Антикризисное управление

- Если у других фирм лучше качество, то мы можем несколько снизить цену?

- Ведется ли рекламная кампания, где, какие результаты она дает?

4. Проблемы, возникающие при продажах (брак, поставщики и т.д.).

- Что мешает продавать?

- Есть ли брак продукции (производственный или от плохого хранения), кражи?

- Часто ли возникают неплатежи при продаже товара?

- Как надежно работают поставщики?

5. Персонал и система оплаты труда в отделе продаж, отчетность и нормы продаж.

- Состав сотрудников отдела продаж (возраст, образование, опыт работы).

- Для каждого сотрудника составить личный отчет о продажах за последние год или два работы. Сравнить его с сезонным графиком продаж. Вычислить средний объем продаж для каждого сотрудника, для всех сотрудников по месяцам, стабильность его работы, больше или меньше средней нормы он обычно выполняет? Кроме того, надо учитывать работает ли сотрудник только с несколькими постоянными клиентами или постоянно расширяет клиентуру.

- Провести опрос сотрудников с целью выявить недостатки существующей системы продаж, рассмотреть предложения по реорганизации и улучшению сбыта.

- Взять на работу еще 2-3 сотрудников, для того чтобы сравнить производительность труда.

- Ввести строгую статистическую отчетность отдела продаж. После каждой сделки необходимо зафиксировать причины, по которым она была заключена.

- Развивать систему услуг отдела продаж, гарантии, сервис, информационные услуги.

- Сделать систему оплаты труда зависящей от количества проданного товара. Например: несколько зарекомендовавших себя сотрудников получают оклад и некоторые льготы + процент с продаж, если продажи выше среднего за месяц уровня. Остальные - только процент и льготы (питание, проездные). Величина процента зависит от месячной производительности труда работника и среднего уровня продаж на одного человека. При этом перевод на оклад осуществляется не по желанию начальника, а по строго оговоренной схеме (например, если четыре месяца человек показывает результаты выше среднего). Это возможно только при условии, что потребителей продукции фирмы достаточно много.

При анализе деятельности отдела продаж необходимо.

1. Изучить структура существующего отдела продаж (кто и чем конкретно занимается), схему работы организации и отдела продаж, состав сотрудников отдела продаж (возраст, образование, опыт работы).

2. Получить сведения о происходивших сделках. Для этого необходимо изучить договора, сведения об оплате, всю дополнительную документацию по сделкам. Отсутствие документации - свидетельство нахождения организации в предкризисном или кризисном состоянии. Для получения более точных данных можно обратиться к контрагентам.

3. Структурировать полученные данные, построить график продаж фирмы по месяцам, графики продаж каждого сотрудника. Определить основных клиентов. Оценить уровень сезонных колебаний спроса.

4. Для каждого сотрудника составить личный отчет о продажах за последние год или два работы. Сравнить его с сезонным графиком продаж. Вычислить объем продаж для каждого сотрудника и всех сотрудников по месяцам, стабильность их работы, больше или меньше средней нормы они обычно выполняют.

5. Выявить, что в существующей системе продаж компании мешает улучшить производительность. Провести опрос сотрудников о достоинствах и недостатках системы.

6. Изучить существующую схему оплаты сотрудников отдела продаж. Получить данные о ежемесячном доходе сотрудников за последние двенадцать месяцев.

7. Выявить, кто конкретно занимается каждой фирмой. Если сотрудник уволился, кто берет на себя его дела?

Основными направлениями при оценке деятельности маркетинговой службы являются:

1. Реклама и связи с общественностью:

- Как в последние пять лет проводилась реклама продукта или фирмы? В каких общественных мероприятиях фирма принимала участие (семинары, конференции, благотворительность и т.д.)? Упоминания о деятельности фирмы в СМИ.

- Проанализировать влияние рекламы на продвижении товара на рынке. Оценить эффективность всех используемых видов рекламы, (затраты на рекламу, отнесенные количеству откликнувшихся на нее людей).

- Определить, может ли данный вид товара нуждаться в рекламе и какой (СМИ, специализированные журналы, реклама среди людей).

- Используя выводы предыдущих пунктов, определить, на какие категории потребителей должна быть направлена реклама продукта.

- Исходя из полученных данных, необходимо разработать рекламную политику фирмы. Рекламой должен заниматься один человек, возможно, совмещая эту работу с другой.

- Определить, достаточно ли привлекателен логотип выпускаемого товара.

- Спланировать примерную стратегию рекламы на год вперед. Предварительно определить девиз рекламной компании фирмы, на основе которого должны строится все рекламные объявления и выступления.

- После выхода каждого рекламного объявления, необходимо отслеживать эффективность рекламы, сколько было звонков, в какое время чаще всего звонят, что в тексте рекламы не совсем понятно, какие возникают вопросы.

- План рекламы должен постоянно корректироваться с учетом сложившийся ситуации.

- Желательно выделять каждый месяц бюджет на рекламу, согласованный с тем человеком, который занимается рекламой. Таким образом, внебюджетные затраты на рекламу могут возникать только в экстремальных случаях.

- PR-мероприятия должны также проводиться запланировано. Очень полезно принимать участие в выставках продукции, возможно, научных семинарах, общественных мероприятиях. За сбор информации о проводящихся мероприятиях и своевременную передачу ее руководству фирмы должен отвечать один человек.

- Проводить обучение сотрудников фирмы на специализированных курсах, так как это позволяет не только получить новую информацию, но и завязать знакомства, обменяться реальным опытом работы.

- Мероприятия по связям с общественностью позволяют также составить представление о мнении основных целевых групп (партнеры, клиенты, политики и т.д.) по поводу деятельности организации и выпуска продукции.

2. Маркетинговые опросы. Постоянное проведение маркетинговых исследований позволяет Управляющему составить более полную картину взаимоотношений и, следовательно, принимать более дальновидные и обоснованные решения.

Технология антикризисного управления является решающим фактором его успеха. Она должна разрабатываться с учетом конкретных обстоятельств и в определенной мере является продуктом искусства управления.

ВОПРОСЫ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ

1. В чем особенности технологий антикризисного управления?

2. Из каких блоков состоит технологическая схема антикризисного управления.

3. Какие факторы влияют на разработку управленческих решений в технологии антикризисного управления?

4. Какую роль играет информационное обеспечение в технологии антикризисного управления?

5. Как осуществляется контроль кризисных ситуаций в технологии антикризисного управления?

ЛИТЕРАТУРА

1. Доусон Р. Уверенно принимать решения: как научиться принимать правильные решения в бизнесе и жизни / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 1996.

2. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений / Под ред. В.Д. Шад-рикова. - М.: Юристъ, 1998.

3. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: ЭКМОС, 1998.

4 УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

Проблематика. Когда и как возникает риск в управлении? Что такое риск, в чем он проявляется? Всегда ли опасен риск и чем? Какую роль играет риск в антикризисном управлении? Можно ли управлять рисками?

4.1 Понятие и характеристики риска

При разработке управленческих решений невозможно быть абсолютно уверенным в достижении всех параметров предполагаемого результата. И сам результат, если недостаточно полно учитываются все реальные обстоятельства, может быть не только положительным, но и отрицательным. Всегда существует вероятность достижения желаемых результатов. Она может быть значительной и незначительной. Это обстоятельство характеризует наличие риска в любых действиях управленческой деятельности.

Риск - это фактор управленческого решения, отражающий предвидение его результата и совершение действий, учитывающих это предвидение. Риск - это не только вероятность положительного исхода, но и опасность отрицательных последствий.

Недостаточный или небрежный учет риска, просчеты в предвидении результата деятельности могут привести к кризису. И наоборот, удачные решения в условиях повышенного риска могут обеспечить резкое улучшение положения организации.

Риск существует всегда при разработке управленческого решения. Но он может быть незначительным, или степень риска может быть велика. Учет этого обстоятельства имеет большое значение, особенно в антикризисном управлении. Если организация вступила в зону кризиса, то, как правило, степень риска всех управленческих решений увеличивается.

Антикризисному управлению всегда необходимы специальные методики оценки риска и механизмы их практического учета: нейтрализации возможных отрицательных последствий, выбор «мягких» вариантов действий, определение момента решения, формирование запаса ресурсов и т. д.

Все это в совокупности называется управлением рисками, которое заключается в выявлении возможных последствий деятельности в рискованных ситуациях, разработке и использовании специальных механизмов, предотвращающих или уменьшающих ущерб от воздействия негативных факторов, непредвиденных обстоятельств или компенсирующих возможные просчеты или неудачи. В методологическом отношении управление рисками следует понимать не только как избежание неудач и просчетов, но и как стремление получить неадекватный успех, используя благоприятный момент состояния ситуации.

Управление риском - это воздействие, содержащее значительную вероятность достижения положительного или отрицательного результата.

4.2 Классификация рисков

Риски могут быть различными. В управлении рисками необходимо учитывать их особенности и индивидуальные свойства. Для этого необходимо всю совокупность рисков представить в виде их классификационного деления. Каждая из групп рисков будет отражать их основные черты и, следовательно, определять возможности и конкретные формы управления рисками. Классификация рисков может быть сделана по различным критериям и основаниям.

По источникам возникновения можно выделить риски субъективные, связанные с личностными чертами человека и объективные, возникающие из объективных, независящих от человека обстоятельств функционирования предприятия.

Существуют различные риски в зависимости от масштабов управления. Здесь можно выделить риски локальные и общесистемные. Часто это классификационное деление дается в составе рисков организации, отрасли, народного хозяйства, региона, мировой экономики. Причем эта классификация не обязательно отражает уровень управления. Так, например, риск в деятельности менеджера отдельной организации может отражать не только деятельность этой организации, но и региона и даже мировой экономики. Наиболее это заметно в решении экологических проблем, безопасности жизнедеятельности, развития энергетики и пр.

По сфере возникновения риск может быть внешним: неожиданные изменения в экономической обстановке в стране, стихийные бедствия, валютный риск, скачки конъюнктуры на мировом рынке и пр. и внутренним, связанным с состоянием финансов, социально-психологическими проблемами, недостатками организации работы и пр.

По характеру проявления можно выделить риски простые и комплексные. Простые риски содержат один или небольшое количество факторов, которые можно рассматривать как независимые друг от друга. Комплексный риск, как правило, содержит множество факторов, теснейшим образом связанных друг с другом, зависимых друг от друга. Такие риски учитывать трудно. Необходимо видеть и оценивать эти зависимости. И чем полнее будет такая оценка, тем успешнее может быть управление рисками.

Различаются риски и по вероятности достижения ожидаемого эффекта. По этому критерию можно выделить риски с минимальным (диапазон 0-25%), повышенным (25-50%), критическим (50-75%), катастрофическим (75-100%) уровнем возможного снижения ожидаемого эффекта.

В практике антикризисного управления большое значение имеет и различие частных рисков и общих. Первые касаются отдельных сторон или областей деятельности организации, тогда как вторые охватывают все стороны и могут включать в зону риска смежные и даже внешние организации. Среди общих рисков большое значение имеют социально-политические (оплата труда, занятость, внешние связи, государственная экономическая политика и пр.), социально-экономические (инвестиции, товарооборот, ценообразование, монополизация, банкротство, конкуренция и пр.), организационно-правовые (соблюдение требований законов, правовых актов и процедур и пр.).

Если риск рассматривается относительно принятия и реализации проекта, то можно выделить риски начальной стадии реализации проекта и заключительной. Эти риски можно назвать инвестиционный и предпринимательский. Инвестиционный риск возникает на этапе подготовки и запуска проекта в реализацию, предпринимательский - на этапе получения результата.

По сферам деятельности организации можно также рассматривать отдельно риски: производственный (использование производственных мощностей), финансовый (возможности финансирования и распределение финансовых средств), организационный (возможности организационной перестройки), технико-технологический (надежность техники и качество технологий).

4.3 Методы оценки рисков в антикризисном управлении

Управление рисками немыслимо без их оценки. Ведь риск может быть допустимым и недопустимым, управляемым и неуправляемым. Он может иметь различные последствия. Поэтому оценка риска является необходимым условием управления им.

При оценке риска очень важным является строить ее не каждому отдельному решению, хотя и это полезно, но по комплексу решений, характеризующих реализацию определенного проекта.

Можно оценивать риск по вероятности достижения того или иного результата, определенного уровня потери и выгоды. В этом случае используются статистический, экспертный и комбинированный методы оценки.

Статистические методы предполагают изучение статистики потерь и выгод по аналогичным решениям или проектам, определение величины и частоты получения определенного результата, составление прогнозных тенденций. Здесь, как правило, используются такие инструменты статистического метода как вариация, дисперсия, стандартное отклонение. Напомним, что вариация - это изменение количественной оценки признака при переходе от одного варианта к другому, которая характеризуется дисперсией, т.е. мерой разброса фактических значений признака от его среднего значения. Степень риска в этом случае определяется стандартным отклонением: чем выше его значение, тем более рискованным является решение или проект.

Экспертный метод представляет собой обработку заключений, которые даются специально отобранными экспертами - опытными специалистами, хорошо знакомыми с существом проблемы. Такая обработка делается по специальной методике. Технология работы экспертов заключается в следующем. Сначала формируется группа экспертов, каждому из которых предлагается расставить приоритеты по различным вариантам управленческих решений, оценить степень риска по каждому из них в виде вероятности получения необходимого результата. Далее эти оценки систематизируются. Если вероятность результата равна нулю, риск рассматривается как несущественный, решение не является рискованным, принятие решения гарантирует успех.

Если вероятность результата равна 0,25, то риск незначительный, можно принимать решение с учетом факторов, определяющих риск. Эти факторы надо исследовать и попытаться их учесть, корректируя соответствующим образом решение.

Если вероятность результата равна 0,5, возникает неопределенность относительно принятия возможного решения. В этом случае всегда необходимы дополнительные исследования всех обстоятельств для снятия или уменьшения этой неопределенности. В некоторых случаях приходится принимать решение, но необходима страховка.

Если вероятность результата равна 0,75 и выше, риск принятия решения значителен. От него или следует отказаться, или после дополнительного исследования скорректировать или обеспечить надежную страховку.

Большое значение имеет и качество экспертных оценок, которое проверяется по специальным правилам: минимально допустимая разница между оценками двух экспертов по любому фактору должна быть меньше или равна 0,5, второе правило определяет согласование оценок экспертов в среднем - средняя величина отклонений оценок экспертов должна быть меньше или равна 0,25.

Если эти правила не реализуются, проводится обсуждение позиций экспертов и критериальной основы экспертизы.

Комбинированный метод оценки рисков построен на первоначальном выяснении того, что определяет риск, какие факторы включаются и проявляются в реализации управленческого решения и проекта, можно ли изменить действие этих факторов. Устанавливаются наиболее вероятные нижние и верхние значения действующих факторов. Далее при помощи экспертных оценок устанавливается вероятность достижения этих значений. После этого рассчитываются суммарные вероятности всех возможных значений факторов и статистическими методами рассчитывается ожидаемый эффект для каждого варианта действия факторов.

4.6 Управление рисками: механизмы и методы

Любая деятельность человека может быть представлена в трех составляющих: использование ресурсов, управление деятельностью, получение результата. Управление определяет соотношение ресурсов и результата. В управлении действует множество различных факторов, которые, как правило, находятся в противоречии. Учет этих факторов и влияет на соотношение ресурсов и результатов. Но их противоречивое действие проявляется в наличии риска.

Управление рисками - это действия, способствующие снижению уровня и остроты рисков. Эти действия заключаются в выявлении возможностей и факторов достижения определенного результата, анализе взаимосвязи факторов, выборе вариантов управленческих решений, осуществлении контроля их реализации, страховании отрицательных последствий.

Существуют различные причины возникновения рисков:

1. Неполнота и недостаточность знаний о ситуациях и возникающих проблемах.

2. Недостаточность информации о происходящих событиях и изменениях.

3. Случайность (природные явления, выход оборудования из строя, болезнь сотрудника, трудовой конфликт и пр.)

4. Противодействие, вызванное борьбой интересов, конкуренцией, изменением социально-политической обстановки и пр.

Две последние причины можно представить и в другой градации.

Форс-мажорные обстоятельства, включающие непредвиденное вмешательство органов государственного управления (изменение стандартов и норм, условий экспорта-импорта, экологических требований и пр.), стихийные бедствия, политическая нестабильность, банкротство.

Внешние экономические условия - инфляция, изменение валютного курса, налогообложения, цены сырья, спроса.

Внутренние организационные факторы - нарушение графика работ, ошибки в распределении ресурсов, текучесть кадров, профессионализм персонала, изменение технологий.

Управление риском включает пять групп действий: определение области риска, выявление и оценка риска, установление причин риска, выбор варианта действий (управленческое решение), нивелирование риска.

Риск всегда связан с возможными потерями. Области потерь (риска) могут быть различными. Это области безрисковой деятельности, минимального, повышенного, критического, катастрофического рисков. Эти области выделяются в соответствии с оценкой минимально возможных рисковых потерь. Пределом таких потерь является общая стоимость фирмы.

Выявление и оценка риска предполагает распознавание его типа, остроты, особенностей, возможностей учета. Это большая аналитическая работа.

Наибольшую информацию о риске дает установление его природы, причин возникновения. Именно причины риска характеризуют опасность его существования и возможности учета. Ведь эти причины могут быть и субъективного характера, например, авантюризм менеджера, искусственное создание критических ситуаций при проведении определенной инновационной политики.

Определение характера, причин и степени риска позволяет выбрать управленческое решение, наилучшее с позиций ожидаемого результата.

Нивелирование риска означает распределение ресурсов, ответственности, контроль динамики движения к возможному результату. Такой контроль показывает уменьшается или увеличивается риск в процессе деятельности.

Механизм управления риском включает следующие средства воздействия.

Диверсификация деятельности, которая предполагает для снижения степени риска распределять инвестируемые средства по различным объектам их вложения не связанным между собой. Это формирование инвестиционного портфеля, который позволяет обеспечить приемлемое сочетание доходности и риска. Этот портфель обычно включает как низкодоходные бумаги или вложения, уровень риска по которым незначителен, так и высокодоходные, с большим уровнем риска. Портфель может быть консервативным или рисковым, т.е. ориентирован на стабильный небольшой доход при низком уровне риска или высокий доход с большой вероятностью риска.

Страхование риска заключается в передаче определенных рисков страховой компании. При этом страховой компании включается страховая премия.

Существует три основных способа страхования:

- Имущественное страхование, включающее страхование риска подрядного строительства, страхование грузов, страхование имущества, находящегося на хранении.

- Страхование от несчастных случаев - защита страхователя, страхование профессиональной ответственности.

- Страхование упущенной выгоды, например, при остановке производства.

Следующим средством в управлении рисками является хеджирование -процесс избежания риска путем его переноса с одного лица на другое (риск изменения цены, ставки процента, валютного курса и пр.). Такой перенос осуществляется посредством сделки по поставкам актива (валюта, товар, акции, облигации и пр.) Лицо, страхующее риск, называют хеджером, страхователя риска - спекулянтом. Хеджирование может осуществляться на повышение и понижение. Хеджер проводит операцию на повышение, если он считает, что цены, курсы бумаг, процентные ставки в будущем будут расти. Операция на понижение производится тогда, когда хеджер считает, что цены, курсы либо процентные ставки в будущем будут падать.

Риск, который снимает с себя хеджер, берут на себя предприниматели, которые получают прибыль от разницы цен, курсов и т.д.

Управление рисками является важным элементом антикризисного управления.

ВОПРОСЫ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ

1. Каковы источники риска в антикризисном управлении?

2. Как учитывается риск при разработке управленческих решений?

3. Можно ли оценить степень риска и как это сделать?

4. Что означает понятие управления рисками?

5. Какие факторы определяют возможность и эффективность управления рисками?

ЛИТЕРАТУРА

1. Альгин А.П. Риск в предпринимательстве. - СПб., 1992.

2. Теория и практика антикризисного управления. - М.: ЮНИТИ, 1996.

3. Омаров А.М. Предпринимательство и риск. - М., 1992.

5 КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Проблематика. Когда и почему антикризисное управление нуждается в усилении контроля? Какие существуют системы контроля и как они функционируют? Каковы особенности контроллинга как фактора формирования системы антикризисного управления и ее органичного элемента? Положительные и отрицательные стороны контроллинга.

5.1 Возникновение контроллинга в тенденциях экономического развития

Известно, что контроль является одной из основных функций управления. Без реализации этой функции невозможно управлять. Но формы и параметры контроля могут быть различными. Это различие определяется назначением, видом контроля, его интенсивностью, глубиной, детальностью, сферой, различным использованием результатов (характером реакции, мерой ответственности), организационной формой.

В организациях обычно существуют системы контроля, т.е. совокупность взаимосвязанных актов проверки состояния объекта управления, установления отклонений параметров от нормативных величин. Эти системы тоже могут быть различными. В процессах развития производства и изменения экономических условий возникает потребность изменения систем контроля. Эта потребность особенно остро ощущается в антикризисном управлении. Здесь контроль должен быть ориентирован на своевременное установление и обнаружение слабых сигналов кризисных ситуаций. Повышается роль времени в осуществлении контроля. Приходится устанавливать не только временные моменты проведения контроля, но и повышать его интенсивность до непрерывности. Важную роль играет контроль и в проведении анализа тенденций развития.

Система непрерывного отслеживания тенденций развития организации по методике обнаружения слабых сигналов кризиса и анализа возможных их последствий получила название контроллинга.

Контроллинг может осуществляться как по стратегическим параметрам развития, так и по тактическим и оперативным. Соответственно этому он называется либо стратегическим, либо тактическим контроллингом.

5.2 Стратегический контроллинг в антикризисном управления

Стратегический контроллинг призван отслеживать изменения, происходящие как в самой организации, так и в окружающей среде. При этом большую роль играет характер изменений. Стратегический контроллинг предназначен для отслеживания изменений, которые имеют важные последствия и влияют на будущее. Главным являются вопросы адаптации к изменениям, а также готовность к их возможным последствиям.

Стратегический контроллинг ориентирован на поддержание и формирование потенциала успеха, проведение антикризисной политики по всем ее направлениям. Он включает следующие задачи:

1. Контролирование реальности качественных и количественных параметров развития, установления целей, определения принципов антикризисного управления в конкретных условиях.

2. Распределение по форме и мере ответственности за выполнение определенных заданий стратегической программы.

3. Анализ и исследование альтернативных стратегий.

4. Определение «критических» факторов реализации стратегической программы, как внешних, так и внутренних.

5. Определение этапных моментов реализации стратегической программы, требующих усиления контроля, использования специальных методов оценки, обнаружения и пр.

6. Установление связи показателей с целью антикризисного управления, их валидности и надежности, достаточного состава, методики расчета.

7. Формирование критериальной основы оценок, отклонений, нормативных величин.

Стратегический контроллинг - это не разновидность антикризисного управления, а его часть, сформированная определенным образом и позволяющая повышать эффективность управления посредством своевременного обнаружения отрицательных сигналов развития.

5.3 Тактический и оперативный контроллинг

Тактический и оперативный контроллинг в антикризисном управлении характеризует текущая деятельность по осуществлению систематизированного контроля деятельности организации. Он включает следующие задачи.

1. Установление необходимой периодичности контроля, позволяющей своевременно обнаруживать возможности отклонений, опасные явления, узкие места и слабые стороны. По некоторым показателям контроллинг предусматривает непрерывность их измерения и оценки.

2. Определение и реализация масштабов контроля. Существуют системы тотального, выборочного, локального, общего контроля. В конкретных условиях антикризисного управления необходимо выбирать, какая из них окажется наиболее приемлемой.

4. Тактический и оперативный контроллинг характеризуется также и глубиной контроля. Глубина контроля отражает возможности улавливания слабых сигналов, обнаружения тех процессов, которые лишь в ближайшем будущем могут быть наиболее заметными. Конечно, существует предел и определения глубины контроля, и достоверности получения информации, и динамики показателей. Пока осуществляется оценка, могут возникнуть изменения, которые сведут на нет ее необходимость.

5. Трудоемкость контроля также характеризует тактику его осуществления. Трудоемкость в значительной степени зависит от организации и методики контроля, использования современных технических средств обработки информации, масштабов и глубины контроля, квалификации персонала, осуществляющего функцию контроля.

6. Мотивация и обеспечение условий контроля. Это также важный фактор контроллинга, отражающий то обстоятельство, что контроль всегда предполагает ту или иную меру участия человека.

7. Определение критических точек контролируемого процесса. Критическими точками процесса являются наиболее опасные моменты процесса, которые могут изменить нормальный ход его осуществления.

5.4 Связь стратегического и тактического контроллинга

Оба вида контроллинга являются необходимыми элементами его осуществления и должны быть определенным образом связаны между собой. Не следует забывать, что контроллинг - это система, предназначенная для отслеживания изменений в антикризисном управлении, изменений как текущих, так и стратегических.

Связи стратегического и тактического контроллинга проявляются в методологии и организации контрольной деятельности.

Методология контроллинга характеризует его цели, подходы и принципы, инструменты и методы. Должно быть методологическое соответствие стратегического и тактического контроллинга. Оно проявляется в составе контролируемых показателей, методах анализа, методиках оценки. При построении контроллинга все это рассматривается как необходимые факторы системы контроля.

Большое значение имеет и организация контроллинга. Она отражает порядок систематического проведения контроля, ответственность за измерения и оценки, результаты анализа, меру и формы участия в процессах контроля должностных лиц.

Стратегический и тактический контроллинг должны дополнять друг друга, а не быть в противоречии, возможность которого не следует исключать.

Контроллинг антикризисного управления ориентирован на проявление кризисных явлений. В этом его особенность и основное содержание.

ВОПРОСЫ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ

1. Понятие контроллинга и его роль в антикризисном управлении.

2. В чем проявляются основные черты контроллинга?

3. Почему антикризисному управлению необходим стратегический контроллинг?

4. Как функционируют тактический и оперативный контроллинг и как они связаны со стратегическим контроллингом?

5. Почему и каким образом контроллинг влияет на эффективность антикризисного управления?

ЛИТЕРАТУРА

1. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина. - СПб.: Специальная литература, 1996.

2. Ивашкевич В.Б. Контроллинг: сущность и назначение // Бухгалтерский учет. - 1991. - №7.

3. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. - М.: Финансы и статистика, 1992.

4 Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. - М.: Финансы и статистика, 1992.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Антикризисное управление можно рассматривать как элемент любого управления, выраженный в той или иной степени в зависимости от того, на какой стадии циклического развития находится организация (фирма, корпорация, предприятие и пр.). Антикризисное управление имеет свои специфические черты. Они охватывают все области управленческой деятельности, характеризуются своими значениями различных параметров. Так, например, риск присущ любому управлению, он проявляется в разработке всех управленческих решений, но в антикризисном управлении играет особую роль и проявляется в показателях неопределенности и риска.

То же самое можно сказать и о технологии управления и об инновациях, без которых невозможно даже представить себе антикризисное управление.

Антикризисное управление не будет антикризисным, если оно лишено стратегии. Взгляд в будущее, его предвидение позволяет оценивать не только саму возможность наступления кризиса, но и его последствия и тенденции послекризисного развития.

Антикризисное управление также предполагает и построение эффективной системы контроля, особенностью которой является обнаружение и своевременное распознавание слабых сигналов кризисных явлений. Это позволяет предпринимать профилактические меры и, по возможности, смягчать кризис.

Контроллинг необходимо разрабатывать и проектировать с учетом конкретных условия работы и развития.

Овладение механизмами антикризисного управления, глубокое понимание его концепции и значения имеет большое значение в достижении эффективности управления, в обеспечении устойчивого развития экономики в рамках ее общих циклических изменений, в условиях конкуренции, динамики потребностей и спроса, в научно-техническом прогрессе.

Размещено на Allbest.ru

...