Роль менеджера на современном предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

35

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный университет культуры и искусств»

Факультет менеджмента и экономики

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему: «Роль менеджера на современном предприятии»

Выполнила: студентка 2 курса

группы 27201

Бер К. С.

Руководитель: к.э.н., доцент

Харламова Т. Л.

Санкт-Петербург

2012



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы, формирующие роль менеджера на современном предприятии

1.1 Менеджер современного предприятия и его основные характеристики

1.2 Важнейшие функции менеджера

1.3 А.Файоль и Г.Минцберг: функции и роли менеджера

Глава 2. Менеджер в процессе управления предприятием

2.1 Управленческий стиль руководителя

2.2 Современные требования к стилю руководства

Заключение

Список используемой литературы



Введение

С развитием рыночной экономики, в частности в нашей стране, термины “менеджмент” и “менеджер” быстро и прочно вошли в нашу жизнь и в наш словарный обиход, заменив такие термины как “управление”, “управленческая деятельность”, “руководитель”, “директор”.

Применительно к экономике менеджерами называют специалистов, которые, используя различные методы и тактику управления, способствуют достижению организацией или предприятием определенных целей.

Данная курсовая работа по менеджменту посвящена теме «Роль менеджера на современном предприятии». Эта тема актуальна в силу того, что в настоящее время Россия претерпевает ряд преобразований, касающихся, прежде всего сферы управления. Изменениям подвергаются не только психология управляющего, но и стиль, и методы управления, происходит переоценка менеджерами своего места и роли в системе управления, предъявляются новые требования к современным управленцам. В эпоху острой конкуренции и глобальных перемен, очевидно, что не только настоящее, но и будущее состояние организации во многом зависит от качеств, знаний и способностей менеджера, его умений организовать эффективную работу сотрудников и в целом всего, стремления достичь лучших результатов. Несомненно, и то, что менеджер играет важную роль в развитии и функционировании организации.

Целью работы является рассмотрение роли менеджера на современном предприятии. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить теоретические основы менеджера на предприятии

- проанализировать существующую классификацию менеджеров, их функции, а также требования, предъявляемые к современному руководителю;

- определить роли менеджера и их значимость для практики управления людьми.

Объектом исследования является современное предприятие, в рамках которого анализируется деятельность менеджера.

Предметом исследования является роль менеджера на современном предприятии.

В курсовой работе использовались методы анализа и синтеза источников литературы, а также структурный метод.

Практическая значимость исследования состоит в том, что разница между хорошей и отличной организацией заключается в управлении ею, которое осуществляет менеджер, потому так важна его роль как руководителя.

Структура исследования: работа состоит из введения, двух глав, пяти пунктов, заключения и списка используемой литературы. В исследовании приведено 5 таблиц и 3 рисунка.

В главе 1 раскрываются теоретические аспекты менеджера как руководителя, а именно: содержание труда менеджера, его типология, природа и состав функций, дается характеристика функций и ролей менеджера согласно А. Файолю и Г. Минцбергу.

Глава 2 посвящена практическому воплощению труда современного менеджера. В ней рассматриваются управленческие стили, подходы и модели руководства для эффективного управления деятельностью организации.

Объём курсовой работы: 38 страниц.



Глава 1. Теоретические основы, формирующие роль менеджера на современном предприятии

1.1 Менеджер современного предприятия и его основные характеристики

Прежде чем говорить о роли менеджера на современном предприятии, надо ввести понятие "менеджмента". Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленный на формирование и обеспечение достижения целей путем рационального использования имеющихся ресурсов.

Задачи и функции менеджмента осуществляются только через деятельность особой категории специалистов, которых приятно называть менеджерами. Менеджер - это лицо, занимающее постоянную должность, наделенное полномочиями и обладающее ответственностью в области организации определенных видов деятельности. В формальных организациях такой статус закреплен соответствующими документами (приказ о назначении, должностная инструкция и т. п.). В неформальных организациях закрепление статуса менеджера (лидера) происходит по очевидности, т. е. признается в той или иной мере всеми участниками организации.

Термин «менеджер» употребляется применительно к:

• руководителю организации или его подразделения;

• организатору конкретных видов работ;

• администратору любого уровня управления, организующему работу;

• руководителю по отношению к подчиненным.

Менеджер, используя свои полномочия, организует деятельность в конкретном направлении. Для этого он получает (находит сам или получает от кого-либо) исходную информацию, обрабатывает ее определенным образом, принимает на основе этой информации решение и организует его выполнение.

В процессе своей деятельности менеджер разрешает проблемы (ликвидирует негативные последствия отклонений желаемого состояния объекта от действительного) и решает задачи (реализует возможности избежать негативных последствий или отклонений желаемого состояния от действительного).

По иерархическим уровням в соответствии с вертикальным разделением труда менеджеры делятся на три категории:

1. Менеджеры высшего уровня (топ-менеджмент) осуществляют управление организацией в целом. Они принимают решения по изменениям во внешней среде организации (стратегические решения) и по изменениям во внутренней среде (условия работы подчиненных).

К топ-менеджменту относится не один-единственный руководитель (генеральный директор, президент и т. п.), а вся команда высших управленцев организации (заместители генерального директора, вице-президенты и т. п.).

2. Менеджеры среднего уровня (мидл-менеджмент) координируют работу менеджеров нижнего уровня и выступают как связующее звено между ними и высшим руководством. Принимают решения в соответствии с содержанием задач внутренней среды организации. К мидл-менеджменту относятся руководители (и их заместители) всех подразделений, как правило, имеющих в своем составе большее или меньшее количество структурных подразделений меньшего размера.

3. Менеджеры нижнего уровня (менеджеры первой линии, супервайзеры) организуют работу исполнителей, занятых производством продукции или услуг. Менеджеры этого уровня принимают оперативные решения в соответствии с конкретными задачами возглавляемого объекта. К таким менеджерам относятся руководители групп, бригадиры, заведующие секторами. Иными словами, это те менеджеры, которые непосредственно контактируют с рядовыми исполнителями.

Линейные (общие менеджеры) -- отвечают за процесс управления в целом, обеспечивают целостность функционирования объекта управления (функциональной области, организации, структурного подразделения), отвечают за координацию деятельности в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня. К ним можно отнести директоров организаций, начальников производств, дивизионов, цехов, отделов, а также супервайзеров или менеджеров первой линии.

Функциональные менеджеры возглавляют службы в иерархической структуре организации. Службы специализированы на выполнении определенных функций (бухгалтерский учет, контроль качества, маркетинг, управление персоналом, исследования и разработки и т.п.) и обеспечивают возможность принятия компетентного решения линейными руководителями определенного иерархического уровня Цветков А. Н. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2010. - с. 70-72..

Важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Это умение включает:

* знание в совершенстве своих непосредственных подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;

* знание условий, связывающих предприятие и работников, защита интересов тех и других на справедливой основе;

* устранение неспособных работников с целью удержания единства и правильности функционирования предприятия.

Менеджер должен обладать также лидерскими качествами. Лидер имеет иной характер действий, чем обычный менеджер-администратор. Он не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями, которые разделяют его взгляды и готовы идти за ним. Лидер при этом оказывается в роли вдохновителя, он не контролирует окружающих, а строит отношения с ними на доверии Бородушко И. В., Лукашевич В.В. Основы менеджмента: Учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - с. 185..

Менеджеры направляют работу подчиненных в соответствии с планами, занимая при этом пассивную позицию, четко регламентируя права и обязанности. Лидеры же определяют, к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишние подробности. При этом лидер должен быть психологически признан окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей. Для этого человек, претендующий на место лидера, должен обладать четким видением будущего и путей движения к нему Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: ТКВелби Издательство «Проспект», 2004. - с. 349..

1.2 Важнейшие функции менеджера

Менеджер - это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях. Менеджеры занимают различные позиции в организации и выполняют определенные функции.

Важнейшие функции менеджера как руководителя: планирование, организация, мотивация и контроль (рис. 1.2.1).

Рис. 1.2.1 Основные функции менеджера

Рассмотрим каждую из них несколько подробнее.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Планирование можно определить как непрерывный процесс определения действий и средств (ресурсов) для достижения целей, последовательности действий, сроков. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы Глухов В.В.Основы менеджмента - СПб.: Специальная литература, 2007. - с. 412..

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или другого структурного подразделения Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие по спец. «Менеджмент организации»: Рек. Советом учеб.-метод. объединения ВУЗов России - М.: Новое знание, 2005. - с. 124..

Результатом процесса планирования является система взаимосвязанных документов - планов. Разработанные в процессе планирования планы являются источником мотивации и вовлеченности сотрудников. Планы показывают сотрудникам, какие действия они должны предпринять для достижения целей. Они позволяют снизить уровень неопределенности, задают четкие ориентиры. Планы являются основой для принятия решений менеджерами, способствуют раннему распознаванию проблем развития. Наконец, они задают стандарты деятельности.

Планирование внутри фирмы должно быть разумным, планы необходимо делать реальными и выполнимыми, взаимоувязанными, непротиворечивыми Цветков А. Н. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2010. - с. 90..

Систематизация планирования производится по периодам планирования и по содержанию планирования.

По периодам планирования различаются: долгосрочное планирование (более 5 лет), среднесрочное планирование (от 1 года до 5 лет), краткосрочное планирование (до 1 года).

По содержанию различаются:

· продуктово-объектное планирование: производственная программа, план диверсификации, план исследований и разработок;

· ресурсное планирование: расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения производственной программы и других планов в рамках продуктово-объектного планирования;

· объёмно-календарное планирование: распределение работ по календарным периодам.

По содержанию в аспекте предпринимательской деятельности выделяют следующие виды планирования:

· стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов;

· тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов;

· оперативное - реализация данной возможности Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева. -М.: Инфра-М, 2008. - с. 75..

Выделяют также общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности фирмы, и частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности.

Организация - не менее важная функция управления, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Организация (организовывание выполнения плана) - это одна из основных функций менеджера, то есть та деятельность, которую он обязан выполнять. Ее сущность заключается в решении следующих задач:

· формирование структуры предприятия;

· определение способов управления;

· установление режимов работы подразделений и отношений между ними;

· обеспечение организации всем необходимым;

· создание внутренней культуры Бородушко И. В., Лукашевич В.В. Основы менеджмента: Учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - с. 209..

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник 3-е изд. - М.: Фирма Гардарика, 2002. - с. 294 -296..

Функция мотивации (мотивирования) представляет собой действие, направленное на формирование у всех участников деятельности желания достичь цели развития организации.

Для этого необходимо добиться того, чтобы участники деятельности (сотрудники, подчиненные) считали, что, осуществляя деятельность по достижению целей организации, они добиваются удовлетворения собственных потребностей. Для этого менеджер осуществляет стимулирование сотрудников.

Стимулирование -- предоставление участникам деятельности возможности достигнуть удовлетворения своих потребностей или реализовать ожидания Цветков А. Н. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2010. - с. 145-146..

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности Общий менеджмент. Дайджест учебного курса /Под редакцией Казанцева А. К. - М.: ИНФРА-М, 2007. - с. 152..

Современные теории мотивации делятся на две группы: содержательные и процессуальные теории.

Наиболее известны следующие содержательные теории:

1. Теория потребностей А. Маслоу (теория иерархии потребностей).

Иерархия потребностей по Маслоу выглядит следующим образом (снизу вверх по нарастающей):

· Физиологические нужды.

· Потребность в безопасности.

· Потребность в отношениях принадлежности.

· Потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства.

· Потребность в самоактуализации Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Питер, 2008. - с. 34..

Чаще всего систему потребностей А. Маслоу трактуют как иерархию. Это значит, что менеджер должен дать возможность конкретному сотруднику удовлетворить потребности низших уровней, а потом осуществлять стимулирование через потребности более высокого уровня. Но степень удовлетворения потребностей в состоянии оценить только сам работник.

Теория потребностей А. Маслоу имеет большое теоретическое значение и положена в основу других содержательных теорий.

2. Теория приобретенных потребностей МакКлеланда.

Согласно этой теории определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни, т. е. приобретаются. Мотивирование конкретного человека основывается на его индивидуальном профиле: какие потребности в нем более ярко выражены. В этой теории речь идет о потребностях высших уровней: потребность во власти, потребность в успехе, потребность в принадлежности.

3. Теория двух факторов Герцберга. Согласно этой теории все потребности регулируются двумя группами факторов.

· Гигиенические факторы - политика администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, статус и безопасность.

· Мотиваторы - достижение цели, признание, работа как таковая, ответственность, продвижение по службе, профессиональный рост.

Наиболее известные процессуальные теории.

1. Теория ожиданий Виктора Врума. Она исходит из того, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации, поскольку все время ожидают чего-либо от менеджера или от работы. Менеджер должен показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к достижению их личных целей, т. е. вселять надежду на то, что ожидания сбудутся. Последние определенным образом систематизированы:

· ожидания в отношении «затраты труда -- результаты».

· ожидания в отношении «результаты труда -- вознаграждение».

· ожидания валентности вознаграждения Цветков А. Н. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2010. - с. 152..

2. Теория справедливости Дж. Стейси Адамса. Она исходит из того, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения с затраченными усилиями, а затем соотносят его с вознаграждением, полученным другими людьми за аналогичную работу. Менеджер должен следить за тем, считают ли его подчиненные вознаграждение справедливым. Их интересует не абсолютный уровень вознаграждения, а соотношение с вознаграждением других работников. Система оценки личного вклада в коллективную работу должна быть известна заранее.

3. Теория мотивирования Лаймана Портера и Эдварда Лоулера (модель Портера -- Лоулера). Построена на обеих предыдущих теориях. Основной тезис: результативный труд ведет к удовлетворению. Уровень удовлетворенности будет влиять на поведение человека в будущем.

Результативность труда зависит от затраченных усилий, особенностей и возможностей работника, оценки им своей роли. Объем усилий зависит от того, насколько вознаграждение является ценным для работника, и от уверенности в том, что оно будет получено. Большую роль в этой теории играет внутреннее вознаграждение Дафт Р. Л. Менеджмент. 6-е изд./Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2008. - с. 450-452..

Функция контроля представляет собой действие по оценке готовности к процессу достижения целей, выявлению отклонений хода процесса достижения целей от запланированного и констатацию факта и степени достижения цели Цветков А. Н. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2010. - с. 120..

Контроль является очень важной функцией менеджмента. Менеджер должен быть уверен, что предыдущие функции завершены, поэтому он осуществляет контроль.

Для осуществления функции контроля необходимо иметь объективную основу - стандарты деятельности по достижению целей, информацию о запланированном и реальном ходе этого процесса и выполнении мероприятий. Такую информацию поставляет планово-отчетная документация, которая является частью системы организованного учета. На основе данных учета оценивается состояние хода процесса, выявляются отклонения от желаемого состояния, фиксируется факт и степень достижения цели Глухов В.В.Основы менеджмента - СПб.: Специальная литература, 2007. - с. 431..

Контроль можно классифицировать по различным признакам.

По времени осуществления различается:

· предварительный (упреждающий) контроль. Выполняется до начала осуществления деятельности;

· текущий контроль. Выполняется по ходу процесса достижения целей;

· заключительный контроль. Выполняется после завершения процесса достижения целей.

По масштабам различается:

· полный контроль -- означает, что проверяется вся продукция и происходит отбраковка не соответствующей установленным требованиям к качеству;

· выборочный контроль -- производится на основе расчета или экспертной оценки объема репрезентативной («представительной») выборки.

Контроль может быть также внешним (независимым) и внутренним (ведомственным). Считается, что внешний контроль более жесткий. Но при размерах коррупции, превышающих критический уровень, это утверждение не является абсолютным Цветков А. Н. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2010. - с. 121-122..

1.3 А.Файоль и Г.Минцберг: функции и роли менеджера

Согласно А. Файолю, менеджеру, чтобы обеспечить эффективность и результативность деятельности своего предприятия, приходится: прогнозировать (предвидеть) и планировать; организовывать; руководить; координировать; контролировать.

Прогнозирование и планирование - важнейшие функциональные обязанности менеджера, который должен постоянно заглядывать вперед, «оценивать будущее и готовиться к нему», в чем собственно и заключается стиль прогнозирования. Но при этом менеджер обязан не только готовиться сам, но и готовить к встрече с будущим свое предприятие, своих подчиненных. И в этой его работе заключается суть планирования как функции управления предприятием. Чем лучше менеджер предвосхитит будущее, тем более эффективным и результативным будет его управленческая деятельность.

Организация означает создание менеджером формальной системы взаимодействий подчиненных, способной обеспечить достижение намеченных в плане целей предприятия. Организация как функция управления предполагает и создание приемлемой для нормального функционирования предприятия структуры, и распределение обязанностей, и формулирование должностных инструкций, и т.п. Это одна из самых емких функций, определяющих содержание труда менеджера.

Руководство не означает только отдачу распоряжений, приказов, указаний. Своим отношением к труду, к обязанностям менеджер должен стать образцом для подражания свои подчиненным, он обязан вдохновлять их и вести за собой к намеченной цели.

Координация в своей сущностной основе предполагает обеспечение согласованности в деятельности подчиненных с целями плана предприятия. Если результаты таковы, что возникают сомнения по поводу выполнения намеченных планов, менеджер должен так скоординировать деятельность подчиненных, чтобы намеченные в плане рубежи были достигнуты.

Контроль представляет собой сопоставление того, что происходит в трудовом производственном процессе, с тем, что должно происходить в соответствии с намеченными планами, установленными стандартами, техническими условиями и т.п. А. Файоль утверждал, что контроль должен быть независимым и беспристрастным Дафт Р. Л. Менеджмент. 6-е изд./Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2008. - с. 41-42..

Совсем иное представление о содержании труда менеджера, его характере, особенностях и специфике предложил Г. Минцберг.

На основе своей многолетней деятельности Г. Минцберг установил, что работа менеджера носит фрагментный характер, отличается многообразием, темпом, частыми остановками, быстрой сменяемостью видов и форм деятельности, наличием множества контактов, большинство из которых являются устными. Фрагментарность деятельности менеджеров, по мнению Г. Минцберга, позволяет судить о наличии различных ролей, которые они вынуждены исполнять, осуществляя свою деятельность. Роль по его определению, представляет собой «набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности».

Г. Минцберг выделил десять управленческих ролей (рис. 1.3.1), которые в зависимости от обстоятельств менеджер вынужден исполнять, осуществляя управление. Эти роли он подразделил на три группы: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений Минцберг Г. Работа менеджеров: вымыслы и факты. - М.: Проспект, 2006. - с. 114..



Рис. 1.3.1 Десять управленческих ролей по определению Минцберга

В своей книге «Природа труда менеджера» Г. Минцберг утверждает, что все роли менеджера взаимосвязаны. Они взаимодействуют друг с другом и обеспечивают тем самым некую целостность менеджерской деятельности. Можно заключить, что в один и тот же момент времени менеджер может исполнять не одну роль, а несколько. Так, например, осуществляя межличностные взаимодействия, менеджер может быть и собирателем информации, и представителем и т.п. Именно посредством постоянного взаимодействия и перехода менеджера из одной роли в другую, или сочетания их одновременно, достигается максимальное выполнение его непосредственных функций, оперативное решение сформированных задач предприятия и постоянно возникающих в процессе его функционирования, что несомненно благоприятно отражается на работу предприятия в целом в условиях постоянно изменяющейся рыночной экономики Минцберг Г. Работа менеджеров: вымыслы и факты. - М.: Проспект, 2006. - с. 119..

В данной главе курсовой работы были рассмотрены основные характеристики менеджера как руководителя, содержание его труда, а также была представлена характеристика функций и ролей менеджера согласно А. Файолю и Г. Минцбергу.



Глава 2. Менеджер в процессе управления предприятием

2.1 Управленческий стиль руководителя

Руководитель - это ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: Инфра-М, 2006. - с. 129..

Существуют различные теории руководства, из которых возникают различные его стили.

Под стилем руководства следует понимать характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления людьми.

Существуют три основные теории руководства:

1. Подход с позиций личных качеств (личностная теория, теория великих людей).

2. Поведенческий подход. Эффективность руководства определяется не качествами личности менеджера, а его поведением с подчиненными.

3. Ситуационный подход. При объяснении феномена эффективного управления следует обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом Цветков А. Н. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2010. - с. 177..

Согласно теории подхода с позиций личных качеств, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для менеджеров личных качеств. Некоторые из этих качеств:

· уровень интеллекта и знаний;

· впечатляющая внешность;

· честность;

· здравый смысл;

· инициативность;

· социальное или экономическое образование;

· высокая степень уверенности в себе.

Владение этими качествами означает, что перед нами - руководитель.

При использовании поведенческого подхода эффективность руководства определяется не качествами личности менеджера, а его поведением с подчиненными. Существует несколько теорий, или моделей, в рамках поведенческого подхода.

1. Автократичное и демократичное руководство. Стили:

Авторитарный стиль. Для руководителя, который придерживается данного стиля, характерны следующие черты поведения и отношения к подчиненным:

· важен только результат;

· мотивация подчиненных основана на беспрекословном подчинении;

· подчиненные не привлекаются к управлению;

· жесткая требовательность.

Демократический стиль:

· важны и результаты, и способы достижения;

· мотивация основана на удовлетворении как материальных, так и нематериальных потребностей;

· подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению;

· требовательность в сочетании с доверием.

Либеральный (клубный, попустительский) стиль:

· результаты не важны;

· мотивация практически отсутствует;

· создается вид, что подчиненные участвуют в управлении;

· низкая требовательность Дафт Р. Л. Менеджмент. 6-е изд./Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2008. - с. 594-596..

2. Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке (Рэнсис

Лайкерт, Мичиганский университет). Стили:

Руководитель, сосредоточенный на работе (ориентированный на задачу). Заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда.

А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.

Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства. Рассмотрим каждую систему в отдельности.

Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений.

Руководители системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным.

Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: ТКВелби Издательство «Проспект», 2004. - с. 324-325..

В рамках поведенческой теории разработана так называемая управленческая решетка, или координатная сетка управления. Ее разработали Р. Блэйк и Дж. Моутон из Техасского университета. Она основана на двух координатах: степень учета интересов людей (внимание к людям) и степень учета интересов производства (внимание к производству). Каждая координата шкалирована девятью баллами (рис. 2.1.1).

Обедненное управление (1,1) -- минимальные усилия по выполнению рабочих заданий, направленные на сохранение принадлежности к организации.

Управление загородным клубом (1,9) - повышенное внимание к потребностям сотрудников, направленное на установление хороших взаимоотношений, дружественной атмосферы и ускорения сроков выполнения работ.

Управление командой (9,9) - исполнение рабочих заданий достигается за счет высокого вовлечения сотрудников: взаимозависимость за счет общей работы в интересах организации ведет к взаимоотношениям доверия и уважения.

Организационное управление (5,5) - нормальная работа организации обеспечивается равновесием между необходимостью выполнения рабочих заданий и поддержанием здорового морального духа коллектива.

Управление «власть-полномочия» (9,1) - эффективность результатов достигается за счет создания таких условий труда, когда роль человеческого фактора минимальна Цветков А. Н. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2010. - с. 178-180..

Рис. 2.1.1 Координатная сетка руководства Блэйка-Моутона

Ситуационный подход заключается в том, что при объяснении феномена эффективного управления следует обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом. В рамках ситуационного подхода разработаны четыре модели лидерства.

1.Ситуационная модель руководства Фреда Фидлера (табл 2.1.1). Эта теория объединяет стили руководства и организационные ситуации. В конкретную ситуацию надо помещать руководителя, индивидуальный стиль которого соответствует характеру ситуации. Производится диагностика как стиля руководства, так и организационной ситуации. Основные стили руководства по этой теории: руководитель, ориентированный на задачу; руководитель, ориентированный на взаимоотношения. Ситуация характеризуется взаимоотношениями между руководителем и подчиненными (хорошие -- плохие), структурой задачи (структурирована -- не структурирована), должностной властью руководителя (большая -- ограниченная).

Таблица 2.1.1 Матрица ситуационной модели руководства

Параметр ситуации	Значение параметра ситуации
Взаимодействие «руководитель-подчиненные»	Хорошие	Плохие
Структура задачи	Структурированная	Неструктурированная
Должностная власть руководителя	Большая	Ограниченная

Из матрицы можно определить варианты ситуаций:

1) хорошие - структурированная - большая;

2) хорошие - структурированная - ограниченная;

3) хорошие - неструктурированная - большая;

4) хорошие - неструктурированная - ограниченная;

5) плохие - структурированная - большая;

6) плохие - структурированная - ограниченная;

7) плохие - неструктурированная - большая;

8) плохие - неструктурированная - ограниченная.

Варианты 1-2 характеризуют ситуацию как очень благоприятную, варианты 3-6 - как среднюю и варианты 7-8 - как очень неблагоприятную.

В очень благоприятной и очень неблагоприятной ситуации наиболее эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу; в средней ситуации - на взаимоотношения Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник 3-е изд. - М.: Фирма Гардарика, 2002. - с. 303-304..

2. Подход Теренса Митчелла и Роберта Хауса «путь-цель». Согласно этой теории, существуют четыре стиля руководства: стиль поддержки, инструментальный стиль, стиль, поощряющий участие (партисипативный), и стиль, ориентированный на достижение. В табл. 2.1.2 приводятся характеристики перечисленных стилей.

менеджер управленческий руководитель



Таблица 2.1.2 Характеристики стилей руководства в рамках подхода Митчелла-Хауса

Стили	Характеристики
Поддержки	Руководитель старается сделать труд подчиненных более приятным, общается как с равными и демонстрирует дружелюбие
Инструментальный	Руководитель сообщает подчиненным, чего он от них хочет, дает конкретные указания, что и как надо сделать. Роль руководителя понятна всем
Поощряющий участие (партисипативный)	Руководитель делится информацией, использует идеи подчиненных для принятия решений группой
Ориентированный на достижение	Руководитель ставит довольно напряженную цель, ожидая, что подчиненные будут работать в полную силу своих возможностей. При этом он вселяет в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно

Ситуационными факторам в этом подходе являются:

- личные качества подчиненных;

- требования и воздействия со стороны внешней среды.

3. Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара. Согласно этой теории, самые эффективные стили руководства связаны с достигнутым подчиненными уровнем «зрелости». Зрелость -- способность нести ответственность, желание достичь поставленной цели, образование и опыт в решении задачи (табл. 2.1.3).

Таблица 2.1.3 Характеристики стилей руководства и ситуационные факторы в рамках подхода Херси-Бланшара

Стиль руководства	Характеристика стиля	Уровень зрелости подчиненных (ситуационный ф-р)
Давать указания	Сочетание большой степени ориентированности на задачу и малой - на человеческие отношения	Низкий. Подчиненные не хотят и не могут отвечать за поставленную задачу
Продавать	В равной степени высокая ориентация и на задачу, и на отношения	Средний. Хотят принять ответственность, но не могут
Участвовать	Высокая степень ориентации на человеческие отношения и низкая - на задачу	Умеренно высокий. Могут, но не хотят отвечать за выполнение поставленной задачи
Делегировать	Низкая степень ориентации и на задачу, и на отношения	Высокий. Могут и хотят нести ответственность за выполнение поставленной задачи. Подчиненным не надо ничего объяснять, они сами знают, что им делать

4.Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона.

Предполагает 5 стилей: от автократического до полного участия (табл. 2.1.4). При выборе стиля внимание концентрируется на процессе принятия решений, т.е. что должен требовать руководитель и как вести себя с подчиненными при принятии решения.

Таблица 2.1.4 Характеристики стилей руководства в рамках модели Врума-Йетона

Стиль руководства		Характеристика стиля
Автократический	А1	Руководитель сам решает проблему, используя собственную информацию
Автократический	А2	Руководитель, принимая решение, запрашивает информацию у подчиненных, не ставя их в известность о принятом решении
Консультативный	К1	Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается. Принимает решение по своему усмотрению
Консультативный	К2	Руководитель излагает проблему группе подчиненных, весь коллектив выслушивает все возможные решения. Решение принимает самостоятельно
Полное участие	У2	Руководитель излагает проблему группе подчиненных, вместе с ними ищет решения, пытается достичь консенсуса. Решение принимает группа

Для оценки ситуации руководитель должен ответить на следующие вопросы:

· Имеются ли требования к качеству решения, позволяющие определить предпочтительность одного решения перед другим?

· Имеется ли достаточная информация для принятия качественного решения?

· Структурирована ли проблема?

· Существенно ли для эффективного выполнения решения согласие с ним подчиненных?

· Есть ли уверенность, что подчиненные поддержат решение, принятое руководителем самостоятельно?

· Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решая данную проблему?

· Не влечет ли принятое решение конфликт между подчиненными?

Экстремальные ситуационные условия можно разделить на две категории: субституты и нейтрализаторы.

Субституты -- это такие ситуационные условия, в которых руководство становится ненужным или стиль руководства не имеет значения. Например, если сотрудники обладают более высоким, чем руководитель, уровнем квалификации и в достаточной степени ориентированы на достижение цели, то они не нуждаются в руководителе, который разъяснял бы им задачу и указывал, что и как им делать. К числу субститутов руководства следует отнести и сплоченность коллектива. Высокоструктурированная задача делает ненужным руководство, ориентированное на задачу.

Нейтрализаторы - это такие ситуационные условия, которые мешают руководителю продемонстрировать определенные модели поведения. Примером нейтрализатора является физическая удаленность руководителя от подчиненных или ограниченность должностных полномочий руководителя.

Все виды стилей руководства являются теоретическими моделями. На практике в конкретной ситуации один и тот же руководитель может использовать любой из перечисленных стилей руководства Цветков А. Н. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2010. - с. 181-183..

2.2 Современные требования к стилю руководства

В современном менеджменте к стилю руководства предъявляют достаточно высокие требования. Это связано, прежде всего, с тем, что условия конкуренции между производителями, ориентация на рынок, присущие нынешней экономической системе, требуют высокого качества товаров и услуг. А это в значительной степени зависит от грамотного и эффективного управления.

Среди основных требований к стилю руководства можно привести следующие:

· Способность управлять собой.

· Разумные личные ценности.

· Четкие личные цели.

· Упор на постоянный личный рост.

· Навык решать проблемы.

· Изобретательность и способность к инновациям.

· Высокая способность влиять на окружающих.

· Знание современных управленческих подходов.

· Способность руководить.

· Умение обучать и развивать подчиненных.

· Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Так видят систему требований к современному эффективному стилю управления авторы книги «Раскрепощённый менеджер» М. Вудкок и Д. Фрэнсис Дафт Р. Л. Менеджмент. 6-е изд./Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2008. - с. 601..

При всей несхожести решаемых задач менеджер практически всегда стремится при этом ответить на одни и те же вопросы: Почему мы делаем ту или иную работу? Какими методами мы ее выполняем? Есть ли альтернативы, т.е. другие подходы к решению? Какова полезность (ценность) этой работы и какие затраты связаны с ней? Почему растут затраты? Где и кто делает эту работу лучше нас? Что мешает нам улучшить результаты? Каковы наши сильные стороны и достижения? и т.д. Ответы на эти и множество других вопросов требуют не только времени и усилий, но нередко и огромного умственного напряжения, максимального включения и использования аналитико-конструктивных способностей человека. Таким образом, сама специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда.

У менеджеров особый предмет труда - информация, работая с которой они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. При этом разнообразие решаемых задач вызывает необходимость в сборе, обработке, передаче и использовании множества самой разной информации, касающейся организации в целом, ее отдельных подсистем и элементов, а также внешней среды. Количество и растущая сложность управленческих задач непрерывно увеличивают информационные потребности организации и предъявляют все новые требования к скорости и качеству обработки поступающей информации. Поэтому особое значение имеют средства работы с информацией, являющиеся орудиями труда менеджеров. В современных условиях это компьютеры, системы телекоммуникаций, Интернет и информационные технологии, позволяющие не только экономить время, связанное с принятием решений, но и повышать их качество Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: Инфра-М, 2006. - с. 220..

Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы (табл. 2.2.1).

Таблица 2.2.1 Требования к профессиональной компетенции менеджеров

Специальные знания	Человеческие качества
Понимание природы управленческого труда и процессов управления	Владение искусством управления человеческими ресурсами организации
Знание должностных и функциональных обязанностей, способов и методов достижения целей и повышения эффективности работы	Умение налаживать внешние связи с организациями-партнерами и органами управления (государственными,региональными)
Умение использовать современные средства связи и информационную технологию для работы с информацией и принятия решений	Способность к самооценке, конструктивному анализу своих действий и непрерывному повышению квалификации
Умение мыслить стратегически и управлять в реальном масштабе времени	Искусство создания атмосферы доверия, партнерства, единства целей и действий

Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в сложнейших условиях, когда: время все чаще становится решающим фактором успеха; поступающая информация может быть неполной и недостоверной; принимаемые решения должны отвечать требованиям ситуации; сама ситуация характеризуется неопределенностью, быстрой сменяемостью; персонал организации может оказаться неготовым к изменениям.

Эти и другие факторы предопределяют требования к специальным знаниям и умениям (и даже искусству), которые необходимы менеджерам:

1. Они должны уметь обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность.

2. Они должны знать все, что связано с внешней средой организации и происходящими в ней изменениями.

3. Они должны иметь четкое представление о том, как развивается отрасль, в которой работает предприятие. Уметь своевременно воспринимать информацию о характере проводимых в отрасли исследований, о нововведениях в области техники и технологии; знать законы и принципы рыночной конкуренции, динамики спроса и предложения на продукцию и услуги отрасли.

4. Менеджеры должны владеть знаниями принципов построения процессов управления, а также способов и приемов, с помощью которых решаются проблемы.

5. Им необходимы знания и умения по управлению всеми видами ресурсов организации, а также умения по их эффективному распределению и использованию.

6. Они должны владеть методами планирования и прогнозирования работы организации и постоянно совершенствовать свое умение в использовании современной информационной технологии и средств коммуникации.

7. Управляя другими людьми, менеджеры должны знать, как наилучшим образом использовать собственное время и время, имеющееся в распоряжении организации, для получения наивысшего результата,

Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой.

В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц - коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями, прямо или косвенно связанными с деятельностью данного предприятия.

Чтобы работать с людьми, столь резко различающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:

· высокое чувство долга и преданность делу;

· честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

· умение четко выражать свои мысли и убеждать;

· уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

· способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность Мауэрс Р. Эффективное управление - М.: Финпресс, 2004. - с. 300-302..

В целом, можно сказать, что для соответствия столь высоким предъявляемым требованиям, современному руководителю необходимо постоянно самосовершенствоваться и развиваться в профессиональном плане Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 1991. - с. 117-118..



Заключение

По итогам проведения исследования можно были сделаны следующие выводы.

Применительно к экономике менеджерами называют специалистов, которые, используя различные методы и тактику управления, способствуют достижению организацией или предприятием определенных целей.

Менеджеры должны достигать целей организации не только путем наращивания капиталовложений в производство, но и за счет вложений в социальную инфраструктуру, создания в трудовом коллективе благоприятной духовной атмосферы, способствующей высокопроизводительному труду.

Менеджер должен знать функции управления, он должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. А это предполагает сотрудничество. Хороший менеджер всегда стремится сбалансировать интересы группы, интересы босса и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных.

К менеджеру любого уровня предъявляется определенный перечень требований, которым он должен соответствовать, для чего руководителю необходимо постоянно развиваться и совершенствоваться в профессиональном плане.



Список используемой литературы

1. Балабан В.А. Исследование систем управления. Учебное пособие. -Владивосток: ДВГАЭУ, 2001. - 183 с.

...