Планирование деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Типы планов и их характеристика

Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Оно является органической частью процесса управления, задавая направление и параметры будущего развития организации. Планирование как процесс включает: установление целей и задач; разработку стратегий, программ и планов для достижения целей; определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам; доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Планы являются основой организационной деятельности, так как без них невозможно обеспечить согласованность в работе всех составных частей организации, взаимосвязи с рыночной инфраструктурой; контролировать процессы; определять потребность в ресурсах; стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. И еще одна важная роль планирования в современных условиях состоит в том, что оно представляет собой непрерывный процесс разработки и использования новых путей и способов совершенствования работы за счет выявленных возможностей окружающей среды и сильных сторон организации, новых условий и факторов. Планы классифицируются по широте охватывания (стратегические, тактические и оперативные (операционные), по срокам планирования (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные), по характеру и по количеству использования (постоянные и одноразовые).

Таблица 1. Типы планов

Следует учесть, что все типы планов взаимозависимые. Например, стратегические планы являются долгосрочными и, наоборот, долгосрочные - стратегическими.

Стратегические планы - набор действий и решений, которые организация намеревается использовать для достижения общих целей. Стратегические планы обычно складываются на срок от 2 до 5 лет. Они основаны на общих целях организации, не касаются конкретных видов деятельности, включают формулировки общих целей. Ответственность за разработку стратегических планов несут менеджеры высшего звена (топ-менеджеры).

Тактические планы - разрабатываются с целью реализации стратегических планов. Они имеют более короткий период планирования (среднесрочный - 1 год), определяют конкретные цели и действия подразделений, направленные на достижение стратегических целей. Разработка тактических планов является обязанностью менеджеров среднего звена.

Оперативные (операционные) планы - это набор последовательных действий и способ достижения оперативных (операционных) целей, которые обеспечивают выполнение тактических планов. Эти планы разрабатываются сроком до 1 года (на квартал, месяц, неделю, день) и касаются конкретных видов деятельности и способов выполнения тактических планов. На их основе строится вся деятельность менеджеров отделов. Оперативное (операционное) планирование предусматривает составление планов-графиков для менеджеров отделов и рядовых сотрудников. Разработка этих планов является обязанностью менеджеров низового звена.

Общие планы определяют основные руководящие принципы. Они указывают на общую ориентацию и не содержат точных целей или направлений действий.

Конкретные планы - это планы, которые составляются предельно точно и детально и не оставляют возможности для ошибочной интерпретации в будущем. Конкретные планы имеют свои недостатки. Для них необходима ясность и предсказуемость. Если степень неопределенности внешней среды слишком высока и менеджерам необходимо проявлять гибкость, то стоит использовать общие планы.

Постоянные планы - выполняются многократно, обеспечивая действия, которые постоянно происходят в организации. Обычно они являются реакцией на запрограммированные решения менеджеров. К постоянным планам можно отнести политику, правила, процедуры. Многие организации разрабатывают постоянные планы на качество продукции, что стимулирует работников к постоянному повышению качества выработанных продуктов или услуг. Методы постоянных усовершенствований базируются на цикле Шуарта «план - действие - проверка - результат» (рис. 1).

Рис. 1. Цикл постоянных улучшений Шуарта

Одноразовые планы - это планы однократного использования, которые разрабатываются для уникальной ситуации и являются реакцией на незапрограммированные решения. В табл. 1.2 представлены основные типы постоянных и одноразовых планов.

Таблица 2. Типы одноразовых и постоянных планов

Ситуационные планы (сценарии) - определяют порядок действий сотрудников организации в чрезвычайных ситуациях или при условиях экономического кризиса. Разработка таких планов предусматривает идентификацию факторов, которые находятся вне сферы контроля организации (экономический спад, инфляция, технологические открытия, несчастные случаи). Для минимизации их возможного негативного влияния менеджеры (группа менеджеров) разрабатывают сценарии разных вариантов развития событий.

2. Процесс мотивации

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время, на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория двух факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям. Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия.

Теория ожидания В. Врума

Процессуальные теории рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. В. Врум утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Успешный менеджер должен показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к достижению их личных целей. Он считал, что подчиненные работают наиболее продуктивно, когда уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

1. Ожидания в отношении затрат труда и результатов З - Р. Человек должен знать, что затраченные усилия вызовут определенные результаты, если этой связи нет, то мотивация ослабевает.

2. Ожидания в отношении результатов и вознаграждения Р - В. Человек должен быть уверен в том, что определенный достигнутый результат будет соответственно вознагражден повышением заработной платы, премией, льготой и т.д.

3. Ценность вознаграждения - валентность, т.е. мера ценности и приоритетности вознаграждения для работника (оценка от -1.0 до 1.0)

Теория ожидания трудна в применении, т.к. требует измерения показателей, но она предлагает некоторые практические советы для менеджеров:

Зная, какие стимулы эффективны для каждого из подчиненных, каковы их потребности и ценности вознаграждения, можно усилить мотивационный процесс.

Менеджеры должны соотносить вознаграждения с потребностями сотрудников, с эффективностью и результативностью работы.

Менеджерам необходимо формировать высокий, но реалистичный и достижимый уровень результатов, т.к. в соответствии с ними работник формирует свои ожидания.

Теория справедливости (равенства)

Теория справедливости (равенства) утверждает, что люди удовлетворены тогда, когда в организации соблюдается справедливое равенство в отношении норм труда и вознаграждения за затраченные усилия. В природе людей заложено субъективное отношение к затраченным усилиям и вознаграждению особенно относительно других людей, выполняющих аналогичную работу. Он постоянно сравнивает с другими результаты труда и уровень заработной платы. Если человек считает, что его оценили несправедливо, у него возникает психологическое напряжение, чувство неудовлетворенности, которые могут привести к изменению уровня мотивации. Он или снижает свои усилия, или требует повышения заработной платы или снижения уровня вознаграждения сотрудников, или постарается компенсировать затраченные усилия путем воровства, или, в конце концов, покидает организацию.

Чтобы подобные ситуации не возникали, необходима ясная и прозрачная система оценки и оплаты труда, дающая разъяснения относительно того, какие факторы определяют величину нагрузки и вознаграждения. Менеджерам нужно предоставлять подчиненным максимум информации о том, кто, за что и сколько получает за проделанную работу.

Как неоднократно подчеркивалось, восприятие равенства и справедливости носит сильно выраженный субъективный характер. Для успешного управления людьми менеджер должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе. Для этого руководство должно регулярно проводить исследования с целью выяснения, как оценивается вознаграждение работниками, считают ли они его равным или нет.

Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера

Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера соединила в себе содержательные и процессуальные теории мотивации. Она работает следующим образом: человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения с восприятием того, какие усилия нужно

сделать, чтобы получить такое вознаграждение; он прилагает определенные усилия, приводящие к определенным результатам; результаты зависят от способности и характера человека и осознания той роли, которую он играет в выполнении данного задания; за результаты труда он получает внутреннее или внешнее вознаграждение.

Теория постановки целей. Ф. Тейлор, Э. Лок

Данная теория исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных целей он осуществляет определенные действия. Постановка целей - сознательный процесс, а осознанные цели и намерения - это то, что лежит в основе определения поведения человека.

Уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей: сложности (отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее достижения), специфичности (отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность), приемлемости (отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную), приверженность (отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели).

Рис. 2. Схема модели процесса мотивации посредством постановки целей

Внутреннее вознаграждение

Это чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения. К внешнему вознаграждению авторы модели отнесли похвалу, премию, продвижение по службе и т.д. Вознаграждение вызывает чувство удовлетворения, которое зависит от ценности и справедливости вознаграждения. Основной вывод теории звучит следующим образом: результативная работа приводит к удовлетворению, а не удовлетворение приводит к результативному труду, как утверждал Ф. Герцберг.

Литература

мотивация ожидание справедливость вознаграждение

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарика, 1999. - 528 с.

2. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 612 с.

3. Комарова К.В., Редіна Н.І., Шмельова С.А. Менеджмент: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. - 2-ге вид., доповнене. - Дніпропетровськ, ДДФА, 2007. - 330 с.

4. Котлер Ф. Основы маркетинга. - Москва, Издательство «Прогресс», 1991

Размещено на Allbest.ru