Организация управленческого учета в системе контроллинга и система бюджетирования на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

Организация управленческого учета в системе контроллинга и система бюджетирования на предприятии

План

1. Управленческий учет как исходный элемент системы контроллинга

2. Задачи управленческого учета

3. Сравнительный анализ управленческого и финансового учета

4. Сущность понятий "бюджетирование" и "бюджет". Цели бюджетирования

5. Бюджетирование как управленческая технология

6. Виды бюджетов. Их особенности

7. Сферы применения различных типов бюджетов

8. Система бюджетов на предприятии, их содержание и взаимосвязь

9. Достоинства и недостатки бюджетирования

Литература

1. Управленческий учет как исходный элемент системы контроллинга

Управленческий учет - исходный важный элемент системы контроллинга. Это процесс выявления, измерения, накопления, анализа, подготовки и передачи информации управленческому персоналу с целью использования в системах планирования, оценки и контроля в середине предприятия. Таким образом, управленческий учет является аналитической системой формирования информации, необходимой для принятия управленческих решений.

Следовательно, основная задача управленческого учета - это подготовка необходимой информации для принятия оптимальных управленческих решений по совершенствованию производственного процесса и тем самым оптимизация процесса управления.

Предметом управленческого учета является производственная деятельность предприятия в целом и его структурных подразделений. В свою очередь каждая составляющая производственно-финансовой деятельности предприятия включает конкретные объекты управленческого учета.

Объектами управленческого учета является:

§ расходы предприятия и его структурных подразделений (центров ответственности);

§ результаты хозяйственной деятельности всего предприятия и его центров ответственности;

§ бюджетирование (планирование) - прогноз будущих финансовых операций;

§ внутренняя отчетность.

2. Задачи управленческого учета

Обобщенной целью формирования системы управленческого учета является составление в необходимые сроки и в необходимых объемах управленческой отчетности, предназначенной для руководителей организаций всех уровней управления.

Основными задачами управленческого учета является:

- обеспечение руководства предприятия информацией о конечных результатах деятельности для принятия управленческих решений;

- отражение результатов деятельности отдельных направлений деятельности;

- отражение результатов деятельности структурных подразделений;

- осуществление контроля над расходами, путем их учета по видам и центрам расходов;

- накопление статистики о доходах и расходах предприятия в конкретном разрезе и выявление общих тенденций;

- осуществления планирования и контроля выполнения бюджета как отдельными центрами ответственности, так и предприятием в целом;

- ведение оперативного учета расчетов с отдельными контрагентами, взаиморасчетов между собственными юридическими лицами.

3. Сравнительный анализ управленческого и финансового учета

Для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации системы управленческого учета, который иногда отождествляют с бухгалтерским и финансовым, или выделяют отдельным блоком финансового учета. Безусловно, они тесно связаны между собой, но все же существуют много разногласий между ними. Между управленческим и финансовым учетом тоже существуют много отличий, но главное заключается в потому, что финансовый учет ориентируется на внешних пользователей информации (налоговая инспекция и другие), а управленческий - направленный на внутренних пользователей(в первую очередь, это руководители предприятия и его подразделов). Этим обусловлены все другие отличия предоставленные в табл. 1

Общие черты управленческого и финансового учета:

1. Оба вида учета используют общую информационную систему, в частности данные учета расходов, которые используются предприятием как для оценки запасов и определения финансовых результатов, так и для принятия управленческих решений на разных стадиях и уровнях управления.

2. Данные финансового учета также используются для принятия управленческих решений.

3. Оба вида учета базируются на концепции подотчетности менеджеров. При этом финансовый учет позволяет оценить результаты деятельности предприятия в целом, а управленческий учет - в пределах отдельных сегментов деятельности.

Таблица 1. Отличия между финансовым и управленческим учетом

4. Сущность понятий "бюджетирование" и "бюджет". Цели бюджетирования

Детализация долгосрочного плана осуществляется посредством бюджетирования, которое определяет краткосрочные задачи в пределах общей стратегии. контроллинг учет бюджетирование

Результатом бюджетирования является бюджет. Бюджет (Budget) - это план будущих операций, выраженных в количественных (в большинстве случаев в денежном) измерителях.

Таким образом, бюджетирование (Budgeting) - это процесс планирования будущих операций предприятия и оформления его результатов в виде системы бюджетов. Основным объектом бюджетирования является бизнес. Бюджетирование позволяет управлять финансами как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса и т.п.

Бюджетирование преследует следующие цели: разработка концепции ведения бизнеса; заставить менеджеров количественно обосновывать их планы; коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней; мотивация руководителей и работников на местах на достижение целей организации; контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом; выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков; выполнение требований законов и контрактов.

Таким образом, бюджетирование - это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

Бюджет предприятия - это финансовый план, то есть выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия, финансовое, количественное определенное выражение маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Период, для которого подготовлен и используется бюджет, называется бюджетным периодом. Бюджетным периодом обычно является год, в пределах которого можно выделить короткие периоды.

5. Бюджетирование как управленческая технология

Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс, составления финнансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Полноценное бюджетирование на предприятии как управленческая технология, включает три составные части (рис. 1).

Если из схемы выпадает хотя бы одни составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.

Рисунок 1. Блок-схема внутрифирменного бюджетирования

6. Виды бюджетов. Их особенности

Существуют различные подходы к разработке бюджетов, чаще всего их классифицируют на гибкие и фиксированные.

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно.

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменений уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь "вход-- выход" носит не столь явный характер. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а также для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др.

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

• Бюджеты "от достигнутого" составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют "приростными"). Например, административные затраты обычно планируют "от достигнутого" (такие бюджеты встречаются наиболее часто).

• Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5, 10, 20%. Этот подход является промежуточным между бюджетом "от достигнутого" и бюджетом "с нуля";

• Бюджеты "с нуля" разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок. Наиболее сложной разновидностью фиксированных бюджетов является бюджетирование "с нуля". Бюджетирование "с нуля" целесообразно проводить для частично регулируемых затрат. В частности, его можно использовать при разработке бюджетов на маркетинг, НИОКР, ремонтные работы и др.

7.Сферы применения различных типов бюджетов

На предприятии для каждого центра ответственности составляется отдельный бюджет. Как указывалось выше, существуют центры ответственности различных типов: центры регулируемых затрат; центры слабо регулируемых затрат; центры выручки; центры прибыли; центры инвестиций. Для каждого из них нужен особый подход к разработке бюджета (табл. 1).

Таблица 1. Подходы к разработке бюджетов для различных типов центров ответственности

8. Система бюджетов на предприятии, их содержание и взаимосвязь

Бюджетирование осуществляется в двух направлениях.

Первое направление - подготовка функциональных бюджетов, то есть бюджетов подразделений предприятия. Соответственно подразделение предприятия, для которого может быть составлен бюджет и осуществлен контроль за его выполнением, является бюджетным центром.

Второе направление бюджетирования - разработка стандартов (норм) затрат на производство отдельных изделий (или услуг).

Взаимосвязь этих направлений заключается в том, что на основании бюджетов отдельных подразделений определяют ставку распределения их накладных расходов между отдельными видами продукции. Это позволяет составить нормативную (стандартную) калькуляцию полной производственной себестоимости (единицы продукции. В свою очередь, стандарты (нормы) затрат используются (для суммирования бюджетов затрат на производство. На основании бюджетов всех подразделений готовится генеральный (сводный) бюджет предприятия.

Генеральный (сводный) бюджет (Master Budget) - это совокупность бюджетов, обобщающих будущие операции всех подразделений предприятия. Он включает две группы бюджетов: операционные и финансовые.

Операционные бюджеты (Operating Budgets) - это совокупность бюджетов затрат и доходов, которые обеспечивают составление бюджетного отчета о прибыли.

Операционные бюджеты включают в себя:

бюджет продаж;

бюджет производства;

бюджет переходящих запасов;

бюджет потребностей в материалах;

бюджет прямых затрат на оплату труда;

бюджет общепроизводственных расходов;

бюджет себестоимости готовой продукции;

бюджет себестоимости реализованной продукции;

бюджет административных расходов

бюджет расходов на сбыт;

бюджет прибыли и убытков.

В бюджете продаж указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и является основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанавливается на основе объема реализации.

Бюджет прибыли и убытков - проформа финансовой отчетности, составления до начала отчетного периода, отражающая финансовый результат предполагаемой деятельности. Бюджет прибыли и убытков представляет собой прогноз отчета о прибыли и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде.

Финансовые бюджеты (Financial Budgets) - это совокупность бюджетов, отображающая запланированные денежные потоки и финансовое состояние предприятия. Финансовые бюджеты включают в себя:

бюджетный баланс;

бюджет движения денежных средств;

бюджет капитальных инвестиций.

Бюджетный баланс - проформа финансовой отчетности, содержащая информацию о будущем финансовом состоянии предприятия, которое ожидается в результате реализации запланированных операций. Целью составления данного документа является: своевременное предвидение неблагоприятного финансового состояния предприятия; отображение будущих ресурсов и обязательств; обеспечение контроля за точностью составления всех бюджетов.

Бюджет движения денежных средств - плановый документ, отражающий ожидаемые платежи и поступления средств за определенный период. Позволят определить периоды, в которых ожидается излишек или недостаток средств.

Бюджет капитальных инвестиций - показывает соотношение первоначальных потерь деятельности и внешних источников их финансирования. Следовательно, это план распределения финансовых ресурсов по бюджетным периодам, выделенных инвесторами или руководством под бизнес-план. В состав этого бюджета целесообразно включать план, который отображает источники и условия привлечения внешних финансовых средств, например, кредитный план.

9. Достоинства и недостатки бюджетирования

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

* оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

* позволяет координировать работу предприятия в целом;

* анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

* позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

* позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

* способствует процессам коммуникаций;

* помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

* позволяет сотрудникам-новичкам понять "направление движения" предприятия, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе;

* служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

* различное восприятие бюджетов у разных людей;

* сложность и дороговизна системы бюджетирования;

* если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок;

* бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда;

* противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Литература

Контролінг / Швиданенко Г.О., Лавриненко В.В., Дерев'янко О.Г., Приходько Л.М. - К.: КНЕУ, 2008. - 264 с.

Контроллинг в бизнесе. Методологические основы построения контроллинга в организациях / Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г, Фалько С.Г. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 256 с.

Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 279с.

Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование. /Пер. с нем. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 269 с.

Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. Система управления прибылью / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 304 с.

Размещено на Allbest.ru