Стратегическое планирование в работе предприятий

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Целью данной работы является обоснование необходимости использования стратегического планирования в работе предприятий, а особенно в переходный период.

Цель работы определяет и поставленные задачи, такие как: изучить данную проблему на основании различных литературных источников, а также определить современную стратегию развития таможенной службы и разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Структура данной работы представлена в виде трех глав. В первой изучается стратегическое планирование на основе учебной литературы, во второй представлена современная стратегия таможенной службы РФ, а в третьей излагаются собственные предложения по ее совершенствованию.

1. Стратегическое планирование как необходимое условие существования и развития фирмы

1.1 Необходимость стратегического планирования на предприятии, его сущность

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена ниже.

Отсутствие планирования ставит фирмы в такое положение, когда они:

не понимают будущих задач,

не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действия органически связанны с будущими,

теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются только краткосрочными интересами и не понимают общего смысла происходящих событий,

не в состоянии определить основные потребности рынка,

оказываются в более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности.

При применении планирования деятельности фирм и их деловых отношений создает следующие важные преимущества:

делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

проясняет возникающие проблемы;

подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;

стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;

улучшает координацию действий в организации;

создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

увеличивает возможности в обеспечение фирмы необходимой информацией;

способствует более рациональному распределению ресурсов;

четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;

улучшает контроль организации. [12,20]

Как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а, скорее, являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой. Многие предприятия, в том числе российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечение стабильности.

Для российских предприятий можно выделить 2 области, нуждающиеся в применении планирования.

1. Вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих форм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.

Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере - недоверие к формальному планированию, основанному на мнении, что бизнес - умение “крутиться”, правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже не очень отделенному будущему. Тем не менее, многие из крупных частных фирм начали создавать подразделения планирования или, по крайне мере, вводить должность плановика.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Для них функция планирования является традиционной, однако, их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управлявшейся экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровне, а, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития.[13,10]

Поэтому, как и организациям первого типа, государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Современный рынок предъявляет особые требования к фирмам. Сложность высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования в условиях современного рыночного хозяйства.

1.2 Виды стратегического планирования и типы стратегий

Существуют следующие виды стратегического планирования:

Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.

Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.

Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др. [15,26]

Существует достаточно много типов стратегий, приведем примеры некоторых стратегий:

Стратегия роста.

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

Стадии проникновения.

Ускоренный рост.

Переходная стадия. [19]

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии. [5]

Стратегия проникновения.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии. [16]

Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытка разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии. [5]

Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления. [3,6]

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

начало предпринимательской деятельности;

молодая компания, борющаяся за своё выживание;

однопродуктовое специализированное предприятие;

диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практик может быть предложено очень много.

Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации. [1,17]

Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

экономия с чётким намерением быстрого оживления;

сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке. [21]

Стратегия выживания.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

перестройка управления

финансовая перестройка

перестройка маркетинга [2,4]

1.3 Определение и разработка стратегии предприятия

Как уже упоминалось выше, стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих (или следующих) один из другого. Рассмотрим каждый компонент подробнее.

Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

* получение ресурсов из внешней среды (вход);

* превращение ресурсов в продукт (преобразование);

* передача продукта во внешнюю среду (выход). [7,8,11]

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

* макроокружения;

* непосредственного окружения;

* внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. [9]

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

* кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

* организация управления;

* производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

* финансы фирмы;

* маркетинг;

* организационная культура. [18,22]

Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится. [23]

Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. [10,25]

Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. [20,22]

Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

* определение того, что и по каким показателям проверять;

* оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

* выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

* осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы. [13,25]

1.4 Об опыте стратегического планирования на предприятии

Рассмотрим опыт стратегического планирования на примере российских и украинских предприятий. [28]

В настоящее время предприятия Украины в сложных экономических условиях осуществляют поиск эффективных механизмов управления и планирования. Причем самостоятельность предприятий в установлении ключевых результатов деятельности, целей на перспективу, определении путей их достижения обусловила возрастание значимости функций планирования.

Как отмечают отечественные ученые, изучающие проблемы внедрения стратегического подхода в управление предприятием, вопросы разработки стратегии еще не заняли должного места в деятельности предприятий. В этой связи актуальны следующие вопросы: Как руководители отечественных предприятий относятся к стратегическому планированию на современном этапе? В какой степени используется стратегическое планирование на предприятиях Украины? Какие элементы стратегического планирования уже используются в практике деятельности предприятий? Что препятствует внедрению системы стратегического планирования на микроуровне?

На эти вопросы отвечает проведенное в 1999 г. специальное исследование, целью которого являлось выявление отношения руководителей отечественных предприятий к функции стратегического планирования, практики использования его элементов, а также возможности использования концепции стратегического планирования. Сбор первичной информации осуществлялся с помощью анкетирования. Способом случайной выборки в обследование было вовлечено 137 торгово-производственных предприятий Украины. Причем обследование охватило предприятия таких экономических районов Украины, как Центральный (Киев, Винница), Восточный (Донецк) и Западный (Черновцы, Хмельницкий). Необходимо отметить, что удельный вес данных предприятий в общей выборке существенно не отличается: Центральный регион - 38,5%; Восточный - 36,5%; Западный - 26,3%.

Характеристика обследованных предприятий в разрезе регионов Украины

В целом обследование показало, что региональная принадлежность незначительно влияет на степень использования стратегического планирования на предприятиях, но в то же время имеет место влияние специфики предприятий на некоторые аспекты стратегического планирования. При этом зависимость степени использования на практике отдельных элементов стратегического планирования от формы собственности предприятия не выявлена.

В результате обследования установлено, что значительная часть предприятий придает большое значение системе планирования и контроля: их доля в разрезе регионов варьирует в пределах 50-64,3%. Так, на 51,2% предприятий Восточного и 64,3% предприятий Центрального регионов полагают, что успех в условиях нестабильности в немаловажной степени обеспечивается системой планирования. Однако в противоположность выявленной тенденции подчеркивают значимость функции планирования и контроля лишь на 26,3% предприятий Хмельницкого (большую часть выборки составляют малые предприятия - 73,7%). На основании полученных результатов обследования можно сделать вывод, что на предприятиях Центрального и Восточного регионов Украины функции планирования придается большее значение. Как свидетельствуют результаты обследования, для отечественных предприятий более приоритетным является оперативное планирование. Причем доля предприятий, признающих приоритетность стратегического планирования, по Центральному региону (по Киеву - 21,4% и по Виннице - 27,6%) почти в 2 раза превышает данный показатель по Западному и Восточному регионам.

Следует отметить, что выявлена зависимость между ответами на вопрос о значении функции планирования и приоритетности стратегического планирования. Так, чем больше доля предприятий, придающих значимость функции планирования, тем больше доля тех предприятий, для которых стратегическое планирование более приоритетно, нежели оперативное. Также установлено, что среди крупных предприятий, без учета региональной принадлежности, доля тех, которые признают приоритетность стратегического планирования, выше, чем по группе малых предприятий. Например, среди крупных предприятий Винницы, попавших в выборку, их доля составила 40%, а среди малых - 16,7%. Таким образом, в процессе анализа результатов анкетирования подтвердилось гипотетическое предположение о том, что предприятия, придающие большое значение функции планирования, признают приоритетность стратегического планирования и интенсивнее используют отдельные его элементы (миссию, стратегические цели).

Представляет определенный интерес то, что преобладающее большинство всех обследованных предприятий (их доля варьирует по регионам от 51,7 до 85,7%) определяет стратегию как фактор успеха деятельности и признает необходимость ее разработки. Следует подчеркнуть, что, наряду с признанием необходимости разработки стратегии, большинство руководителей всех обследованных предприятий все же отдают предпочтение оперативным действиям. Это объясняется, с одной стороны, тем, что для предприятия процесс реализации стратегии, осуществляемый посредством тактических и оперативных действий, более важен, чем этап разработки стратегии. С другой, руководители обследованных предприятий лишь в будущем предусматривают усилить стратегическую направленность деятельности.

На вопрос "Выберите наиболее приемлемую стратегию для Вашего предприятия" ответы руководителей обследованных предприятий распределились следующим образом: большая часть респондентов (35,7-65,5%) в качестве наиболее приемлемой из предложенных в анкете базовых стратегий определила стратегию роста - самой рискованной по сравнению с остальными.

Это свидетельствует о намерении руководителей данных предприятий расширять масштабы своей деятельности.

Обращает на себя внимание тот факт, что среди торговых предприятий доля выбравших стратегию роста меньше, чем в целом по выборке, и варьирует в разрезе регионов от 25 до 66,7%. Следует подчеркнуть, что если в условиях рынка изменились задачи, принципы, подход к планированию, то неизменной осталась уверенность в том, что, независимо от условий хозяйствования, функция планирования необходима и актуальна. Однако горизонт планирования претерпел изменения. Как показали результаты исследования, планы деятельности предприятий разрабатываются на весьма непродолжительный период. Анализ результатов анкетирования позволил также выявить причины, которые препятствуют использованию стратегического планирования в практической деятельности предприятий. Как указали респонденты, среди причин на первом месте - нестабильность внешнего окружения.

Невозможность использования стратегического планирования на предприятии в условиях нестабильности обусловлена не только изменениями в законодательной базе, экономических факторов, но и неадекватностью философии предприятий рыночным условиям.

2. Товарная стратегия завода «Компонент»

История развития предприятия «Компонент» тесно связана с развитием отечественной электроники. Предприятие более 30 лет работает с высокими технологиями в области космической микроэлектронной аппаратуры, предназначенной для оснащения космических станций типа «Салют», «Мир» и спутников специального назначения.

В 90-е годы «Компонент» освоил серийное изготовление аппаратуры, предназначенной для автоматизированного обмена телеграфными, телефонными и фототелеграфными сообщениями, был организован серийный выпуск комплекса технических средств, предназначенных для организации радиотелефонной связи.

Такая жизнь закончилась с началом перехода к перестройке государственного управления наукой и промышленностью и экономикой в целом. Прежде всего, это привлекло к неплатежам предприятию со стороны государства за выполненный государственный заказ.

К концу 1980-х годов руководству завода «Компонент» и близким к производству специалистам-разработчикам стала очевидной необходимость проведения преобразований для упрочения положения завода в трудные для уникального производства времена. Прежде всего, была отмечена тенденция падения спроса на дорогие единичные изделия. Если совсем недавно достаточно было произвести единичные экземпляры аппаратуры для спутниковых систем, очередная потребность в которых возникала только при последующем запуске, возможно через несколько лет, и в промежутках между запусками ни в чем не нуждаться, то в начале 90-х годов так прожить было уже невозможно.

Выход виделся в переходе завода из категории опытного производства в категорию серийного производства. Для этого, во-первых, следовало определиться с изделиями, которые пользовались бы достаточным спросом на российском и мировом рынках. Во-вторых, провести переоснащение завода под серийное производство, так как большинство оборудования было рассчитано на выпуск единичных изделий. Кроме того ориентация завода на серийное производство радиоэлектронных изделий по ценам, диктовавшимся рынком, потребовала снижения затрат на производство и ликвидации собственного экономически невыгодного производства кремниевых микросхем и другой элементной базы. Так как в технологии производства микросхем занято большое количество работающих, их зарплата оправдана лишь при массовом производстве в сотни тысяч и миллионы штук в месяц. Такой потребности не было, да и зарубежный рынок предлагал аналогичные изделия значительно дешевле, чем они обходились собственному производству.

Первым новым изделием завода, пользующимся спросом как на российском, так и на мировом рынках, стал радиолокационный спасательный ответчик (РСО).

В результате к 1992 г., когда финансирование завода военными резко упало, оказалось, что изделие гражданского профиля на заводе уже есть. Произошло не только качественное изменение статуса предприятия - опытное производство было заменено серийным, но и чисто «оборонный» профиль изменился на его комбинирование с «гражданским».

При этом завод был вынужден, с одной стороны, произвести сокращение рабочих и специалистов, занятых в обреченном на ликвидацию производстве микросхем, с другой стороны, создать небольшие коллективы инженеров-разработчиков по перспективным направлениям разработки радиоэлектронной аппаратуры для создания пользующихся спросом изделий и доведения их до серийного производства. Кроме того, началу выпуска «гражданской» продукции предшествовали серьезные экспериментальные работы, финансирование которых проводилось из собственных средств завода.

Для успешной деятельности в новых экономических условиях заводу «Компонент», как и прочим промышленным предприятиям, пришлось кардинально изменить форму функционирования. Предприятие «закрытого» типа стало функционировать как «открытая» система. Появилась необходимость самостоятельной разработки стратегии развития предприятия с учетом не только собственных возможностей, но и внешних факторов и, прежде всего, законов рынка. Поэтому важнейшим стратегическим решением, продиктованным рынком, явилось решение о переходе от опытного к серийному производству продукции как военного, так и гражданского назначения.

К сожалению, на заводе пока не создана необходимая система маркетинга, отсутствует анализ рыночных возможностей, твердая политика ценообразования, реклама, стимулирование сбыта, а так же целенаправленная деятельность по разработке изделий, предлагаемых рынку.

Основной целью предприятия на протяжении нескольких лет было обеспечение выживаемости, а основой жизнедеятельности - внутренние ресурсы. Поэтому переход к гражданской продукции осуществлялся на базе накопленного опыта разработки и изготовления микроэлектронных изделий военного назначения. Т.е. продукция завода долгое время оставалась в рамках электронной аппаратуры различного назначения, а расширение номенклатуры производства проводилось за счет технологически близких к традиционно выпускаемым видов продукции.

Сегодня ОАО «Завод «Компонент» - одно из немногих предприятий отрасли, увеличивающий объемы производства. Объем производства завода «Компонент» в сопоставимых ценах растет, что демонстрирует способность завода выжить в новых условиях, не потеряв своих наукоемких технологий, сохранив первоклассных специалистов и высокий уровень качества выпускаемых изделий. Дальнейшее развитие структуры ОАО «Завод «Компонент» его руководство видит в развитии и укрупнении предприятия по принципу создания холдинга со значительным расширением номенклатуры изделий для таких областей, как медицина, связь, радиолокация, строительная индустрия, коммунальное хозяйство.

3. Стратегия развития таможенной службы России

Стратегия развития таможенной службы Российской Федерации представлена в Целевой программе развития таможенной службы Российской Федерации на 2004-2008 годы и является примером долгосрочного планирования.

Программа определяет основные параметры развития таможенной службы Российской Федерации на ближайшие 5 лет и предлагает пути решения существующих проблем с учетом имеющихся бюджетных и общих ресурсных ограничений.

Необходимость разработки Программы обусловлена изменившимися приоритетами таможенной службы Российской Федерации. С введением Таможенного кодекса Российской Федерации на первый план выдвигается задача регулирования внешнеэкономической деятельности. Таможенная служба Российской Федерации становится одним из важнейших инструментов улучшения эффективности внешней торговли, макроэкономической ситуации в целом. При этом фискальная функция таможенной службы Российской Федерации отодвигается в ряд прочих приоритетов.

Построение эффективной таможенной системы, использующей упрощенные процедуры, будет способствовать не только повышению конкурентной способности страны, но и содействовать притоку инвестиций в экономику, вовлечению в международную торговлю малых и средних предприятий.

Возрастет роль таможенных органов Российской Федерации в деле противодействия нарушениям законодательства и терроризма, обеспечения защиты здоровья граждан и безопасности общества.

Программа является средством построения новой таможенной системы России, соответствующей требованиям XXI века.

Программа определяет основные направления деятельности таможенных органов Российской Федерации и приоритетные задачи по каждому из направлений.

Данной стратегией выделены следующие наиболее важные направления деятельности таможенной службы:

1. Развитие партнерских взаимоотношений с участниками внешнеэкономической деятельности и повышение эффективности таможенного контроля.

2. Обеспечение надлежащей правовой деятельности таможенной службы Российской Федерации и единообразного применения таможенного законодательства.

3. Кардинальная модернизация информационной системы ГТК России и техническое переоснащение таможенных органов Российской Федерации.

4. Обеспечение эффективного противодействия нарушениям таможенных правил и преступлениям в таможенной сфере, проникновению коррупции в таможенную службу Российской Федерации.

5. Укрепление и стабилизация кадрового потенциала таможенных органов Российской Федерации и повышение уровня социальной защищенности должностных лиц.

6. Оптимизация системы таможенных органов Российской Федерации и дальнейшее развитие таможенной инфраструктуры.

7. Развитие международного таможенного сотрудничества. [27]

Цель Программы - повысить эффективность таможенного администрирования и создать благоприятные условия для работы участников внешнеэкономической деятельности за счет повышения качества предоставляемых услуг и на этой основе обеспечить:

- всемерное содействие развитию торговли, ускорение товарооборота и расширение внешнеторговых связей России;

- таможенный контроль за товарами и транспортными средствами, перемещаемыми через таможенную границу Российской Федерации в объеме, необходимом и достаточном для соблюдения законодательства Российской Федерации и защиты отечественного товаропроизводителя;

- своевременное и полное наполнение доходной части федерального бюджета Российской Федерации.

Необходимо также отметить, что стратегии развития таможенных органов отдельных регионов страны зависят от общих стратегий развития этих регионов, принятых Правительством.

К примеру, принятая в 1996 г. Федеральная целевая программа развития Дальнего Востока и Забайкалья (на период до 2005 г.) стала важным шагом в осмыслении реальных проблем и возможных направлений движения. Однако, все очевиднее становится необходимость более широкого и перспективного взгляда на саму концепцию экономического и социального развития Дальнего Востока, который учитывал бы преимущества оптимального сочетания национального, регионального и международного рынков, равно как и оптимального сочетания национального и иностранного капиталов. [14]

В основе такой концепции должны, конечно, лежать долгосрочные прогнозы развития национальной экономики и эволюции ситуации на международных рынках. В то же время, очевидно, что в условиях нестабильного экономического и политического положения в России попытки не только долгосрочного, но и среднесрочного прогнозирования не могут быть абсолютно успешными.

Потрясения, постигшие валютно-финансовые системы стран Юго-Восточной Азии, затяжной кризис японской экономики значительно затрудняют надежное прогнозирование ситуации в странах Азиатско-Тихоокеанского региона. В этих условиях значение приобретает отслеживание ситуации как внутри России и конкретно ее Дальневосточного региона, так и в масштабе АТР в целом для своевременной корректировки ожиданий и, следовательно, действий по регулированию социально-экономических процессов, в том числе действий по регулированию деятельности таможенных органов данного региона.

В уже упоминавшейся Федеральной целевой программе определены принципы и цели развития региона.

Основная цель экономической интеграции российского Дальнего Востока в АТР может быть определена как создание в перспективе единого экономического пространства с экономиками сопредельных стран и территорий Восточной Азии. Разумеется, большую роль в создании этого единого экономического пространства будут играть таможенные органы, обеспечивая более эффективное распределение и использование имеющихся производственных, финансовых, технологических ресурсов для ускорения прогрессивных структурных преобразований в экономике, выхода на траекторию устойчивого экономического роста и повышения на этой основе уровня жизни населения. [14]

Комплексный подход к реализации задач интеграции Дальнего Востока с АТР предполагает предоставление дальневосточным районам Российской Федерации определенной экономической автономии при сохранении политического суверенитета России над данной территорией.

4. Разработка рекомендаций по стратегическому планированию таможенной службы РФ

стратегический планирование контроль таможенный

По поводу задач, определенных Целевой программой развития таможенной службы, можно сказать, что для развития партнерских взаимоотношений с участниками внешнеэкономической деятельности и повышения эффективности таможенного контроля большое значение имеет таможенно-тарифная политика. Она призвана обеспечить регулирование внешнеэкономической деятельности путем применения таможенных пошлин. Должен быть сформирован такой таможенный тариф, который стал бы интегрированной частью налоговой системы государства, способной адекватно выполнять регулятивную, протекционистскую и фискальную функции.

Для обеспечения единообразного применения таможенного законодательства необходимо принимать дополнительные меры по повышению уровня защиты конституционных прав граждан, усилению контроля соблюдения законности в таможенном деле, предполагающие повышение ответственности руководителей таможенных органов Российской Федерации за принимаемые решения, действия (бездействие) должностных лиц, проведение анализа причин и условий допускаемых нарушений и выработку эффективных мер по их предотвращению.

В связи с изменением уголовно-процессуального и административного законодательства и в соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к правоохранительной деятельности таможенных органов, особое внимание будет уделяться единообразному применению положений Кодекса об административных правонарушениях Российской Федерации и Уголовно-процессуального кодекса Российской Федерации, повышению раскрываемости таможенных правонарушений и преступлений в таможенной сфере, дальнейшей автоматизации информационного обеспечения правоохранительной деятельности, участию, в рамках своей компетенции в осуществлении межведомственных мероприятий, профилактике и предупреждению развития криминогенных тенденций во внешнеэкономической сфере.

С целью повышения эффективности деятельности таможенных органов Российской Федерации необходимо обеспечивать рост профессионального уровня кадров, укрепление служебной дисциплины, улучшение материального положения должностных лиц таможенных органов Российской Федерации, повышение их социальной защищенности и членов их семей.

Приоритетным направлением международного таможенного сотрудничества России должно стать дальнейшее расширение правовой базы двустороннего сотрудничества со странами - основными торгово-экономическими партнерами России, с приграничными государствами, а также со странами, входящими в зону риска в отношении контрабанды наркотиков и оружия, укрепление сотрудничества в области обеспечения собственной безопасности таможенных служб государств - участников СНГ.

Как уже упоминалось выше, стратегии таможенных органов зависят от стратегий регионов, где они расположены.

В условиях, когда федеральное правительство не располагает возможностями для массированной финансовой поддержки дальневосточной экономики, легко прийти к заключению, что единственным шансом для региона является наращивание традиционного сырьевого экспорта. В таких регионах, как Дальний Восток, на отрасли природно-ресурсного сектора всегда ложится тяжелая роль освоения территории, ибо они вынуждены создавать на неосвоенных территориях новые производства, транспортные пути, социальную инфраструктуру, а также частично или полностью общую социальную инфраструктуру территории. Такая ситуация всегда приводит к дополнительным затратам на добычу. Однако необходимо понимать, что нельзя строить стратегию развития только на использовании сырьевых ресурсов.

Не следует излишне полагаться на природные ресурсы, хотя они и являются естественной базой развития региона. Только курс на постепенное формирование единого рыночного пространства с сопредельными странами АТР, прежде всего с Китаем, является оптимальным и может в будущем дать существенные положительные результаты.

Несмотря на то, что имеющийся международный опыт в области функционирования разного рода специальных экономических зон к настоящему времени не содержит прецедентов распространения особого таможенного и экономического режима на столь значительную часть национальной территории, каковой является российский Дальний Восток, современные международные интеграционные процессы, о которых говорилось выше, позволяют сделать вывод, что подобный подход может быть оправданным экономически и политически.

Это особенно применимо к России, которая вследствие своей величины и огромного разнообразия природно-географических и экономических условий не может рассчитывать на одномоментное вхождение в мировую экономическую систему. В этой связи предложение о предоставлении Дальнему Востоку особого экономического статуса, который может заключаться в таможенной автономии региона и создании других благоприятных предпосылок для его включения в единое экономическое пространство с сопредельными регионами других стран, в определенной степени базируется на опыте открытия внешнему миру китайской экономики. К тому же относительно небольшая доля Дальнего Востока в населении и промышленном производстве Российской Федерации позволяет, на наш взгляд, сравнительно безболезненно выделить данный регион в территорию с особым экономическим статусом.

В качестве конкретных шагов следует предложить, прежде всего, введение льготного (упрощенного) пограничного и таможенного режима в районах, прилегающих к КНР, Японии, Соединенным Штатам. В дальнейшем здесь сформируются зоны свободной торговли, после чего режим будет перенесен на всю территорию Дальнего Востока. Создание льготного таможенного и инвестиционного режима на территории российского Дальнего Востока позволит также привлечь сюда российские капиталы и свободные средства населения (пусть даже первоначально это будет происходить под флагом иностранного капитала), как это и происходит в свободных экономических зонах КНР, а также восточных провинциях Китая в целом.

В качестве последующих шагов по формированию единого экономического пространства российского Дальнего Востока и сопредельных территорий можно предложить постепенное ослабление ограничений на свободное перемещение капитала, услуг, технологий и рабочей силы, интеграцию энергетической и транспортной систем и т.д.

Заключение

В заключение необходимо сказать, что несовершенство российского рынка ограничивает широкое применение прогрессивных форм планирования в российском бизнесе.

Проведя анализ литературных материалов, можно сказать, что к факторам, ограничивающим использование планирования в отечественных условиях, относятся:

чрезмерно высокая степень неопределенности на российском рынке, обусловленная продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и пр. (непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты планирования и затрудняет составления плана хотя бы на 3 года вперед);

низкий уровень накопления капитала в российских экономических организациях, не позволяющий осуществлять эффективные затраты на организацию планирования;

отсутствие эффективных юридических и этических норм, регулирующих поведение предпринимателей;

отсутствие культуры отечественного рынка.

Итак, для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях.

Однако перспективы внутрифирменного планирования на российском рынке можно оценить как высокие, поскольку они прямо связанны с выживанием фирмы, развитием ее деятельности. Сейчас российское планирование в основном переживает свой “интуитивный этап” - успех в бизнесе зависит от таланта, одаренности, энергии предпринимателя. Но с появлением стабильных, зарекомендовавших себя экономических организаций возникают предпосылки для расширения пределов внутреннего планирования.

Размещено на Allbest.ru

...