Управление организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Этапы становления и развития управления и организации как науки

управление стратегический ответственность миссия

Организация и управление - это целенаправленное воздействие на людей с целью организации координации их деятельности для эффективного выполнения задачи.

Этапы становления развития ОУ

1. 1885-1920 школа научного управления. Представители: Ф. Тейлор, Гилбреты, Г. Гант. Иначе - Тейлоризм. Занимались устранением непродуктивным движением, нормированием.

2. 1920-1930 административная школа управления (классическая школа). Представитель - А. Файоль. Пытались создать универсальные принципы управления. Занимались разработками структуры организации и считали, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения и рабочие группы.

3. 1920-2012 подход к управлению как к процессу:

- планированию;

- организации;

- мотивации;

- контролю.

4. 1930-1950 школа человеческих отношений (неоклассическая школа). Представитель - Э. Мейо.

5. 1950-2012 поведенческие науки. Школа использовалась в управлении и организации достижения психологии и социологии.

6. 1950-2012 экономико-математические методы - средство применения математики и ПК в управлении (исследования и моделей).

7. 1970-2012 ситуационный подход. Организацию определяет открытая система приспосабливающаяся к внешней среде происходит отказ и понимание, что разные ситуации требует разных типов знаний.

8. 1980-2012 осознания значения организационных культур.

9. 1990-2012 технократизм в сочетании с возрастающей этикой бизнеса (качество, производительность, экологическая часть).

9.1 Демократизация управления - участие годовых работников в прибылях, осуществление управленческих функций их собственность.

9.2 Усиление международного характера управления.

Управления и смежные науки

Инструменты управления на макроуровне

Элементы управления на макроуровне

1. Рынок

2. Иерархия

3. Культура

4. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей.

5. Миссия и цели предприятия

Миссия /ответственное задание, роль, поручение/ предприятия - это основная общая цель предприятия, четко выраженная цель его существования. Знание миссии позволяет консолидировать усилия руководителей предприятия и иметь четкий критерий при рассмотрении вариантов решений. Получение прибыли не может быть миссией, т.к. прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. /Поскольку предприятие является открытой системой, оно может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне его самого./ Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?»

Цели предприятия. На основе общей миссии предприятия формулируются цели. Чтобы внести истинный вклад в успех фирмы, цели должны обладать рядом характеристик:

1/ конкретностью и измеримостью;

2/ ориентацией целей во времени /когда должен быть достигнут результат/. При этом цели делятся на:

а/ долгосрочные - горизонт планирования пять и более лет;

б/ среднесрочные - от одного до пяти лет;

в/ краткосрочные - до года.

3/ достижимостью. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано а их мотивация ослабнет. /Как лягушка в горшке с молоком./

4/ множественные цели предприятия должны быть взаимно поддерживающими. Невозможность сделать цели взаимоподдерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями предприятия, которые отвечают за выполнение установленных целей.

Цели устанавливаются для каждого вида деятельности, который, по мнению руководства, является важным и выполнение которого оно хочет наблюдать и измерять. К общим целям предприятия могут относится: прибыльность, рынки, производительность /эффективность/, продукция, производственные мощности, финансовые ресурсы, исследования и внедрение новшеств, изменения в структуре или деятельности предприятия, человеческие ресурсы, социальная ответственность.

Цели становятся значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их выполнение на всем предприятии.

6. Реализация стратегического плана. Тактика, политика, процедуры, правила

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. При этом желание или нежелание руководства предприятия предоставить ресурсы для выполнения плана является важным опробованием состоятельности представленного к рассмотрению стратегического плана.

Наряду с решением о предоставлении ресурсов, руководством

как правило /с целью более тесной увязки действий/, разрабатываются дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей, (налаживается процесс реализации стратегического плана). Для налаживания процесса реализации стратегического плана используются такие механизмы как:

1/ тактика;

2/ политика;

3/ процедуры;

4/ правила.

Тактика /гр. taktika - искусство построения войск/ - это приемы, способы достижения какой-либо цели (линия поведения /кого-либо/). Тактика занимает подчиненное положение по отношению к стратегии и обслуживает её /тактика - краткосрочные стратегии/. Если стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, то тактика часто разрабатывается на уровне руководства среднего звена. Тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика /гр. politika - искусство управления государством/ обычно формулируется высшим руководством на длительный период времени и может рассматриваться в качестве своеобразного «Кодекса законов», который определяет в каком направлении могут осуществляться действия /например, «Дженерал Моторc» проводит политику снижения количества новых инструментов, необходимых для производства новых моделей./

Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководством разрабатываются процедуры. Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации /процедура заключения стандартного договора с заказчиком, процедура проверки деятельности подразделений предприятия, процедура технического осмотра/. При этом процедура представляет собой заформализованную для использования в дальнейшем последовательность действий, зарекомендовавшую себя эффективной и целесообразной в прошлом.

Правила - точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.

Правила и процедуры позволяют:

1. Указывать работникам направление действий, которое по опыту / «устав в армии написан кровью»/ с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей.

2. Повышать эффективность путем исключения ненужных повторов процесса (принятия решения), приводящего к удовлетворительному решению.

3. Дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации.

4. Позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами или результатами других групп. /А поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным же способом, то оно должно выполняться каждый раз с /аналогичной/ одинаковой или растущей эффективностью./

7. Бюджеты. Управление по целям

Бюджет - это роспись (денежных, временных по трудоемкости) доходов и расходов предприятия на определенный период.

Составление бюджета производится в следующей последовательности:

1. объявление высшим руководством общих целей предприятия.

2. подготовка отделами и подразделениями предприятия оперативных смет. /Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный период времени, например, на шесть месяцев или на год./

3. высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету, распределяет ресурсы внутри организации, а затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства.

4. осуществляется подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов. Эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью /подразделений, работников/, чтобы определить /подтвердить/ возможности руководства выполнить контрольные показатели.

Составление бюджета позволяет высшему руководству точно знать какие ресурсы имеются, какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах и таким образом предоставляет возможность наилучшим образом распределять ресурсы для достижения целей предприятия. При составлении бюджета в числовой форме выражаются и ресурсы, и формулируются цели.

Управление по целям. В управлении трудовыми ресурсами объединить планирование и контроль позволяет управление по целям. Метод управления по целям основывается на том, что каждый руководитель на предприятии, (от наивысшего до самого низшего уровня), должен иметь четкие цели, которые обеспечивают достижение целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.

Как процесс управление по целям состоит из четырех взаимосвязанных и взаимозависимых этапов.

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов достижения целей.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры /для достижения запланированных результатов/.

8. Делегирование. Полномочия и ответственность

Делегирование - это передача руководителя задач и пономочий поочередно которые принимает на себя ответственность за выполнение. Если руководитель не делегировал задачу то он вынужден будет выполнять ее сам. Чтобы делегирование было действительным необходимо соответствие между полномочием и ответственностью.

9. Организационные структуры управления

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

10. Централизованные и децентрализованные организации. Интеграция структуры

Преимущества централизации: 1) улучшаег контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых неопытными руководителями; 2) позволяет избежать роста и развития одних подразделений организации за счет других; 3) способствует использованию опыта и знаний персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации: 1) управление крупными организациями централизованно просто невозможно из-за офомного количества требующейся для этого информации; 2) дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всех стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает; 3) стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией, поскольку при децентрализованном подходе руководитель подразделения может хорошо понимать процесс его функционирования, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения, может испытывать такой же энтузиазм, как и независимый предприниматель; 4) помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры, что обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

Интеграция структуры. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Специализация в рамках организационной структуры резко увеличивает потенциальную эффективность организации. Однако для того, чтобы реализовать весь этот потенциал, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех этих подразделений.

Интеграция - это процесс достижения единства усилий всех подсистем, подразделений организации для реализации ее задач и целей. Для достижения единства усилий руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех подразделений. Важнейшее условие интеграции - единство целей. В процессах планирования и организации единство целей не дает подразделениям возможности тянуть организацию в разных направлениях и растрачивать силы.

Влияние интеграции на достижение целей организации. Для достижения эффективности интеграции высшее руководство должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия на общих целях. Если каждое подразделение и сотрудник будут работать эффективно, это совсем не означает, что общие цели будут достигнуты.

11. Организационная структура предприятия. Обязанности и ответственность администрации

Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

· принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

· вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

· принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

· вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

· принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рисунок 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Рисунок 1 - Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

· большое число «этажей управления»; между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Функциональная организационная структура

Это тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями.

Достоинства функциональной структуры:

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

· освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

· стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

· исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

· уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

· чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

· трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· появление тенденций чрезмерной централизации;

· длительная процедура принятия решения;

· относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Линейно-штабная (линейно-функциональная) организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная (линейно-функциональная) структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (рисунок 2).

Рисунок 2 - Линейно-штабная структура управления

Достоинства линейно-штабной структуры:

· более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

· некоторая разгрузка высших руководителей;

· возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

· при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

· недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

· тенденции к чрезмерной централизации управления;

· аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Дивизиональная структура управления

Это тип организационной структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными.

Основными типами структур с определениями являются:

- продуктовые структуры;

- региональные структуры;

- структуры, ориентированные на покупателя.

Организационная структура по продукту.

Эта структура предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Достоинства организационной структуры по продукту:

· относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

· организация директивных связей по линейному принципу;

· относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;

· быстрая реакция на изменения рынка;

· освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

· снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

Недостатки организационной структуры по продукту:

· относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;

· при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.);

· высокая потребность в руководящих кадрах.

Организационная структура по региону.

Эта структура предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы.

Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент - распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.

Достоинства организационной структуры по региону:

· самостоятельность региональных подразделений;

· освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

· снижение конфликтных ситуаций вследствие единства целей в региональном отделении;

· быстрая реакция на изменения локального рынка.

Недостатки организационной структуры по региону:

· трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями;

· сложная координация деятельности по стране и по продукту в отдельности;

· возникающая возможность дублирования ответственности в отдельных регионах.

Организационная структура, ориентированная на потребителя.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Достоинства организационной структуры, ориентированной на потребителя

· каждому конкретному потребителю уделяется одинаковое максимальное внимание;

· четкое разграничение ответственности и полномочий;

· высокие возможности контроля и управления затратами;

· гибкость и быстрая реакция на изменения условий внешней среды;

· отсутствие путаницы и «прозрачность» для конкретных руководителей подразделений.

Недостатки организационной структуры, ориентированной на потребителя

· возникающая возможность дублирования ответственности;

· дублирование производственных и иных функций;

· чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.

Органический тип структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются бригадные, проектные, матричные (программно-целевые) формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

· автономная работа рабочих групп (бригад);

· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (рисунок 3), так отсутствовать (рисунок 4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Размещено на Allbest.ru

...