Организация процесса управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организация процесса управления

управление полномочие должность

Организация процесса управления предполагает распределение и закрепление работ по этапам, регламентирование и нормирование их последовательности и сроков, установление меры дисциплинарных взысканий, введение обязательных требований осуществления процесса управления.

Организация процесса управления - это всестороннее его упорядочение, определяющее четкость, последовательность и допустимые границы его осуществления. Иначе говоря, это целесообразное построение процесса управления во времени и в пространстве в соответствии с потребностями согласования совместного труда в социально-экономической системе с задачами повышения эффективности управления организацией.

Организация процесса управления предполагает установление:

· необходимой последовательности выполнения различных его циклов, этапов, стадий и операций, а также возможной и необходимой в определенных условиях параллельности выполнения различных работ;

· временных границ выполнения работ определенного вида и их группирование по факторам интенсификации управления;

· четкого порядка поступления необходимой и достаточной информации для нормального и своевременного осуществления каждого из этапов процесса управления и всех его операций;

· порядка участия различных звеньев управления в этапах процесса управления;

· процедур процесса управления как обязательных операций для определенного вида работ (операций согласования, обсуждения, визирования, утверждения, информирования и пр.).

Существует достаточно большая группа принципов, отражающих динамику управления и выступающих в качестве основных правил построения организации процесса управления.

К основным из них относятся:

* Организация процесса управления должна обеспечивать максимально возможную управляемость. Категория «управляемость» -- это качественная характеристика процесса управления. Система управляема, если в заданное время достигает цепи управления и укладывается при этом в ограничения по ресурсам. Система неуправляема, если не достигает цели; плохо управляема, если достигает намеченной цели не точно, а приблизительно или выходит за установленные ограничения по ресурсам. Степень управляемости определяется соотношением управляемых и неуправляемых процессов в системе управления.

* Процесс управления должен быть ориентирован не на устранение возмущающих воздействий, а на достижение поставленных целей. Цель должна быть организационным фактором процесса управления. Для этого необходимо организационное оформление целевых установок процесса управления, их использование в качестве критериев оценки, контроля, стимулирования и т. д.

* Организация процесса управления должна обеспечивать всесторонний учет существующих условий работы, соединение при учете общего и особенного, типичного и конкретного.

* Организация процесса управления должна обеспечивать равномерность распределения работ по его этапам и по звеньям системы управления. Это обеспечивает ритмичность процесса управления.

* В соответствии с потребностями процесса управления -- обеспечением его последовательности, непрерывности, цикличности, ритмичности и т. д. - должно быть организовано информационное обеспечение.

* Необходимо стремиться к предельно возможному упрощению процедурной части при организации процесса управления, т. е. нужно соблюдать принцип обоснованной необходимости соответствующих процедур, их организационной значимости.

* Эффективная организация предполагает исключение (или сведение к минимуму) возвратно-поступательных путей процесса управления, особенно в межуровневом взаимодействии звеньев системы управления.

* Процесс управления должен быть организован так, чтобы максимально исключалось влияние субъективных факторов, а это позволит успешно осуществлять его независимо от смены кадров.

* Процесса управления должен быть согласован как в пространстве, так и во времени. Пространственное осуществление процесса управления часто оказывается несогласованным, несоизмеримым с временным.

* В организации процесса управления большую роль играет рациональное сочетание регламентов, нормативов, инструкций. Необходима определенная мера регламентации и нормирования для отражения оценки общего и частного, устойчивого и случайного, типичного и преходящего.

* Организационные формы использования современных технических средств должны соответствовать организации процесса управления и быть его неотъемлемым организационным элементом.

Эти и другие принципы организации процесса управления должны учитываться во всем комплексе и во взаимосвязи.

Современное состояние экономики страны и необходимость вывода ее из экономического кризиса ставят целый ряд проблем, среди которых требования повышения эффективности управления производством являются одними из основных. Эти требования в ведущих отраслях экономики страны включают:

* интенсификацию и ускорение процесса управления на основе научной его организации, широкого и комплексного использования персональных ЭВМ для выполнения рутинных операций;

* усиление целевой ориентации процесса управления, обеспечение целевой последовательности в решении проблем производства;

* сокращение циклов выработки управленческих решений за счет возможного упрощения процедурных операций процесса управления;

* информационное упорядочение процесса управления по временным и качественным характеристикам управленческого решения, широкое использование современной вычислительной, множительной техники и техники связи.

2. Практика располагает различными методами организации процесса управления. Наиболее известны схемы организационных структур управления и дополнительно составленные к ним различные положения и должностные инструкции. Это самое распространенное на сегодняшний день средство установления границ между деятельностью различных органов управления внутри системы и определения круга функциональных обязанностей каждого работника аппарата управления. Однако это средство, как показывает практика, во многом оказывается несовершенным, не способным установить необходимую регламентацию выполнения всех объективно необходимых задач управления. Главный их недостаток заключается в том, что они, более или менее четко очерчивая круг обязанностей каждого лица или органа управления, не раскрывают тех горизонтальных и вертикальных связей, взаимоотношений, в которые вступает данное лицо при выполнении своего круга обязанностей. Схемы организационной структуры управления, по существу, показывают цель связи подчинения вертикальные связи между органами управления. Однако в современных системах все большую роль играют так называемые горизонтальные связи между органами управления. Они становятся более многочисленными, поскольку возрастающая сложность решаемых производственных задач требует участия в разработке решений все большего числа функциональных органов управления. Эффективность организации управления во многом зависит от того, насколько в системе управления регламентированы горизонтальные связи. Регламентация управленческой деятельности направлена на то, чтобы заранее определить:

* кто должен решать определенный тип задач управления;

* как часто он должен решать эти задачи;

* с кем при этом следует вступать во взаимоотношения;

* на достижение каких результатов нужно быть нацеленным;

* каковы последствия некачественного вы пол нения данного типа задач как для себя лично, так и для системы в целом.

С учетом этих требований практика наработала различные виды проектов организации процессов управления производством. Рассмотрим некоторые из них.

* Функциональная матрица -- это модель, в которой отражаются взаимосвязи и взаимозависимость между работниками аппарата управления в процессе выполнения функций управления. Такая модель широко применяется для крупных и средних предприятий. Фрагмент функциональной матрицы показан в табл. 1. Здесь процесс управления представлен в виде матрицы взаимодействия звеньев процесса управления. В ней виды взаимодействия дифференцированы по стадиям процесса управления и указаны звенья, вступающие во взаимодействие, организационная инициатива такого взаимодействия.

Виды взаимодействия в такой модели подразделяются на «горизонтальные» и «вертикальные». «Горизонтальное» взаимодействие предполагает согласование, консультацию» обмен информацией, совместное обсуждение, представление варианта, «Вертикальное» взаимодействие предусматривает утверждение» выдачу задания, представление документа, уточнение, разъяснение. Такая модель позволяет заблаговременно упорядочить все виды взаимодействий различных звеньев при осуществлении процесса управления.

Таблица 1.

Фрагмент функциональной матрицы

* Матричная схема полномочий по принятию решений получила широкое распространение в Западной Европе и Америке. Ее намного проще применять в отечественной практике, однако, значительно «жестче», поскольку базируется на глубокой децентрализации управления. Для отечественной практики в связи с широким развитием предпринимательской деятельности такая модель представляет значительный интерес по следующим причинам.

Таблица 2.

Фрагмент матричной схемы полномочий по принятию решений

(пример из зарубежного опыта)

Как и во многих других областях управления, конфликты, «трения» и потеря эффективности при децентрализации обусловливаются недостаточно четким и ясным определением индивидуальных задач, На практике это особенно ярко проявляется именно при определении степени и содержания децентрализации. Действенным средством для упрощения этой проблемы и внесения в нее ясности является разработка специальной схемы матричного типа, устанавливающей объем полномочий служащих по самостоятельному принятию решений в тех или иных областях, В таких схемах (обычно на одном листе бумаги) специфицируются все делегируемые в рамках организации полномочия. Поскольку большинство делегирований так или иначе связаны с правом использовать финансовые фонды организаций, то большинство схем отражают разного рода ограничения именно в этой сфере. Одна из подобных схем, широко применяемых в средних и небольших компаниях, представлена в табл. 2.

На схеме левую ее часть занимает перечень основных областей принятия решений. В данном случае компания сочла целесообразным сгруппировать и классифицировать такие области, как работа с кадрами, оперативные расходы, капитальные расходы и обязательства, цены и сбытовые обязательства, а также общие вопросы. В верхней части схемы указаны те управленческие уровни, которые наделены полномочиями по принятию решений в этих областях, а также та часть штабных служащих, которая обладает функциональными полномочиями в вопросах, требующих принятия решений, или чья консультация, информация и советы способствуют принятию решений линейными управляющими.

Очевидно, что полномочия и ответственность по разработке подобной схемы должны быть сосредоточены на высших уровнях управления. Кроме того, поскольку в схеме приводится разделение между решениями, принимаемыми советом директоров (правлением), и решениями, входящими в компетенцию оперативных руководителей, то схема или, по крайней мере, та ее часть, которая регулирует данную область делегирования, подлежит утверждению советом директоров.

Документограммы и органиграммы распределения полномочий. В основе их построения лежит определение маршрута прохождения определенного документа через звенья управления с указанием сроков и характера выполняемой работы по составлению данного документа каждым причастным к этому звеном управления.

Документограмма эффективно применяется в работе по рационализации делопроизводства: с ее помощью легко проследить логическую связь, последовательность этапов работы в аппарате управления, выявить дублирования информации в различных формах документов, совместить документы, несущие однородную информацию. Одна из широко применяемых на производстве форм построения документограмм показана на рис. 3.

Таблица 3.

Фрагмент документограммы оперативного управления цехом

Документограмма может полностью отразить технологическое содержание процесса управления и структуру процедур обработки данных, поэтому она является надежным источником и для количественной оценки объемов работ по оформлению документов. Однако при сложном разделении управленческого труда, а особенно при использовании разнообразных технологических процессов переработки информации, разработка документограмм не обеспечивает достаточной полноты анализа функционально-технологических связей в процессе управления. В этих случаях содержание и объемы работ, связанных

преобразованием информации в процессе управления, изучаются с помощью другого методического приема -- составления информационных моделей.

Переход от документограмм к информационным моделям осуществляется на основе анализа процессов формирования производственной информации, необходимой в процессе принятия управления, Для придания информационной модели количественной определенности ее ориентируют в пространстве, времени и объеме (табл. 4.).

Органиграммы распределения полномочий, по существу, представляют собой разновидность функциональной матрицы распределения прав и обязанностей, поскольку они имеют одну задачу -- показать распределение полномочий между органами управления в процессе принятия определенного решения или выполнения какой-либо функции управления. С их помощью можно узнать, кто и в какой мере принимает участие в работе или принятии решения в случае, когда при решении какой-то задачи управления пересекаются полномочия нескольких лиц или звеньев управления. Фрагмент органиграммы показан табл. 5.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, внутренними структурными органами и отдельными работниками. Путем построения органиграмм происходит совмещения организационного алгоритма механизма управления с алгоритмом технологической обработки информации, а также позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций.

Таблица 4

Фрагмент информационной модели по функции оперативного управления цехом

В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

Каждый из рассмотренных выше видов проекта организации процесса управления не заменяет, а скорее, дополняет другие, поскольку у каждого из них есть свои достоинства и недостатки. Кроме того, следует признать их эффективными в регламентации деятельности, но лишь в определенных границах -- в пределах выполнения отдельно взятой функции или задачи управления. Основной их недостаток состоит в том, что они не показывают взаимосвязи задач управления между собой, так как являются только средством установления границ ответственности внутри отдельно взятой задачи управления.

Задача же проектирования организации процесса управления в системе состоит в том, чтобы проследить и разумно регламентировать отношения исполнителей при решении комплекса внутренне связанных задач или функций управления. Такую регламентацию достаточно полной картины организации процесса управления позволяют получить положения о должностях, построенные на основе рассмотренных выше видов проекта организации процесса управления.

Таблица 5

Фрагмент органиграммы прохождения проектов новой техники

3. Любая формальная организационная структура может успешно функционировать только при наличии ряда документов, регламентирующих отношения, связи и процедуры управления, на которых строится организационный механизм. Их можно разделить на нормативно-правовые акты и положения, определяющие отношения между работниками аппарата управления в процессе выполнения поставленных задач, и нормативно-технологические регламенты, определяющие процедурную сторону выполнения отдельных управленческих работ, операций и процесса управления в целом.

К первому виду документов относятся уставы предприятий и организаций и их самостоятельных в правовом отношении производственно-хозяйственных звеньев, положения о звеньях производственного и управленческого аппарата (цехах, отделах и др.), о должностях. Ко второму виду относятся специальные инструкции, правила, маршрутные и операционные технологические карты, матрицы полномочий по принятию решений, документограммы, органиграммы и пр.

Наиболее важную роль в регламентации системного распределения ответственности и полномочий, определяющего суть управления, играют положения о должностях (в основе разработки которых должны лежать нормативно-технологические регламенты, задающие процедурную сторону процесса управления). Они являются основным и универсальным документом, с помощью которого строятся организационно-экономические отношения между руководителями, специалистами и техническими исполнителями. В зависимости от применяемых методов формирования организационных структур используются различные правила построения положений о должностях. Рассмотрим отечественную практику, которая, по мнению автора, в большей степени, чем зарубежная, соответствует системно-целевому подходу к формированию структуры и организации процесса управления.

Все должности делятся на категории в зависимости от их места и роли в процессе управления: руководители организации, ее подсистем производственных и функциональных звеньев, внутренних подразделений; функциональные специалисты; технические исполнители. Для каждой категории должностей существуют общие права и ответственность, обусловленные трудовым законодательством и хозяйственным правом» организационными задачами» производственной и технологической дисциплиной, особыми условиями деятельности предприятия. Общая часть должностного регламента разрабатывается для всей системы и, как правило, не должна иметь индивидуальных отклонений.

В то же время решение конкретных задач управления требует выделения специфической ответственности и прав каждого должностного лица. В связи с этим вводятся четыре регламентируемых и контролируемых параметра, которые обеспечивают целевую ориентацию каждого работника и условия его эффективной деятельности: сфера ответственности, задачи, критерии эффективной деятельности (достижения целей), права. При этом основными принципами разработки положений о должностях являются:

* конкретность каждого регламентируемого параметра, возможность его однозначного понимания исполнителем и соответствующего контроля руководителем;

* персональное распределение всех задач управления, исключение дублирования ответственности за их выполнение;

* достаточность предоставляемых прав для решения поставленных задач и реальность этих прав, т. е. независимость работника при их реализации от внешних воздействий и условий.

Несмотря на то, что технология выполнения управленческих функций вторична по отношению к объективным целям, распределение ответственности и прав между работниками в соответствии с предварительно разработанными матричными классификациями, документограммами и т. п. должно полностью соответствовать сложившейся и регламентированной технологии и организации процессов управления.

* Сфера ответственности каждого работника определяется границами объекта управления, на функционирование, состояние или использование которого влияет соответствующее должностное лицо. Чтобы обеспечить сбалансированность всех сфер

Таблица 6

Фрагмент карты специфических прав и ответственности руководителя целевой технической программы

ответственности, охватываемых положениями о должностях, производится детальная многоступенчатая классификация объектов управления.

В качестве признака общего разделения сферы ответственности принимается принадлежность объекта управления к одному из типовых элементов производственного процесса:

* готовая продукция или услуги;

* ресурсы - материальные, энергетические, финансовые, трудовые;

* орудия производства -- оборудование, инструментарий, сооружения;

* информация.

В качестве признака частного разделения сферы ответственности принимается отношение объекта управления к одному из типовых процессов, осуществляемых в производственно-хозяйственной организации:

* к основной деятельности;

* к обеспечению и обслуживанию;

* к управлению.

В качестве признака единичного разделения сферы ответственности принимаются границы (масштабы) объекта управления, определяемые по его месту в организационной структуре:

* вся организация;

* ее подсистема;

* конкретное подразделение.

* Задачи каждого должностного лица устанавливаются исходя из разработанной системы целей для того структурного уровня, который соответствует принятой сфере ответственности. Однако следует иметь в виду, что для функциональных специалистов и технических исполнителей определяются задачи, которые несколько уже сформулированных в структуризованной системе целей. Это объясняется единичным разделением труда в процессе принятия решений и информационного обслуживания. Для этих категорий служащих основной исходной базой при распределении задач служат организационные модели и технологические карты.

* Критерии эффективной деятельности для каждого должностного лица определяются по тому, насколько достигнутые им результаты способствуют достижению целей вышестоящей в иерархическом отношении системы. Это очень важное положение, так как не вое операциональные задачи могут быть определены и сформулированы достаточно полно и корректно, а кроме того, они, как правило, динамичны. Поэтому в организации процесса управления особое значение приобретает регламентированная увязка задач всех работников с целями подразделений и служб, в которых они работают.

* Права должностного лица могут быть практически регламентированы возможностями его участия в принятии решении влияющих на решение поставленных задач или на условия, в которых происходит этот процесс. Эти возможности поддаются достаточно строгой классификации в соответствии с универсальной структурой процесса принятия решений и основными типами отношений управления. Поскольку большинство решений фиксируется в документах, права обычно регламентируются в терминах некоторых операций с документами.

Например, право утвердить документ означает возможность принять решение, связанное с распоряжением ресурсами, которые определены сферой ответственности. Право согласовать документ соответствует возможности препятствовать или не препятствовать определенным действиям или принятию определенных решений. Право участвовать в разработке документа означает возможность предлагать собственные альтернативные решения и давать оценки другим предлагаемым альтернативам, которые не могут быть отвергнуты без формального рассмотрения. Право контролировать означает возможность воздействовать на поведение объекта управления, включенного в сферу ответственности должностного лица, и т. д. Основными проектно-аналитическими документами, с помощью которых формулируются специфические права должностных лиц, являются функциональные матрицы, органиграммы выполнения управленческих задач и функций и другие документы.

Регламентируемые значения четырех названных параметров фиксируются в карте специфических прав и ответственности, которая включается в качестве одного из основных разделов в положение о должности (табл. 6.).

В то же время опыт показывает, что при достаточно высокой динамичности производств, многообразии организационно-управленческих задач, проблем и условий их решения, при сочетании формальных и неформальных отношений принятие и исполнение управленческих решений представляет собой в значительной степени творческий процесс. В нем зачастую оригинальность мышления, интуиция и способности отдельных руководителей и специалистов могут оказывать на эффективность работы не меньшее влияние, чем строгое соблюдение процедур и нормативных предписаний. Поэтому целевая ориентация и стимулирование творческой активности управленческих работников требуют минимальной стандартизации и нормирования их деятельности.

Все изложенное представляет отечественную практику организации процесса управления, где, как уже отмечалось, имеет место достаточно жесткая регламентация.

Размещено на Allbest.ru