Системы управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Системы управления персоналом

1. Цели и функции системы управления персоналом

Без квалифицированного управления кадрами не может существовать и достичь своих целей ни одна организация. Вряд ли оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты, в том числе управленцы. Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работников, их сознательное участие не только в производстве продукции, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Система управления персоналом состоит из определенных элементов. Структура элементов системы управления представлена в таблице 1.1. В ней также представлена сравнительная характеристика различных подходов к управлению персоналом.

Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом

Содержание элементов Элементы системы УП	Содержание элементов при классическом подходе к управлению	Содержание элементов при современном подходе к управлению
А	1	2
Ресурсы фирмы	Физический и денежный капитал	Физический и денежный капитал, человеческие ресурсы
Расходы на персонал	Прямые затраты	Долгосрочные инвестиции
Привлечение персонала на фирму	Денежный стимул	Активный поиск Реклама Социальные льготы
Расходы на обучение	Минимальные	Определяются по принципу «затраты - выгода»
Формы обучения	На рабочем месте	Вне фирмы, включая общее образование

Управление человеческими ресурсами является главной функцией любой фирмы. Рассматриваясь как система организации процессов отбора, обучения и оценки кадров, оно является подсистемой в общеорганизационной структуре.

По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа системы управления персоналом включает в себя [4, 104]:

- установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

- формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

- непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

- постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путем постоянного обновления систем и норм стимулирования;

- прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям и пути обеспечения ими организации.

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу, обеспечивает служба по управлению персоналом.

Чтобы быть эффективной, современная система управления

организацией должна отвечать трем главным требованиям [22, с. 108]:

- должна быть эффективна с точки зрения политики бизнеса;

- регулярно обновляться;

- обеспечивать умеренную чувствительность изменению внешней среды.

При этом форма организации должна опираться на три столпа, каждый из которых отвечает одному из требований. Для обеспечения эффективности имеется столп «устойчивости», для осуществления регулярной обновляемости, столп «предприимчивости», а чтобы обеспечить профилактику окостенения - столп «ломки привычек» (систематическое переключение внимания персонала на новые задачи). Система управления должна быть готова к постоянным реорганизациям, т.е. регулярно отпочковывать новые отделения, перераспределять ресурсы для увеличения эффективности, привлекать таланты и объединять их проектные группы. Подобные реорганизации проводят IBM, 3M, Microsoft, Сименс, Джонсон & Джонсон [32, с. 52].

Все множество целей организации можно разделить на 4 вида:

- экономические - получение прибыли от реализации продукции, работ, услуг;

- научно-технические - обеспечение современного научно-технического уровня продукции и разработок, совершенствование технологий и прочее;

- производственно-коммерческие - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с необходимой ритмичностью;

- социальные - достижение необходимой степени удовлетворения социальных потребностей работников.

В современных условиях в качестве генеральной цели системы управления организации главной может быть определена экономическая цель. Для наглядности дерево целей системы управления организации представим на рисунке 1.1. [35, с. 90]

Дерево целей системы управления

При построении системы целей принят тот факт, что в дальнейшем типовой вариант структуры будет формироваться по функционально-целевому признаку как наиболее распространенному.

Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, то структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

Среди целей выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:

- планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);

- организация и регулирование (координация действий для достижения результата);

- учет и контроль (получение информации о достижении результатов);

- стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

Планирование - это начало и основа управления. Различают стратегическое, оперативное и текущее планирование. Любой план должен удовлетворять принципам:

1) быть экономически обоснованным рациональным;

2) опираться на реальные возможности организации;

3) должен быть достаточно гибким для внесения изменений без ущерба для достижения поставленных целей.

Организация - создание такой системы, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей, экономические отношения, технические средства.

Хороший организатор не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого работают хорошо подчиненные. Основные принципы управления:

- четкое разделение труда;

- четкая регламентация полномочий и степени ответственности каждого работника;

- строгая дисциплина;

- принцип единоначалия;

- принцип единства направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, единого руководителя;

- подчиненность личных интересов общим интересам;

- справедливое вознаграждение работникам;

- централизация в системе управления;

- четкая регламентация полномочий руководителя;

- принцип справедливости в решении конфликтных ситуаций;

- принцип стабильности рабочих мест;

- поощрение инициативы низовых работников [22, с. 108-109].

Система целей для управления персоналом рассматривается двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

Система целей служит базой для определения состава функций управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций (субъектами) управления выступают: руководство организации, заместители руководителей (включая линейных руководителей, которые одновременно являются и объектами управления), руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами). Объектами управления являются все сотрудники организации.

Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объема управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

При этом особое внимание уделяется функциональному разделению труда в области управления персоналом. Общая концепция и структуризация функционального разделения труда в области управления персоналом изложена в работах И. Хнтце. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуру службы управления персоналом [35, с. 96]:

1. Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале; выбор методов расчета количественной потребности в персонале; планирование количественной потребности в персонале.

2. Обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации; разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; отбор персонала.

3. Развитие персонала. Планирование развития карьеры и служебных перемещений; организация и проведение обучения.

4. Использование персонала. Определение результатов и содержания труда на рабочих местах; производственная социализация; введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности; упорядочение рабочих мест; обеспечение безопасности труда; высвобождение персонала.

5. Мотивация результатов труда и поведение персонала. Управление содержанием и процессом мотивации труда; управление конфликтами; использование монетарных побудительных систем (оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале); использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени).

6. Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений; учет и статистика персонала; информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; разработка кадровой политики.

Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Качественные характеристики:

- способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

- мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего-либо);

- личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.

Служба управления персоналом решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные задачи [41, с. 36]. К основным относятся:

- разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем инструментов;

- оформление трудовых взаимоотношений;

- набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

- выявление социальной напряженности и ее снятие;

- анализ рабочего места и рабочих процессов;

- оценка результативности труда работников;

- консультирование и поддержка руководящих работников;

- соучастие в принятии по кадровым вопросам и т.п.

Дополнительные задачи; охрана труда и техника безопасности, расчет и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и прочие).

Свои задачи служба управления персоналом может выполнять через:

- консультирование линейных руководителей;

- совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;

- собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (например, маркетинг персонала).

Организационный статус службы управления персоналом определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции ее руководства [5, с. 235].

Таковы основные цели и функции системы управления персоналом на современном этапе хозяйствования. Так как объектом системы управления персоналом являются трудовые ресурсы, то далее мы рассмотрим их сущность и значение в современных условиях хозяйствования.

2. Сущность и значение трудовых ресурсов

Важнейшим фактором экономического роста и развития государства являются трудовые ресурсы - работники с профессиональными навыками и знаниями [11, с. 47]. Чем больше людей вовлечено в производство материальных благ и услуг, чем выше трудовой потенциал страны, тем выше могут быть темпы экономического роста, тем больше может создаваться товаров и услуг, тем более высоким может быть уровень благосостояния населения. Поэтому стратегической целью экономической политики является создание условий для наиболее полной занятости населения, эффективного использования трудовых ресурсов и трудового потенциала общества.

Трудовые ресурсы - это часть населения государства, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. В трудовые ресурсы входят как занятые, так и потенциальные работники.

В практике планирования и учета к трудовым ресурсам в настоящее время относят население в трудоспособном возрасте, то есть мужчин 16-59 лет, женщин 16-54 лет. За исключением: неработающих инвалидов первой и второй групп и лиц, получающих пенсии по старости на льготных условиях (работники вредных производств, некоторых видов искусств и многодетные матери), мужчин и женщин в возрасте до 16 лет, работающих в государственных и других секторах народного хозяйства.

Изменение численности трудовых ресурсов зависит от естественного движения населения, его рождаемости и смертности. Рождаемость сказывается на изменении трудовых ресурсов лишь через 16 лет. При этом меняется также и соотношение численности поколений, вступающих в трудоспособный возраст и переходящих в пенсионный возраст. Поэтому удельный вес населения трудоспособного возраста во всем числе жителей страны колеблется. Он составляет: в 1990 г. - 53,5%; в 2003 г. - 66%.

Для характеристики трудовых ресурсов существенное значение имеет состав их по возрасту и полу. Современная половозрастная структура населения сложилась в результате социально-политических, экономических и экологических факторов, имевших место в стране на протяжении всего 20 столетия, а также вызванных ими изменений в потоках миграции, в распределении населения на городское и сельское, в уровне и структуре занятости (как мужчин, так и женщин), в уровне рождаемости и смертности.

Прогнозируемая возрастная структура населения, в составе которой значительную часть (60% и более), составляют лица трудоспособного возраста, может быть оценена как благоприятная для обеспечения экономического роста страны. Высокая доля молодежи создает хорошие предпосылки для удовлетворения потребностей экономики в мобильной, высококвалифицированной рабочей силе.

Имеющиеся в стране резервы трудовых ресурсов, в настоящее время неиспользуемые и характеризуемые как экономически неактивное население, заставляют обратить внимание на проблемы обеспечения занятости, создания новых рабочих мест.

Общий уровень трудовых ресурсов государства оценивается международными экспертами как относительно высокий [3, с. 106]. Уровень занятости населения в общественном производстве составляет 76,3% к численности трудоспособного населения, в то время как в США - 74,8%. Как видно, по уровню занятости населения Россия приблизилась к мировым стандартам занятости и опережает такие страны, как Польша (62%), Германия (63%), Франция (58, 5%). Безусловно, относительно высокий уровень занятости рабочей силы является одним из конкурентных преимуществ страны, поскольку выступает в качестве ресурсной базы обеспечения конкурентоспособности национальной экономики в целом. Но в нашей стране он во многом обусловлен и такими негативными процессами, как сохранение излишней численности персонала на предприятиях, накоплением скрытой безработицы на производстве.

Высокий уровень образования работающего населения является одним из конкурентных преимуществ России относительно других стран. В международной статистике для сравнительной характеристики образовательного уровня занятых используется показатель численности работников с высшим и средним специальным образованием на 1000 работающих в экономике. В нашей стране он составляет 412 человек, и поэтому показателю мы превосходим такие страны, как Франция, Великобритания, Германия, Япония и другие.

Следует отметить, что ожидается дальнейшее наращивание образовательного уровня занятого населения. Данный вывод основывается на показателе численности студентов высших учебных заведений на 10 тыс. населения, который в России составил 279 человек. Для сравнения: в Республике Беларусь - 262 человека, во Франции - 242 человека, в Австрии - 264 человека, Германии - 260 человек, Италии - 293 человека. Кроме того, накопление образовательного потенциала занятого населения во многом зависит от средств, выделяемых на образование. В РФ отмечается недостаточно высокий уровень общественных затрат на эти цели. Так, если сегодня средний уровень государственных расходов на образование в мире составляет 3,5 - 4% от ВВП, то в России наиболее высокая доля этих расходов - 5,2% от ВВП, а в США - 4,9%, в Дании и Швеции - 5,5%. Безусловно, возрастающий уровень затрат на образование содействует росту интеллектуализации труда, и, соответственно, конкурентоспособности рабочей силы на национальном и международном рынках труда [3, с. 107].

Однако по сравнению с некоторыми развитыми странами уровень образования такой категории персонала, как руководители, пока еще относительно невысок. Так, например, в Германии около 84% руководителей имеют высшее образование, а в нашей стране - 62, 2%. С другой стороны, в Российской Федерации около 12% простых служащих имеют высшее образование, тогда как в Германии таких служащих всего 1%. По мнению некоторых экономистов, данная тенденция является неблагоприятной, так как выражает несоответствие уровня квалификации работника и занимаемого им рабочего места. Иными словами, сегодня значительная часть квалифицированных работников с высшим и средним специальным образованием выполняют функции, не требующие высокой квалификации. Высшее образование, согласно статистическим данным, имеет около 2% рабочих.

Повышение конкурентоспособности рабочей силы возможно на основе профессиональной переподготовки и повышения квалификации непосредственно на производстве. В стране продолжает действовать система дополнительного профессионального образования, но контингент обучающихся резко сократился по сравнению с дореформенным периодом - в 2,4 раза [24, с. 80].

Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Трудовые ресурсы являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Ответственность за руководство трудовыми ресурсами возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров [39, с. 88].

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации начинают с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников [35, с. 42].

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Развитие каждой организации неразрывно связано с развитием ее персонала, а первым этапом этого процесса является отбор и наём персонала. Однако очень часто менеджеры организации испытывают большие трудности при обеспечении потребностей необходимых кадровых ресурсах. Здесь можно выделить несколько объективных причин и дать, где возможно, рекомендации по практическому преодолению возникающих трудностей.

На основе методики С.А. Суркова представим основные проблемы при отборе и найме персонала [10, с. 43-44].

Предъявляемые к нанимаемому работнику требования не должны быть чрезмерными, тогда поиск не будет ни очень длительным, ни чрезмерно дорогостоящим. Развитие общества приводит к усложнению выполняемых работниками в каждой организации обязанностей, и в конечном итоге в пределах досягаемости и даже шире может и не найтись необходимых кандидатов.

Приглашаемые кандидаты должны продемонстрировать умение, а самое главное, желание учиться, для того чтобы соответствовать требованиям организации. Однако этот вариант деятельности может быть реализован только в том случае, если в организации построено последовательная и соответствующая миссии и стратегическим целям фирмы система развития персонала, в рамках которой реализуются и соответствующие схемы и программы обучения. При этом, вероятно, необходимо применять специально построенную и разветвленную систему тестирования, сами тесты должны быть ориентированы не столько на отбор, сколько на выявление индивидуальных особенностей кандидата для определения средств и методов обучения.

Отбор и последующий наём персонала должен сопровождаться соответствующими изменениями структуры организации. При этом наём и изменение структуры должны быть органически связаны, и именно такое объединение может обеспечить наиболее высокую эффективность «встраивания» новых людей в организацию и наиболее высокую эффективность деятельности организации с новыми людьми. Работу с новыми сотрудниками в организации желательно строить на основе преобразования структуры и соответственно культуры организации.

При подготовке отбора и найма сотрудников менеджеры организации не только должны хорошо представлять предполагаемые источники мотивации, но и предварительно четко сформулировать их изложение и познакомить с ней кандидатов. Этот вопрос весьма важен для деятельности организации, и максимальная эффективность от приема новых сотрудников и от деятельности организации в целом может быть достигнуто, если организация строится или реконструируется на основе заранее продуманной системы мотивации.

Формулирование требований к исполнителю после анализа содержания работы и составления должностной инструкции должно предполагать кластерный подход, то есть сочетание различных требований должно определяться условиями будущей деятельности нового сотрудника. Различные сочетания требований должны определяться моделью будущей деятельности кандидата, и выбор между различными сочетаниями должен быть связан именно с близостью варианта требований модели.

Для каждой из указанных групп в компании можно разработать свой комплекс требований, который можно каждый раз немного модифицировать в зависимости от изменения обстоятельств.

В подготовке процесса отбора и найма персонала должно участвовать максимально возможное количество сотрудников организации, прежде всего тех, кто будет работать непосредственно с нанимаемым сотрудником для обеспечения наилучшей адаптации. Фактически речь идет об обеспечении социализации сотрудника, причем в узком понимании этого слова, то есть в рамках одной компании. Кроме того, только с участием максимально большого числа сотрудников компании можно выработать объективные требования к нанимаемым сотрудникам, и соответственно в силу данного обстоятельства отношение к данному сотруднику будет максимально лояльным. Новый сотрудник будет чувствовать себя максимально комфортно, сможет быстро и полно проявить свои таланты и способности в новой организации.

Решение вопроса об отборе и найме персонала должно быть комплексным, обеспечивая достижение рассмотрения нескольких проблем организации.

Решение о найме сотрудника должно быть обоснованным, иначе после его приема на работу придется «придумывать» ему работу.

При этом необходимо знать, что профессионалы лучше справляются со своими обязанностями, чем доморощенные любители.

При привлечении кандидатов и проведении отбора необходимо отдавать предпочтение тем из них, для кого легче решить проблемы обеспечения лояльности к организации и к ее руководству.

Необходимость поиска путей эффективного управления персоналом является одной из основных задач, стоящих как перед Мостостроительным поездом №15, так и перед другими организациями и предприятиями нашей страны.

Таким образом, управление трудовыми ресурсами способно повлечь за собой изменения, как в экономической, так и в социальной сферах деятельности общества.

3. Передовой зарубежный опыт построения систем управления персоналом

персонал управление трудовой требование

Не подлежит сомнению тот факт, что любая национально - хозяйственная система и система производственных отношений на каждом историческом этапе формируется всегда на конкретной национальной почве, под воздействием социально-политических и экономических факторов. В определенном смысле этнический менталитет и специфические этнические ценности, отличающие один народ от другого народа, формируют адекватную хозяйственную и управленческую систему. В этой главе будут изложены особенности систем управления в разных странах. Начнем со сравнительного анализа систем управления в США и Японии, так как они являются лидерами в этой области.

В послевоенный период в США наметилось несколько главных направлений в системе управления персоналом [32 c. 50]:

- развитие личности работника в целях эффективного использования его трудового потенциала. Это осуществляется путем предоставления возможностей совершенствовать мастерство, развивать способности, повышать знания, проявлять самостоятельность, увеличивать разнообразие труда;

- изменение основных форм мотивации труда, которые в современных условиях представляют собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования;

- развитие производственной демократии. Суть развития производственной демократии - в переходе от жестких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам, расширение прав участия рядового работника в управлении, предоставление ему возможности широко высказывать свое мнение и участвовать в осуждении производственных проблем. Например, формирование автономных бригад. Руководство компании делегирует бригаде ряд функций планирования, контроля, оплате труда, право самостоятельного выбора бригадира. Все члены бригады совместно планируют методы работы, устанавливают ее ритмичность, осуществляют разделение труда на основе взаимозаменяемости исполнителей, осуществляют контроль за качеством продукции. Члены бригад сами выполняют функции, которые ранее выполнялись вспомогательными рабочими;

- развитие новых форм компенсации за труд;

- обеспечение гарантии занятости;

- обеспечение безопасности труда;

- улучшение санитарно-гигиенических условий труда;

- целенаправленное изменение отношения к труду [32, с. 50].

Для повышения содержательности труда, ликвидации монотонности во многих американских компаниях проводится реорганизация производства, главная цель которой состоит в переходе от предельного расчленения операций, от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей работника.

Если ранее работник приспосабливался к техническим средствам, то в настоящее время делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника [38, с. 94].

Помимо материального стимулирования используются иные виды поощрения. Например, британские компании практикуют ценные подарки и туристические поездки, а также различные виды благодарностей, званий, символические награды. При этом разработан целый ритуал вручения вознаграждения или объявления благодарности.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм, стало главной целью американского менеджмента. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору персонала, так как реализация целей фирмы находится полностью в его руках. Понимание того, что квалификация работников и их желание работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получению больших знаний, умения, трудовых навыков, предприимчивости персонала.

Большое внимание в американских компаниях уделяется обучению и повышению квалификации персонала. Особенно впечатляет практика транснациональной корпорации «Моторола», которая понимает, что повышение квалификации сотрудников становится обязательным условием выживания фирмы в условиях стремительного роста НТП. С 2000 года фирма взяла на себя обязательство предоставлять каждому сотруднику не менее 5 учебных дней в году. А к 2005 году сотрудники будут заняты на рабочих местах только 10 месяцев в году. Один месяц будет посвящен получению новых знаний и навыков, а другой - отдыху [38, с. 95].

В европейских странах также большое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников, но в отличие от американского менеджмента, где лидерами в этой области являются крупные компании, наилучшие предпосылки для повышения квалификации имеются на малых и средних предприятиях. Акцент делается в основном на самообразование, а не на семинары и курсы во внешних учебных заведениях.

Во Франции применяется программа обучения «Challenge +», имеющая целью развитие и создание в стране новых предприятий инновационного направления. Программа поддерживается государством [32, с. 52].

В Японии большое внимание уделяется обучению персонала хорошим манерам, так как японский менеджмент базируется на уважении к коллегам и на осознании единства и целостности всего персонала в организации [31, с. 38].

Особую роль в использовании трудового потенциала стали играть полномочные кадровые службы. По своим функциям, уровню профессиональной компетентности работников, техническому оснащению, методам работы они давно переросли из офисов по хранению кадровой документации в солидные кадровые подразделения.

Изложенные направления изменений, происходивших в систему управления персоналом американских компаний, справедливы во многом и для компаний Японии. Однако, несмотря на наличие сходных процессов, управление персоналом является наиболее характерной областью деятельности, в рамках которой японские компании наглядно демонстрируют качественное отличие своего практического опыта от американского опыта.

В японских компаниях большую роль играет отдел кадров, так как на него возложена функция подбора и расстановки персонала. Тогда как на американских компаниях собеседование проводит менеджер, к которому нанимается кандидат.

Большое значение японские управляющие придают справедливому отношению к работнику, так как в ряде случаев управляющие, руководствуясь благими намерениями, предпринимают меры, справедливые по отношению к одним работникам и несправедливые по отношению к другим. Поэтому ценится в управляющих умение выслушать проблемы подчиненного, вникнуть в них и решить проблему. В противоположность этому американские менеджеры, решая подобные проблемы, применяют шаблонные приемы.

Одной из ключевых проблем управления на американских компаниях является преодоление обособленности подразделений, в которых наблюдается тенденция к зацикливанию на своих задачах и недооценке важности контактов с другими подразделениями. В результате снижается общая эффективность.

Японская система управления нацелена не на получение в ближайшее время прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперед [23, с. 114].

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно - методическое инструктирование.

Распорядительное воздействие отражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами организации, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего, и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образу поведения, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Таким образом, в результате теоретического анализа системы управления персоналом можно сделать следующие выводы: управление персоналом должно быть направлено на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей и задач организации. В организации наиболее существенны вопросы оценки труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда. Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно работать с конфликтной ситуацией, правильно провести процедуры сокращения персонала, избежать возможного ухудшения социально-психологического климата. Зная цель организации, мы можем выбрать технологию, ориентируясь на имеющиеся ресурсы (как финансовые, так и человеческие), а также систему управления. Для понимания специфики конкретной организации необходимо проанализировать элементы, из которых состоит организация: цели, структуру, управление, финансы, персонал.

Список литературы

1. Адамчик В.А. Методические указания по практическим занятиям по курсу «Статистика» для студентов спец. 07.01.16. - Гомель: ГПИ им. П.О. Сухого, 1990. - 42 с.

2. Анализ хозяйственной деятельности в бюджетных организациях. Учебное пособие. - М.: ООО «Новое знание», 2003. - 408 с.

3. Бабина А. Ключ к иностранным инвестициям - персонал // Отдел кадров. - 2004. - №9. - C. 105-108.

4. Базаров П. Развитие подходов к управлению персоналом // Отдел кадров. - 2004. - №7. - C. 104-107.

5. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. - 423 с.

6. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е. и другие. Управление персоналом. - Минск.: ООО «Интерпрессервис». - 2002. - 349 с.

7. Вечерко Г. Трудовые ресурсы и демографические процессы // Белорусский банковский бюллетень. - 2003. - №47. - C. 29-31.

8. Дряхлов Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - №2. - C. 68 - 71.

9. Ежов А.И. Статистика промышленности: Учебник. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 1983. - 319 с.

10. Ефимова М.Р., Петрова Е.В., Румянцев В.Н. Общая теория статистики: Учебник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.:ИНФРА-М, 2000. - 416 с.

11. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. Практикум: учеб. пособие. - М.:ИНФРА-М, 2000. - 336 с.

12. Ивановский А. Мотивация на качественное выполнение работ  // Отдел кадров. - 2004. - №1. - C. 89-93.

13. Кичкайло И. Организация и автоматизация процесса повышения квалификации сотрудников на предприятии // Отдел кадров. - 2004. - №10. - C. 93-94.

14. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика. - Минск.: «Армита - Маркетинг, Менеджмент», 2002. - 511 с.

15. Колесников С. Мотивировать - не только платить // Отдел кадров. - 2004. - №5. - C. 113-119.

16. Колесникова И.И. Социально-экономическая статистика: Учебное пособие по курсу «Статистика» для студентов экономических специальностей. - // Гомель: ГГТУ им. П.О. Cyxoгo 2001. - 232 с.

17. Колесникова И.И. Статистика предприятия: Практическое пособие к выполнению лабораторных работ для студентов специальностей Э.01.03.02., Э.01.09.01. - Гомель: Учреждение образования «Гомельский государственный технический университет имени П.О. Сухого», 2002. - 55 с.

18. Комаров Е. Японский стиль управления // Отдел кадров. - 2003.- №3. - C. 33-37.

19. Коротков Э.М. Образование менеджмента: трудный путь становления и развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №3. - C.120-129.

Размещено на Allbest.ru

...