Диагностика системы менеджмента организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Диагностика системы менеджмента организации

Диагностика организации - совокупность исследований для определения и уточнения целей функционирования хозяйственного объекта (предприятия, фирмы, компании), способов их достижения, выявления проблем и вариантов их решения.

Сущность диагностики деятельности организации состоит в установлении и изучении признаков, измерении основных характеристик, отражающих состояние хозяйствующего субъекта, для предсказания возможных отклонений от устойчивых, средних, стандартных значений и предотвращения нарушений нормального режима работы.

Цель диагностики деятельности организации - повышение эффективности ее деятельности на основе системного изучения и исследования функционирования и обобщения его результатов.

К основным задачам диагностики деятельности организации следует отнести следующие:

· Идентификация реального состояния анализируемого объекта;

· Исследование состава и свойств объекта, его сравнение с известными аналогами или базовыми характеристиками, нормативными величинами;

· Выявление изменений в состоянии объекта в пространственно - временном аспекте;

· Установление основных факторов, вызывавших изменения в состоянии объекта, и учет их влияния;

· Прогноз основных тенденций деятельности.

Предметом диагностики деятельности организации является анализ производственных и экономических результатов, системы менеджмента, финансового состояния, результатов социального развития и использования трудовых ресурсов, состояния и использования основных фондов, затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг), оценка эффективности.

Объектом диагностики деятельности организации является деятельность организации (предприятия, фирмы, компании) в целом и его структурных подразделений (цехов, бригад, участков).

Субъектом диагностики деятельности организации могут выступать органы государственной власти, научно-исследовательские институты, фонды, центры, общественные организации, средства массовой информации, аналитические службы хозяйственных организаций, консалтинговые фирмы.

Диагностика деятельности предприятия основана на комплексном изучении процессов и результатов экономического развития предприятия и выявление основных причинно-следственных связей. Она включает:

· исследование совокупности технологических, социально-экономических, правовых, экологических и иных процессов формирования, построения и функционирования систем управления;

· выявление принципов организационных структур управления предприятия;

· оценку эффективного, материально-технического и кадрового обеспечения.

Диагностика деятельности предприятия включает ряд основных направлений:

· изложение методик анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности, коммерческой деятельности предприятия;

· выявление основных приемов анализа состояния и использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

· установление путей повышения эффективности хозяйствующего субъекта на основе комплексного технико-экономического и организационно-управленческого анализа;

· оценка финансового состояния и банкротства, оценка финансового риска;

· оценка экономических результатов работы предприятия с позиции конкурентоспособности продукции (работ, услуг), уровня рейтинга предприятия, деловой активности и деловой репутации;

· оценка производственных результатов работы предприятия;

· оценка затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг), использования материальных ресурсов и состояния и использования основных фондов;

· оценка экологических последствий деятельности предприятия;

· оценка использования трудовых ресурсов и результатов социального развития предприятия;

· оценка эффективности работы предприятия и основных факторов, ее определяющих.

Структурная диагностика основана на декомпозиции изучаемого объекта и изучении структурных характеристик его элементов.

Функциональная диагностика исследует процесс функционирования (деятельности) предприятия.

Организационная диагностика является технологией анализа состояния предприятия и помогает:

· установить особенности социально-психологического климата в коллективе, стиль и методы руководства;

· выявить проблемные моменты в рабочем процессе;

· подготовить рекомендации по оптимизации деятельности компании.

Управленческая диагностика - это комплекс исследований, включающий в свой состав анализ и оценку системы менеджмента организации.

Основной смысл и принцип управленческой диагностики состоит в том, что без оценки состояния (статика на момент анализа - последний завершившейся и отчетный оформленный год) и динамики развития (хотя бы за последние 3 года) производственно-хозяйственной системы (фирмы, организации, учреждения) невозможно ни оценить, ни понять проблематики любой отдельной стороны хозяйственной жизни объекта исследования. Принцип всякой живой целостной системы - хочешь понять часть, смотри на всю систему в целом.

Систематическая диагностика предполагает постоянное исследование изменения технико-экономического состояния предприятия.

Эпизодическая (точечная) диагностика основана на разовых специальных исследованиях изменения технико-экономического состояния предприятия.

Количественная диагностика исходит из необходимости определения количественных характеристик технико-экономического состояния предприятия. Цель данного вида диагностики состоит в измерении, сравнении результатов производства, уровня затрат, установлении количественной меры влияния различных факторов.

Качественная диагностика основана на качественных сравнительных оценках, характеристиках технико-экономического состояния предприятия. Ее целью является выявление особенностей данного состояния и его внутренних взаимозависимостей.

Статистическая диагностика основана на исследовании характерных особенностей и закономерностей развития путем применения математико-статистических и экономико-статистических методов. Завершается интерпретацией полученных результатов, формулировкой теоретических и практических выводов и предложений.

Факторная диагностика основана на определении и детальной оценке каждой причины, каждого фактора, которые могут привести к возникновению отклонений фактических результатов деятельности предприятия от плановых. Основана на применении метода факторного анализа.

Экспертная диагностика основана на исследовании характерных особенностей и закономерностей развития путем применения комплекса логических и математических процедур, направленных на получение от специалистов (экспертов) информации, ее анализ и обобщение.

Организационно-управленческий анализ представляет собой исследовательскую деятельность, направленную на изучение системы целей и стратегии их достижения, организационной структуры управления, управленческих процессов и организационной культуры. Схема организационно-управленческого анализа представлена в табл. 1.

диагностика управленческий организационный

Таблица 1. Схема организационно-управленческого анализа

Направления анализа	Содержание	Источники информации
Анализ системы целей организации и стратегий их достижения	Выявление и анализ миссии организации, целей и ограничений на их достижение; определение и анализ стратегий компании	Организационная документация интервью, плановая документация, результаты стратегического анализа
Анализ организационной структуры управления	Исследование существующих организационно-структурных единиц и их взаимосвязей	Организационная и другая документация, наблюдения, интервью, анкетирование
Анализ процессов управления	Идентификация, моделирование и анализ процессов	Организационная документация интервью, результаты анализа организационной структуры управления
Анализ структуры информации	Анализ и структуризация информации, циркулирующей в организации	Документация организации
Анализ организационной культуры	Исследование внутриорганизационных символов, историй и церемоний	Наблюдения, организационная документация

Организационно-управленческий анализ состоит из следующих этапов:

Установление рабочих отношений с исследуемой организацией, определение ограничений на доступ к необходимой информации.

Сбор и первичная обработка необходимой информации.

Выявление и анализ системы целей организации и стратегии их достижения.

Моделирование и анализ существующей организационной структуры управления.

Моделирование и анализ процессов управления.

Разработка информационной модели.

Анализ сложившейся системы управления, выявление проблемных зон и узких мест, оценка организационно-управленческого потенциала предприятия.

Определение основных подходов, методов и средств организационного проектирования исходя из поставленных целей и результатов анализа.

Презентация результатов организационно-управленческого анализа.

Установление рабочих отношений с исследуемой организацией, определение ограничений на доступ к необходимой информации. Данный этап достаточно кратковременный. Его выделение в качестве самостоятельного этапа обусловлено тем, что организационно-управленческий анализ часто затрагивает чувствительные для сотрудников зоны, связанные с распределением деятельности - прав, полномочий, ответственности, поэтому к решению этих вопросов необходимо подходить предельно деликатно (не только из чувства такта, но и в целях повышения качества анализа и всего процесса диагностики системы менеджмента).

Нормальной реакцией сотрудника любой фирмы на вопросы незнакомого человека о внутреннем устройстве организации будет отказ от сотрудничества, если не откровенный, то в любом случае достаточно определенный.

Ниже перечислены некоторые мероприятия по установлению рабочих отношений с исследуемой организацией, направленные на повышение открытости (по отношению к исследователю) фирмы:

Представлять исследователя перед сотрудниками должен руководитель (начальник) этих сотрудников, но ни в коем случае не более высоко стоящий менеджер. Такое представление должно происходить в официальной, но близкой для сотрудников обстановке.

Исследователь не должен специально «втираться» в доверие, но отвергать предлагаемые сближения также не стоит.

Следует «подогревать» заинтересованность сотрудников фирмы (часто основанную на личном любопытстве) в получении достоверных результатов исследования, но доступ к информации со стороны исследователя должен быть строго ограничен договоренностями с высшим руководством организации.

На первом этапе следует больше времени посвятить межличностному общению на посторонние, но интересные для сотрудников темы. Необходимо познакомиться с конкретными личностями.

Следует пожертвовать временем для общения с представителями фирмы в нерабочей обстановке, не ставя перед собой никаких исследовательских целей.

При знакомстве с сотрудниками следует напрягать свое внимание и память для быстрого запоминания полных имен сотрудников.

Помимо цели установления доброжелательной атмосферы, данные мероприятия помогают узнать, понять и изучить вопросы, непосредственно связанные с содержательными частями организационно-управленческого анализа.

В ходе первого этапа выясняются также ограничения на информацию. Даже осознавая необходимость в предоставлении исследователю как можно более полной информации и оговаривая все критические ситуации в контрактных условиях, многие заказчики не могут пересилить себя - даже в тех случаях, когда речь идет об обыкновенном бухгалтерском балансе. Такой, по многим причинам болезненный, симптом уже является результатом анализа, но, тем не менее, тормозит работу. В такой ситуации следует четко представлять себе и объяснить заказчику, без какой информации просто не обойтись и как скажется на результатах работ отсутствие информации, без которой обойтись можно.

Сбор необходимой информации. Основными способами сбора информации по организационно-управленческому анализу являются:

Изучение внутренней документации.

Интервьюирование.

Наблюдение.

Информацию, необходимую для проведения организационно-управленческого анализа, можно получить из следующих видов документов, если таковые имеются на фирме:

Штатное расписание - в данном документе в табличной форме
представляется состав структурных подразделений без явного обозначения административных связей, многие из которых можно определить и без такого обозначения. Штатное расписание обычно содержит также должностные ставки окладов. Данная информация не является обязательной, если только в рамках организационно - управленческого анализа не планируется исследование системы заработной платы и материального стимулирования труда работников предприятия.

Организационная структура управления - данный документ обычно представляет собой графическое изображение организационных единиц предприятия и вертикальных связей между ними. Документ является очень полезным, но представляет собой достаточно редкое явление на современных новых предприятиях.

Положения о структурных подразделениях (службах, отделах, группах, проектах и прочее) и должностные обязанности работников содержат распределение деятельности (функций, задач, обязанностей) по организационным единицам фирмы, часто с указанием необходимых прав, ответственности и взаимоотношений с другими организационными единицами. Информация, содержащаяся в подобной документации, бывает очень полезной, даже, несмотря на то, что в большинстве случаев она является неадекватной текущему состоянию системы управления. К сожалению, даже устаревшие положения о структурных подразделениях и должностные инструкции отсутствуют у многих организаций.

Различного рода приказы и распоряжения, закрепляющие распределение обязанностей между руководителями, создание или упразднение организационных единиц.

Внутренний трудовой распорядок или внутренний регламент деятельности может содержать информацию, касающуюся внутриорганизационных отношений. как по вертикали, так и по горизонтали, организационных ценностей и других аспектов организационной культуры.

Документация, регламентирующая управленческие процессы.

Это могут быть документы уровня стандартов предприятия, в которых аккумулируется весь накопленный положительный управленческий опыт, или же информационные схемы, находящиеся в отделах компьютеризации и информационного обеспечения.

Результаты предыдущих исследований или работ, связанных с совершенствованием организационной структуры, разработкой и внедрением информационных систем, систем менеджмента качества и иных организационно-управленческих инноваций. Подобные документы могут быть полезны, если только они уже не утратили своей актуальности.

При отсутствии другой документации и даже при наличии таковой большую пользу для анализа организационной структуры может оказать телефонный справочник компании, в котором обычно явно или неявно раскрываются отношения подчиненности сотрудников.

Большинство существующих ныне предприятий имеет у себя лишь крупицы из перечисленных выше документов, содержащих актуальную информацию. Основную часть информации, необходимой для организационно-управленческого анализа, исследователю приходится получать в ходе проведения специальных интервью и наблюдений.

Для успешного интервью необходимо соблюдение следующих требований:

1. О предстоящем интервью (дата, время и место проведения, основные цели и требуемая информация) сотрудник должен быть извещен своим руководителем, который должен организовать использование рабочего времени сотрудника для целей интервью без ущерба для исполнения им основных должностных обязанностей.

2. Сотрудника следует предварительно познакомить с интервьюером.

С помощью наблюдение можно получить очень много информации, весьма полезной для целей организационно-управленческого анализа. При проведении интервью на рабочем месте целесообразно внимательно изучить организацию рабочего места, организацию труда исполнителя, оснащенность техническими средствами, характер взаимодействия с другими рабочими местами и общие условия труда (температурно-влажностный, электромагнитный и цвето - световой режимы, бытовая обустроенность). Так, обнаружение ситуации, когда весь стол сотрудника завален разными папками и отдельными документами, среди которых позвякивает чашка с остывшим кофе, может свидетельствовать о многом - о неэффективной организации информационных потоков, проходящих через данное рабочее место, о неправильной организации труда данного работника и неиспользовании даже примитивных средств механизации, не говоря уже о научной организации труда и компьютеризации.

Выявление и анализ системы целей организации и стратегии их достижения. На этом этапе выявляется миссия организации. После выявления миссии анализ системы целей продолжается посредством декомпозиции миссии на составляющие ее цели. Выявление и анализ целей организации осуществляется с помощью построения «дерева целей» организации.

Необходимым компонентом системы целей является система распределения ответственности за достижение этих целей, равно как за выполнение действий (стратегий, программ, проектов, мероприятий, процессов и отдельных задач), направленных на достижение целей.

Анализ системы ответственности. Обычно система ответственности анализируется (насколько система целей организационно обеспечена, насколько система целей согласуется с организационной структурой управления) с помощью матрицы распределения ответственности, которая представляет собой таблицу, одно из измерений которой (строки и столбцы представляют собой перечень работников или структурных подразделений, а другое перечень целей или мероприятий. Из пересечения работника или мероприятия устанавливается вид ответственности. Пример матрицы распределения ответственности изображен в табл. 2.

Матрица распределения ответственности позволяет увидеть:

· все ли цели и мероприятия, направленные на их достижение, имеют ответственных исполнителей;

· достаточно ли исполнителей закреплено за целями и задачами;

· существует ли система контроля и отчетности за исполнением.

Таблица 2. Фрагмент матрицы распределения ответственности инвестиционно-строительного холдинга

Элементы стратегии	КРУ	Секретариат	Отдел экономики и акционирования	Отдел планирования СМР	Отдел контрактов и цен	Группа по контролю за движением финансов
1	И	С	И	И	И	И
2	-	-	-	-	С	-
3	-	-	-	-	-	О
4	-	О	С	-	-	-
5	И	О	И	И	И	С

Анализ организационной структуры управления. Последовательность анализа организационной структуры управления заключается в следующем:

· Графическое моделирование организационной структуры управления;

· Выявление первичных количественных характеристик: количество уровней управления, численность, номенклатура должностей, количество структурных единиц;

· Определение некоторых количественных оценок;

· Определение качественных характеристик с использованием экспертных оценок;

· Оценка соответствия организационной структуры управления системе целей, технологии, размерам предприятия, состоянию внешней среды.

Методы анализа организационных структур управления.

Графическое моделирование. С помощью этого метода система изображается как совокупность элементов и взаимосвязей между ними.

Применение относительных и средних величин. При диагностике организационной структуры активно используется выявление таких величин, их простые средние арифметические, средние взвешенные, средние гармонические, геометрические и квадратические. Главным требованием применения средних величин является качественная однородность совокупности данных, для которых они исчисляются. Важным средством для этого является группировка.

Группировка. Метод основан на отборе явлений и процессов (а также их обусловливающих причин и факторов) по определенным признакам и предполагает их классификацию. Множество единиц объекта наблюдения расчленяется на однородные группы по основаниям группировки, которые могут быть качественными или количественными. Примером группировки по качественному признаку является разделение всех организаций в зависимости от их организационных структур - функциональные или проектно-матричные. Разделение по количественному основанию можно проиллюстрировать группировкой организаций (независимо от их вида) в соответствии со среднегодовым оборотом.

Сравнение. Это наиболее распространенный способ конкретного анализа, связанный с сопоставлением однородных величин для выявления существующего между ними различия (сравнение показателей оргструктуры исследуемой организации с лучшими в соответствующей отрасли).

Метод цепных подстановок. Этот метод позволяет выявить влияние отдельных факторов на конечную величину показателя при условии, что связь между ними имеет выраженный функциональный характер.

Корреляционно-регрессионный анализ. Этот метод служит для определения тесноты и конкретного вида связи между показателями, не находящимися в функциональной зависимости.

Применение аналогий. Метод основан на использовании принципа сходства между отдельными объектами. Исходным пунктом является аксиома: если предметы сходны в одних определенных признаках, то они могут быть сходны и в других. Упрощенный пример такого силлогизма: если торговая организация с оборотом более 50 тыс. долларов процветает, применяя функционально-продуктовую матричную структуру, то другая организация с тем же оборотом, меняя свою функциональную структуру на матричную, ожидает не меньшего процветания.

Экспертные оценки. Этот метод применяется, как правило, в тех случаях, когда оценка или анализ не могут быть выполнены на основе точных расчетов или когда выполнение подобных расчетов нецелесообразно в связи с низкой эффективностью. Существуют ситуации, когда простое распространение прежнего или иного опыта, ранее существовавших закономерностей неприемлемо. Именно этим отличается современная ситуация практически повсюду в мире.

Специальные методы диагностики. К ним можно отнести достаточно сложные и выходящие за рамки настоящей книги методы математического, имитационного и других видов моделирования.

Графическое моделирование организационных структур управления. Моделью организационной структуры управления называется символическое изображение и / или текстовое описание реально существующих, существенно значимых для исследования составляющих частей сложившейся организационной структуры предприятия, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики.

Обычно организационная структура моделируется в виде иерархического графа, элементы которого изображают структурные единицы (службы, отделы, секторы, департаменты, сотрудников и прочее), а соединяющие их дуги изображают отношения подчиненности одних подразделений другим. Такой иерархический граф может изображаться с определенными дополнениями и надстройками. Но при всей красоте и наглядности таких изображений они часто заслоняют ответ на вопрос, который в первую очередь должна решить организационная структура: кто кому подчиняется? Для более четкого представления организационной структуры следует придерживаться нескольких правил:

1. Структурные единицы, стоящие на одном уровне подчиненности, также должны быть графически изображены на одном уровне.

2. Декомпозиция оргструктуры по различным звеньям должна быть одинаковой. Если один отдел разбит на исполнителей, то и все отделы должны быть также разбиты на исполнителей либо в первом отделе исполнители не должны быть показаны.

3. Различные звенья управления не должны смешиваться. В вертикали, посвященной финансовой службе, представители маркетинговой службы не должны появляться.

4. При введении отношений иных, нежели отношения административной подчиненности (например, подчиненность по функции или подчиненность по проекту), изображающие их линии или символы должны быть расшифрованы и описаны. Таких видов отношений, включая отношения подчиненности, должно быть не больше трех.

Выявление первичных количественных характеристик организационных структур управления.

Первичные количественные показатели организационной структуры:

Общее количество уровней управления.

Количество уровней управления различных подразделений организации,

разность между максимальным и минимальным количеством уровней управления, среднее по подразделениям количество уровней управления.

Существующая средняя норма управляемости (среднее количество подчиненных у одного руководителя).

Количество подразделений с указанием их территориальной распределенности.

Численность работников управления и другие.

Анализ соответствия организационной структуры целям организации проводится с помощью матрицы распределения ответственности (см. табл. 2.). Выявляются:

· цели, которые не имеют организационного обеспечения (нет ответственных) или имеют

· недостаточное обеспечение (не хватает исполнителей);

· цели, имеющие нечеткую систему ответственности, - ответственный исполнитель должен быть

· только один;

· цели, не имеющие системы контроля их достижения или нечеткую систему контроля, - субъект

· контроля должен быть выше по уровням управления, нежели объект контроля, и находиться в том же звене;

· цели, которые закреплены за несоответствующими по специализации структурными подразделениями. Например, финансовые цели закреплены за руководителями производственных подразделений.

Определение некоторых количественных оценок организационных структур управления (см. табл. 3.)

Таблица 3. Формальные количественные оценки организационной структуры управления

Структурный коэффициент централизации	Ксц = Nцп / Nоп	Nцп - количество структурных подразделений, управляемых из одного центра; Nоп - общее количество структурных подразделений одного уровня.
Количественный коэффициент централизации	Ккц = Nцч / Nоч	Nцч - численность работников подразделений, управляемых из одного центра; Nоч - общая численность работников;
Объемный коэффициент централизации	Кок = Оц / Оо	Оц - объем работ, выполняемый централизованными подразделениями; Оо - общий объем работ предприятия.
Коэффициент централизации управления	Кцу =Nуц / Nуо	Nуц - количество работников центрального управления; Nуо - общее количество работников управления.
Коэффициент централизации функций	Кцф = Чцц / (Чцц + Чцп)	Чцц - численность работников по централизованной функции в центральном аппарате; Чцп-то же, в аппарате подразделений и филиалов.
Коэффициент централизации отдельных функций	Кц = Тт / (Тт + Тц)	Тт - затраты труда работников аппарата управления по данным функциям, чел. - дн.; Тц - суммарные затраты труда.
Уровень специализации	Yспец = Nспец/ N	Nспец - число специализированных подразделений (бизнес-единиц); N - общее число подразделений.
Уровень формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий	Кф = Чдо/Чо	Чдо - количество формализованных должностей (существуют должностные обязанности, регламентирующие вопросы подчиненности, распределения прав и обязанностей); Чо - общее количество должностей по штатному расписанию.
Коэффициент сложности управления	Ксл = Чс/Ч	Чс - количество должностей; Ч - общая численность работников предприятия.
Коэффициент структурной напряженности	Ксн = N/d	N - общее число подразделений, находящихся в подчинении данному аппарату управления; d - удельный вес работников аппарата управления в% от общей численности работников.
Коэффициент соблюдения норм управляемости	Купр = Чф/Чн	Чф, Чн - соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю.
Коэффициент соответствия должности	Ксд = Чс/Чау	Чс - численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации; Чау - общая численность аппарата управления.

Размещено на Allbest.ru

...