Анализ и диагностика стратегии предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

I Глава. Стратегический анализ фирмы «8 марта»

1. Описание объекта управления

2. Портфельный анализ

2.1 Выделение предпринимательских единиц

2.2 Предварительный портфельный анализ с использованием матрицы БКГ и кривой ЖЦ спроса и технологий

2.3 Детальный портфельный анализ с использованием матрицы Мак-Кинзи

3. Конкурентный анализ

4. Комплексный стратегический анализ

II Глава. Разработка стратегии развития

1. Разработка миссии, видения предприятия и общей стратегии предприятия

2. Разработка деловой стратегии

3. Разработка функциональных стратегий

4. Оценка рисков выбранных стратегий и разработка альтернативных стратегий

Заключение

Литература

Введение

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

В современных рыночных условиях невозможно представить деятельность предприятия без наличия стратегии. Стратегию можно определить как систему способов деятельности для достижения цели предприятия. Составление стратегии требует тщательного анализа как внешней, так и внутренне среды предприятия.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой

Безусловно, тот факт, что у предприятия имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколько эффективна имеющаяся стратегия.

В общем смысле диагностика стратегии - это анализ плана управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Необходимо анализировать стратегию, чтобы определить, в верном ли направлении развивается предприятие, и принимать обоснованные решения для стабилизации деятельности.

Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит для предприятия. Без анализа стратегии нет верного плана действий, нет наиболее оптимального пути достижения поставленных целей.

Анализ стратегии предприятия охватывает все функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому определена определенная роль в этом анализе. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Таким образом, диагностика стратегии предприятия является актуальной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельности предприятия.

Мой выбор пал именно на эту коммерческую организацию по нескольким причинам:

1.продажа мебели является довольно популярным видом деятельности среди предпринимателей

2.простая организационная структура

3.на примере данном организации не сложно разобрать часто применяемые методы стратегического анализа

I. Глава. Стратегический анализ Фирмы «8 марта»

1. Описание объекта управления

Объектом моего исследования является мебельная фирма «8 марта». Холдинг "Фабрики мебели "8 МАРТА" объединяет группу мебельных фабрик, расположенных в Москве и производящих мягкую мебель сразу нескольких направлений для различных категорий потребительского рынка. Коллекции мебели выходят под несколькими торговыми марками. Сегодня в производственной программе группы компаний "8 МАРТА" одновременно находится более сотни моделей диванов, кресел, кроватей и их модификаций.

Корни холдинга уходят в 1912 год, ко времени существования в Москве Сокольнических Мебельных Мануфактур Ф.Е.Серегина. После революции, во времена НЭПа, бывший владелец ненадолго вернулся в Россию, однако, по независящим от него причинам, вскоре был вынужден, теперь уже навсегда, покинуть родину, передав производство представителям государства.

31 мая 2002 года в торговом комплексе "Три Кита", в присутствии прессы, руководства и специалистов-мебельщиков была проведена экспертная оценка мебели холдинга "Фабрики Мебели "8 МАРТА". Оценка производилась специально прилетевшим для этого в Россию г-ном Альберто Ниери (AlbertoNieri), одним из самых известных в мире мебельных дизайнеров и владельцем международной империи Nieri s.p.a. В результате испытаний мебель холдинга получила "Certificate of Exellence", который сам г-н Ниери назвал "Сертификатом высокого качества". "У вашей компании большое будущее, - сказал на пресс-конференциии г-н Ниери. - Я был приятно удивлен, убедившись, что мебель холдинга "Фабрики Мебели "8 МАРТА" не только не уступает лучшим западноевропейским аналогам, но и по целому ряду показателей их превосходит. Я говорю не только о дизайне: этим сейчас мало кого удивишь. Я говорю о том, насколько качественно и высокотехнологично выполнена ваша мебель".

Целью моего исследования является сделать попытку анализа внешней экономической среды предприятия, проведения анализа внутренней среды, а так же возможность разработки стратегии развития исходя из основных принципов компании. Еще для нас не малую роль играет реализация пункта “Программа реализации стратегии и оценка ее эффективности». В конце данной курсовой работы будут подведены итоги.

2. Портфельный анализ

2.1 Выделение предпринимательских единиц

Рисунок 1 Выделение предпринимательских единиц

2.2 Предварительный портфельный анализ с использованием матрицы БКГ и кривой ЖЦ спроса и технологий

ПЕ - предпринимательская единица. Задачей данного анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегий для различных ПЕ, исходя из общей цели развития организации. Инструментом данного анализа являются матрицы - двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждой ПЕ организации.

Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю ранка ПЕ

Исходные данные первого варианта и результаты вычислений представлены в таблице 1

Таблица 1 Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ

Номер ПЕ	Объем продаж организации, тыс.ед.	Объем продаж ведущего конкурента, тыс.ед.	Емкость (размер) рынка, тыс.ед.	Темп роста рынка, %
1	280	785	5000	113,2
2	740	2590	5800	101,8
3	760	1180	7500	97,5
4	370	375	7400	108,6
5	210	175	2600	109,8
6	2275	1083	7600	100,7

На основании полученных данных можно построить матрицы БКГ для каждой ПЕ.

На основании анализа положения ПЕ в рамках матрицы БКГ можно заключить, что

ПЕ 1, 4 - не имеют хороших конкурентных позиций, но находится на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций. Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка. Наиболее перспективным является ПЕ 4, т.к. он работает на крупном, быстроразвивающимся рынке и имеет хорошие конкурентные преимущества.

ПЕ 1 находится в стадии зарождения и работает на бурно развивающемся рынке. Однако, если стадия «зарождения» для ПЕ 1 длится уже достаточно долго, то наилучшим будет его продажа или превращение в отдельно работающую фирму.

ПЕ 5 - наиболее перспективный вид деятельности, занимающий лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Он приносит значительные прибыли, но одновременно требует значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для него наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка.

ПЕ 6 - занимает лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка он имеет значительную экономию в затратах и приносит большую прибыль, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Для него наилучшей является стратегия сохранения доли рынка.

ПЕ 3 и 2 - наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли. Для них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка или продажа или отделение их в отдельно работающую фирму.

Матрица БКГ дает неполную картину из-за использования ограниченных и однобоких характеристик. Поэтому в портфельном анализе применяют еще и многофакторную матрицу Мак-Кинзи, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. Исходные данные и расчет итоговых величин по каждой ПЕ даны в таблице 2

Таблица 2 Экспертные оценки. Привлекательность рынков

Характеристики	Вес
		1	2	3	4	5	9
Размер и темп роста рынка	0,3	9	5	2	7	8	4
Качество рынка	0,2	9	3	3	9	8	3
Конкурентная ситуация	0,3	8	4	2	6	9	2
Влияние внешней среды	0,2	10	6	4	8	7	8
Итог:		8,9	4,5	2,6	7,3	8,1	4
Относительная позиция на рынке	0,35	2	2	4	5	6	8
Относительный потенциал производства	0,3	2	2	3	5	4	9
Относительный потенциал НИКОР	0,2	3	1	2	4	6	6
Относительный потенциал персонала	0,15	6	5	8	9	10	8
Итог:		2,8	2,25	3,9	5,4	6	7,9

2.3 Детальный портфельный анализ с использованием матрицы Мак-Кинзи

По данным таблицы 1 и результатам вычислений таблицы 2 можно построить матрицу Мак-Кинзи, где каждая ПЕ представлена ввиде окружности.

Матрица Мак-Кинзи дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждой ПЕ в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.

ПЕ 4, 5, 6 - Для этой группы ПЕ лучшей будет стратегия роста и привлечения инвестиций.

ПЕ 1 - При относительно невысокой емкости рынка для них предпочтительна стратегия продолжения деятельности на прежнем уровне. Однако необходимо следить за ситуацией в ПЕ 1, т.к. в нем присутствует такой ограничительный фактор, как низкая доля рынка. При снижении опорных параметров, ПЕ 1 придется ликвидировать.

3. Конкурентный анализ

Выделение факторов конкуренции

В настоящее время на территории г. Москвы и всей России в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей мебелью. Среди них можно выделить:

- конкурентов-гигантов (таких как мебельный салон «Гранд»), занимающихся продажей различных видов мебели, как импортной, так и отечественной;

- фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции (например, фирма «Корина», занимающаяся продажей только кухонной мебели);

- магазины, реализующие продукцию только одного производителя (например, магазин АО «Сходня-мебель»), часто они подотчетны фирме-производителю, либо мебельной фабрике принадлежит часть акций или уставного капитала таких фирм;

- средние фирмы, как «8 марта», имеющие разносторонние интересы на рынке;

- выставочные организации;

- фирмы, которые сами занимаются производством мебели, и сами ее реализуют; для таких фирм характерна работа на заказ и под размеры клиента с выездом мастеров на дом для замерки помещений и в последующем установки мебели.

Таким образом, мебельных производителей можно подразделить:

- по принципу географического местоположения на:

- отечественных (чаще всего Москва, Московская область и Санкт-Петербург);

- зарубежных (Италия, Испания, Польша, Чехия);

- в зависимости от используемого сырья:

- производящие мебель из натурального дерева;

- использующие ДСП, МДФ и искусственные материалы.

- в зависимости от производимой продукции:

- узко специализированные на одном виде продукции;

- производители большого разнообразного ассортимента.

Структуру потребительского рынка мебели в России составляют все семьи, имеющие собственное жилье и стремящиеся приобрести добротную и надежную мебель.

§ 1/3 часть покупателей мебели - предпочитают продукцию импортного производства;

§ 2/3 покупателей мебели - приобретают мебель отечественного производства, ориентируясь на ее относительную дешевизну.

4. Комплексный стратегический анализ

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	Слабые стороны
1)Достоверный мониторинг рынка	1)Сбои в снабжении
2)Отлаженная сбытовая сеть	2)Недостатки в рекламной политике
3)Широкий ассортимент продукции	3)Средний уровень цен
4)Высокий контроль качества	4)Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
5)Высокая рентабельность	5)Неполная загруженность производственных мощностей
6)Рост оборотных средств	6)Неучастие персонала в принятии управленческих решений
7)Высокая кваллифмкация персонала	7)Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
8)Хорошая мотивация персонала
9)Достаточная известность
1)Улучшение уровня жизни населения	4	3	0,07	1)Изменение покупательских предпочтений	5	5	0,09
2)Изменение рекламных технологий	3	2	0,07	2)Появление товаров-субститутов	3	4	0,04
3)Развитие информационной отрасли	2	2	0,06	3)Изменение правил ввоза продукции	3	4	0,04
4)Появление новых поставщиков	3	3	0,06	4)Сбои в поставках продукции	3	4	0,03
5)Изменение моды	4	4	0,2	5)Появление принципиально нового товара	3	4	0,33
6)Снижение цен на сырье и готовую продукцию	3	3	0,07	6)Снижение уровня жизни населения	4	3	0,04
7)Снижение налогов и пошлин	4	4	0,07	7)Рост темпов инфляции	4	3	0,03
8)Совершенствование менеджмента	3	2	0,06	8)Ужесточение законодательства	3	3	0,03
9)Снижение безработицы	3	4	0,07	9)Изменение уровня цен	3	4	0,04
10)Разорение и уход фирм-продавцов	4	3	0,08	10)Скачки курсов валют	3	4	0,03
11)Уменьшение императивных норм законодательства	3	4	0,07	11)Появление новых концернов	4	3	0,08
12)Совершенствование технологии производства	4	4	0,07	12)Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов	4	4	0,08
13)Неудачное поведение конкурентов	4	4	0,07	13)Рост налогов и пошлин	3	3	0,03
100%	14)Усиление конкуренции	4	4	0,08
				15)Рост безработицы	2	3	0,02
				16)Ухудшение политической обстановки	2	3	0,02
				17)Национализация бизнеса	2	3	0,02
					100%

II Глава. Разработка стратегии развития

Общая стратегия.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем, ресурсы и последовательность шагов для достижения установленных целей.

Первая группа правил.

1) Ежегодно 350 новых продуктов под своей торговой маркой.

2) Добиться оптимальной ёмкости ниши

3) Добиться высокой рентабельности

Вторая группа правил.

1) Налаживание связи с поставщиками

2) Вытеснение с рынка товаров-заменителей

3) Ориентир на сильных игроков рынка

Третья группа правил.

1) Достижение полной человеческой гармонии в компании

2) Поддержание дружеской обстановки

3) Создание систем поощрения, бонусов, скидок

4) Поддержание здоровой психологической обстановки в коллективе

Четвертая группа правил

1) Постоянный поиск потенциальных производителей, поддержание отношений с уже имеющимися

2) Постоянное наблюдение за действиями конкурентов

1. Разработка миссии, видения предприятия и общей стратегии предприятия

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации.

Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость.

Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела.

В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

При разработке миссии организации рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком широким или слишком узким. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.

Рассматриваемая фирма декларирует следующую философию: наша фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в мебели на московском рынке. В дальнейшем фирма «8 Марта» планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, обеспечения людей дополнительными сопутствующими товарами, при этом создавая дополнительные рабочие места, как на самом предприятии, так и на предприятиях-изготовителях мебели, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли.

Таким образом, миссию компании «8 Марта» можно сформулировать в виде девиза: «Мы поможем сделать Вашу жизнь мягче».

В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в виде дерева целей на рисунке 1

Рисунок 1 Дерево целей

2. Разработка деловой стратегии

стратегический портфельный анализ матрица

Дeлoвaя cтpaтeгия пpeдcтaвляeт coбoй oбoбщaющyю мoдeль дeйcтвий, нeoбxoдимыx для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй пyтeм кoopдинaции и pacпpeдeлeния pecypcoв кoмпaнии. Онa кoнцeнтpиpyeтcя нa дeйcтвияx и пoдxoдax, кoтopыe cвязaны c yпpaвлeниeм, нaпpaвлeнным нa oбecпeчeниe ycпeшнoй дeятeльнocти в oднoй cпeцифичecкoй cфepe бизнeca.

Дeлoвaя cтpaтeгия нaцeлeнa нa ycтaнoвлeниe и yкpeплeниe дoлгocpoчнoй кoнкypeнтocпocoбнoй пoзиции кoмпaнии нa pынкe. Для дocтижeния этoй цeли дeлoвaя cтpaтeгия paзpaбaтывaeтcя пo cлeдyющим ocнoвным нaпpaвлeниям:

· peaгиpoвaниe нa измeнeния, пpoиcxoдящиe в дaннoй oтpacли, в экoнoмикe в цeлoм, в пoлитикe и в дpyгиx знaчимыx cфepax;

· paзpaбoткa кoнкypeнтocпocoбныx мep и дeйcтвий, pынoчныx пoдxoдoв, кoтopыe мoгyт дaть пpoчнoe пpeимyщecтвo пepeд кoнкypeнтaми;

· oбъeдинeниe cтpaтeгичecкиx инициaтив фyнкциoнaльныx oтдeлoв;

· peшeниe кoнкpeтныx cтpaтeгичecкиx пpoблeм, aктyaльныx в дaнный мoмeнт.

Рaзpaбoткa дeлoвoй cтpaтeгии, дaющeй пpoчнoe кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo, имeeт тpи cocтaвляющиx:

· peшeниe вoпpoca o тoм, гдe фиpмa имeeт нaибoльшиe шaнcы выигpaть кoнкypeнтнyю бopьбy;

· paзpaбoткa тaкиx xapaктepиcтик пpeдлaгaeмoй пpoдyкции, кoтopыe cпocoбны пpивлeчь пoкyпaтeля и выдeлить кoмпaнию из cpeды дpyгиx кoнкypeнтoв;

· нeйтpaлизaция кoнкypeнтныx мep пpoтивникoв.

Тpeмя ocнoвными кoнкypeнтными пoдxoдaми являютcя:

· cтpeмлeниe cтaть пpoизвoдитeлeм c низкими издepжкaми (тeм caмым cтpeмитьcя пoлyчить кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo, ocнoвaннoe нa издepжкax);

· cocтижeниe диффepeнциaции, ocнoвaннoй нa тaкиx пpeимyщecтвax, кaк кaчecтвo, пoкaзaтeли paбoты, oбcлyживaниe, cтиль, тexнoлoгичecкoe пpeимyщecтвo, нeoбычнo выcoкaя цeннocть;

· кoнцeнтpaция внимaния нa нeбoльшoй нишe нa pынкe пyтeм бoлee кaчecтвeннoгo выпoлнeния paбoты пo cpaвнeнию c кoнкypeнтaми и yдoвлeтвopeния cпeцифичecкиx пoтpeбнocтeй пoкyпaтeлeй.

Пpoцecc paзpaбoтки дeлoвoй cтpaтeгии включaeт:

· oпpeдeлeниe кopпopaтивнoй миccии;

· кoнкpeтизaцию видeния кopпopaции и пocтaнoвкy цeлeй;

· фopмyлиpoвaниe и peaлизaцию cтpaтeгии, нaпpaвлeннoй нa иx дocтижeниe. Глaвнaя oтвeтcтвeннocть зa дeлoвyю cтpaтeгию лoжитcя нa плeчи мeнeджepa, oтвeчaющeгo зa тo или инoe фyнкциoнaльнoe нaпpaвлeниe. Иcкyccтвo paзpaбoтки cтpaтeгии cocтoит в тoм, чтoбы peзyльтaты мыcлитeльнoй paбoты вoплoтилиcь в кoнкpeтныe дeйcтвия, кoтopыe нa этaпe peaлизaции зaмыcлoв пoзвoлили бы дoбитьcя выcoкoй эффeктивнocти.

Я считаю, что для компании ЗАО «8 Марта» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

Портфельная стратегия

По результатам матрицы БКГ можно сделать вывод:

ПЕ 1, 4 - не имеют хороших конкурентных позиций, но находится на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций. Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка. Наиболее перспективным является ПЕ 4, т.к. он работает на крупном, быстроразвивающимся рынке и имеет хорошие конкурентные преимущества.

ПЕ 1 находится в стадии зарождения и работает на бурно развивающемся рынке. Однако, если стадия «зарождения» для ПЕ 1 длится уже достаточно долго, то наилучшим будет его продажа или превращение в отдельно работающую фирму.

ПЕ 5 - наиболее перспективный вид деятельности, занимающий лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Он приносит значительные прибыли, но одновременно требует значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для него наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка.

Конкурентная стратегия

Для «Трудных детей» следует применить стратегию дифференциации. Стратегия содержит в себе:

· расширение ассортиментного ряда товаров,

· заинтересовать новые группы потребителей

· выпуск продукции лучшего качества

Это может быть выпуск уникальной продукции: улучшение качества и дизайна, применение креативного мышления и представление нестандартного продукта, которые заинтересуют потребителя.

3. Разработка функциональных стратегий

Фyнкциoнaльнaя cтpaтeгия нaцeлeнa нa дeятeльнocть тoй или инoй фyнкциoнaльнoй cлyжбы (или oтдeлa) в paмкax oбщeй cтpaтeгии дaнной предпринимательской единицы.

1.Производственая стратегия

· максимальное использование производственных мощностей и максимальная загрузка;

· снижение издержек производства;

· соответствие международным стандартам качества.

2. Финансовая стратегия

· поиск инвесторов

· поиск партнеров для создания новой ветви бизнеса

· ведение бизнеса в пределах бюджета

3. Стратегия НИОКР

· исследование рынка с целью выявления потребности потребителей

4.Маркетинговая стратегия

· привлечение новой целевой аудитории путем предложения им товаров наилучшего качества и по доступным ценам

4.1 Товарная стратегия

Качество товаров компании «8 Марта» на высоте, поэтому в отношении продукции необходимо постоянное наблюдение за предпочтениями потребителей, чтобы сразу предложить их . Так же следует обратить внимание на расширение услуг, можно ввести работы на заказ.

4.2 Ценовая стратегия

Цена - слабое место компании. С одной стороны, нельзя повышать цены, потому что конкуренты заберут часть целевой аудитории компании, с другой - понижать, т.к. согласно психологии покупателя низкие цены соответствуют низкому качеству, что приведет, опять таки, к потере части потребителей. Следовательно, компании надо придерживаться существующей политики, т.е. стратегии качества и надежности.

4.3 Стратегия коммуникаций

Основное направление - обеспечить четкое взаимодействие всех подразделений.

Для этого необходимо принять следующие меры:

· обеспечить своевременную разработку политики для каждого подразделения

· добиться точного и согласованного исполнения указаний

· разработать эффективную систему защиты информации

Нельзя забывать про средства рекламы для стимулирования сбыта. Большое внимание надо уделить участию компании в выставках и ярмарках. Это будет способствовать привлечению потребителей, налаживанию профессиональных связей. Участвуя в таким мероприятиях можно выявить конкурентов, их сильные и слабые стороны, понять чего не хватает компании для того, чтобы занять лидирующее положение на «мебельном» рынке.

4.4 Стратегия распределения

Необходимо строить новые и развивать имеющиеся отношения с деловыми партнерами.

4. Оценка рисков выбранных стратегий и разработка альтернативных стратегий

Оценка риска - это совокупность регулярных процедур анализа риска, идентификации источников возникновения риска, определения возможных масштабов последствий проявления факторов риска и определения роли каждого источника в общем профиле риска данного предприятия. Оценка риска стратегии предприятия строится на всестороннем (научном, техническом, технологическом, хозяйственном, маркетинговом, социальном и т.п.) изучении предприятия и среды его функционирования как источников риска, анализе внешних и внутренних факторов риска, составление цепочек развития событий при действии тех или иных факторов риска, определении показателей оценки уровня риска, а также на установлении механизмов и моделей взаимосвязи показателей и факторов риска.

№	Риски	Вероятность появления	Страхование
1	Разрыв в ценах относительно конкурентов может стать настолько большим, что сохранить приверженность к дифференцированной продукции оказывается невозможным	20%	1.Дифференциация имиджа. 2.Вертикальная дифференциация- для разных сегментов рынка разные факторы дифференциации
2	Потребность в дифференциации продукции снижается по мере того, как эта продукция становится более привычной	35%	Стратегия первопроходца в области маркетинга.
3	Восприятие дифференциации снижается в случае имитации (копирование) отличительных свойств продукции	45%	Выбирать в качестве наиболее привлекательных направлений дифференциации продукции те, которые связаны с трудностями имитации товара или значительными затратами на неё.

Методы управления рисками:

1. Диверсификация - осуществление совокупности хозяйственных операций.

2. Хеджирование- осуществление параллельно зависимых хозяйственных операций, позволяющих уменьшить, а иногда совсем исключить последствия неблагоприятного исхода основных операции.

3. Поглощение - согласие на осуществление операций без попытки уменьшить риск, т.е. создание резервов для покрытия возможных потерь.

1.Разработка программы реализации стратегий

Процесс реализации - совокупность хозяйственных операций, связанных со сбытом и продажей продукции. Его планирование начинается с обеспечения предприятия заказами, на их основе составляется план по номенклатуре, положенный в основу организации производственного процесса. Заключаются договоры с покупателями, в которых указаны ассортимент, срок отгрузки, количество и качество продукции, цена, форма расчетов.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Мероприятия	Исполнитель	Цели	Источники финансирования	Сроки выполнения
Разработка новых идей продукта	Инженерно -конструкторское бюро	Предложить, что-то новое, отличное от конкурентов, создать интерес у потребителя	Основные источники финансирования -прибыль	1.10.08-1.12.08
Проведение рекламной компании, акций и системы лотерей	Зам. директора по маркетингу	Повышение спроса	Из фонда маркетинга	1.10.08-30.10.08
Расширение ассортимента	Инженерно -конструкторское бюро	Ориентация на новую аудиторию, привлечение потребителей	Из бюджета	1.10.08-1.11.08
Проведение работы с персоналом	Зам. директора по кадрам	Раскрытие потенциала персонала, для их наиболее плодотворной работы	Из фонда маркетинга	1.09.08-1.12.08

Диаграмма Ганнта до оптимизации

Диаграмма Ганнта после оптимизации

Ключевые показатели результативности

С помощью подбора КПР компания получает сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, лидерства или отставания, а также внешних и внутренних перспектив.

К таким показателям можно отнести:

· величину полученной чистой прибыли

· экономическую эффективность

· увеличение доли рынка

· увеличение конкурентного статуса предприятия

· увеличение спроса на продукцию

· повышение узнаваемости бренда.

Ключевые показатели результативности	Оценка
величину полученной чистой прибыли	4
экономическую эффективность	4
увеличение доли рынка	5
увеличение конкурентного статуса предприятия	5
увеличение спроса на продукцию	5
повышение узнаваемости бренда.	4

Заключение

Для оценки стратегической привлекательности портфеля организации необходимо объединить и проанализировать все полученные данные:

>На очень привлекательных рынках работают ПЕ 1, ПЕ 4, ПЕ 5

>Слабую конкурентную позицию занимают ПЕ 3, ПЕ 2, ПЕ 1;

>В стадии зарождения и роста находятся ПЕ 4, ПЕ 1, ПЕ 5, (ТРУДНЫЕ ДЕТИ) в стадии зрелости и спада находятся ПЕ 6, ПЕ 3, ПЕ 2;(СОБАКИ)

>Генераторами основных средств являются ПЕ 6, однако к ним можно отнести и ПЕ 3. (ДОЙНЫЕ КОРОВЫ)

>Основными потребителями средств являются ПЕ 1, ПЕ 4, а также ПЕ 2 и ПЕ 5;(ЗВЕЗДЫ)

Предприятие имеет в своем портфеле большее число ПЕ на стадии роста и развития, чем на стадии спада, поэтому необходимо соблюдать равенство доходов финансовых средств и расходов на инвестиции.

И в заключении хотелось бы отметить, что стратегический менеджмент как тип управления не существует в чистом виде, он тесно связан с другими типами, и главным образом с такими, как креативное, инновационное управление, управление проектами и антикризисное управление. Конечно, невозможно представить себе стратегическое управление без маркетингового анализа и без маркетинга как типа управления. Стратегическое управление - это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе стратегии. Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможности противодействии и непредвиденных случайностей. Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности. Стратегия определяет направление развития, но это развитие осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы, т.е. с учетом внешних и внутренних факторов развития фирмы.

Литература

1)Курс лекций по стратегическому менеджменту Комаровой Н.В 2008г.

2) Основы стратегического менеджмента. К. Боумэн. - М., 2007г.

3) Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М., 2006

4) Устав компании «8 марта»

Размещено на Allbest.ru

...