотрудников выделены должности консультантов только в отделе бытовой техники (1 человек). В обязанности остальных сотрудников зала входит консультация покупателей, но обучение данной процедуре не проводится, в итоге получается так, что сотрудник сам не знает что продает, либо вообще отказывается дать консультацию, ссылаясь на огромное количество неотложных дел, и что консультация покупателей в его обязанности не входит. В итоге магазин теряет клиента. Для решения этого вопроса необходимо к каждому отделу привязать консультанта, и провести его обучение процедуре продаж, а так же по характеристикам товаров, которые он продает. Наличие хорошего продавца обеспечит увеличение товарооборота, а так же хорошее мнение покупателей о магазине в целом.

Для подтверждения эффективности внесенного предложения проанализируем эффективность наличия продавца, на примере медиа - отдела (таблица 16), стоит отметить, что это единственный отдел, где есть консультанты в гипермаркете.

Таблица 16 - анализ продаж медиа - отдела гипермаркета при наличии консультанта и без него в период сентябрь - октябрь 2009 года.

Дата	Выручка (руб.)	Количество консультантов
07.09.2009	101679.51	0
14.09.2009	96127.18	0
21.09.2009	154894.24	1
05.10.2009	145129.57	1	<...

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

курсовая работа "Управление качеством на предпряитии" скачать

Подобные документы

• Управление качеством продукции на примере предприятия

  Теоретические основы управления качеством продукции на производственных предприятиях как фактор повышения их конкурентоспособности. Организация службы управления качеством продукции на производственном предприятии. Показатели стандартизации и унификации.
  
  дипломная работа [255,3 K], добавлен 13.03.2009
  

• Характеристика комплексного управления качеством

  Качество продукции - основа конкурентоспособности предприятия. Теория комплексного управления качеством. Абсолюты качества Филипа Кросби. Практика комплексного управления в мире. Механизм управления качеством продукции. Всеобщее управление качеством TQM.
  
  контрольная работа [30,9 K], добавлен 14.03.2016
  

• Система управления качеством продукции промышленных предприятий

  Анализ теоретических аспектов управления качеством промышленного предприятия. Организационно-экономическая характеристика ООО "Свобода". Оценка выпускаемой продукции предприятия. Разработка рекомендаций по внедрению системы менеджмента качества.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 23.07.2015
  

• Организация и управление качеством продукции

  Принципы обеспечения и управления качеством продукции. Стандартизация и сертификация как средство повышения качества. Экономическая эффективность для выпускаемой продукции с помощью нововведений. Служба управления качеством продукции на предприятии.
  
  курсовая работа [33,4 K], добавлен 07.05.2013
  

• Управление качеством продукции на предприятии

  Сущность и содержание стандартизации и сертификации продукции. Современные тенденции управления качеством продукции в зарубежной и отечественной практике. Экономическая характеристика и анализ системы управления качеством на предприятии, ее улучшение.
  
  дипломная работа [106,1 K], добавлен 27.10.2015
  

• Управление качеством продукции. Схема сертификации

  Системный подход к управлению качеством продукции: взаимодействие всех отделов и органов управления предприятием. Основные функции, цели и задачи системы управления качеством продукции. Документация систем управления качеством, система сертификации.
  
  контрольная работа [626,0 K], добавлен 17.07.2013
  

• Система управления качеством на ООО ИПЦ "Скрепка"

  Системное управление качеством полиграфической продукции в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2008. Организационно-экономическая характеристика ООО Издательско-полиграфического центра "Скрепка". Оценка управления качеством на предприятии.
  
  дипломная работа [323,5 K], добавлен 27.08.2012
  

• Совершенствование процесса управления качеством на предприятии ООО "ПродМашПласт"

  Сущность и структура управления качеством продукции. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Анализ производственной деятельности. Оценка контроля качества готовой продукции и сырья. Модернизация существующей системы менеджмента качества.
  
  курсовая работа [306,6 K], добавлен 19.04.2015
  

• Анализ системы управления качеством на предприятии ООО "ЧелябТрансАвто-3"

  Теоретические и методологические основы управления качеством. Роль системы менеджмента качества в повышении конкурентоспособности предприятия или бизнеса. Проект совершенствования системы управления качеством ООО "ЧелябТрансАвто-3.
  
  дипломная работа [399,4 K], добавлен 04.04.2007
  

• Управление качеством на предприятии

  Процессы управления качеством продукции, оценка современных подходов. Значение стандартизации продукции. Сертификация в общепринятой международной терминологии. Элементы обеспечения внедрения TQM. Анализ управления качеством продукции ООО "Юггазторг".
  
  курсовая работа [828,2 K], добавлен 19.12.2012
  

• Принципы управления качеством на предприятии

  Понятие и содержание системы управления качеством, исследование его роли в повышении конкурентоспособности современного предприятия. Анализ системы качества ИП "Балтхим", принципы разработки проекта совершенствования системы управления качеством на нем.
  
  дипломная работа [253,4 K], добавлен 07.01.2014
  

• Международный опыт управления качеством продукции

  Изучение систем управление качеством продукции Японии, США и Европы. Сравнительный анализ западного и восточного подходов к управлению качеством продукции. Анализ системы управления качеством продукции американской автомобилестроительной компании "Ford".
  
  курсовая работа [189,7 K], добавлен 15.01.2013
  

• Обеспечение конкурентоспособности продукции предприятия ОАО "Криница"

  Факторы, влияющие на конкурентоспособность продукции. Анализ деятельности предприятия по повышению конкурентоспособности. Оценка управления качеством продукции, определение направлений совершенствования форм и методов управления качеством продукции.
  
  курсовая работа [145,7 K], добавлен 07.04.2014
  

• Управление качеством продукции (услуг)

  Теоретические аспекты управления качеством продукции (услуг). Функции управления качеством продукции. Современная концепция менеджмента качества. Сертификация продукции и систем качества. Анализ управления качеством продукции в ОАО "Хлебозавод №2".
  
  курсовая работа [106,8 K], добавлен 17.11.2008
  

• Управление качеством услуг в ОДО "БелУрмия"

  Значение качества производимой продукции или оказываемых услуг для увеличения прибыли предприятия и повышения его конкурентоспособности. Организационно-экономическая характеристика ОДО "БелУрмия". Анализ системы управления качеством услуг на предприятии.
  
  курсовая работа [61,8 K], добавлен 21.09.2015
  

• Административное управление качеством

  Понятие качества продукции, его сущность и особенности, основные показатели и факторы. Методика и порядок управления качеством продукции, ее задачи и мероприятия. Административный подход к управлению качеством на предприятии, его признаки и стадии.
  
  контрольная работа [21,3 K], добавлен 07.04.2009
  

• Управление качеством

  Понятие конкуренции и методы выживания в условиях конкурентной борьбы. Современное представление о механизме управления качеством продукции и услуг. Категории управления качеством продукции и услуг. Органы управления качеством предоставляемых услуг.
  
  курсовая работа [75,8 K], добавлен 09.12.2009
  

• Система управления качеством

  Анализ особенностей обеспечения эффективного менеджмента качества в организации посредством реализации процессов обеспечения и управления качеством в целях полного удовлетворения потребителей. Определение качества, обеспечения и управления качеством.
  
  контрольная работа [36,4 K], добавлен 27.12.2010
  

• Система управления качеством в организации и пути ее совершенствования

  Качество как элемент управления и его влияние на конкурентоспособность организации. Подходы к управлению качеством, его показатели. Анализ системы управления качеством в Шумилинском районном потребительском обществе, направления ее совершенствования.
  
  курсовая работа [229,7 K], добавлен 13.10.2011
  

• Управление качеством продукции

  Экономический и административный подходы к управлению качеством. Методы определения показателей надежности, унификации, транспортабельности. Описание принципов управления качеством. Сущность статистического регулирования технологического процесса.
  
  реферат [45,1 K], добавлен 31.10.2010
  

Другие документы, подобные "Управление качеством на предпряитии"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам