Бизнес-процессы подразделений

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Бизнес-процессы подразделений и «сквозные» бизнес-процессы

1.1 Бизнес-процессы подразделений: понятие, сущность

1.2 Сущность «сквозных» бизнес-процессов

1.3 Ориентация на бизнес-процессы как основа организация совершенствований на предприятии

Заключение

Список литературы

Введение

Как показывает практика, отношение директоров и специалистов российских промышленных предприятий к сквозным процессам является двояким. Часть руководителей придерживается подхода к сегментации (выделению) процессов в рамках структурных подразделений, часть использует в своей работе понятие «сквозных» или межфункциональных процессов. Обсуждение вопросов, связанных с реализацией процессного подхода в компаниях, выявило ряд существенных проблем. Дело в том, что при выделении и регламентации сквозных процессов не полностью решаются такие вопросы, как распределение ресурсов, управление процессом и оценка его эффективности. Сквозные процессы (например, процесс обслуживания клиента) определяются и документируются. Иногда даже определяются «ответственные за процесс» или т.н. владельцы процессов. В то же время, не создаются реально работающие механизмы выделения ресурсов владельцу процесса и система управления процессом в целом. На практике это приводит к тому, что сквозной процесс документально оформлен, но эффективное управление этим процессом не обеспечивается.

Цель данной работы - рассмотреть некоторые вопросы, связанные с процессным подходом к построению в организации бизнес-процессов подразделений и «сквозных» бизнес-процессов.

Задачи:

- определить понятие и сущность бизнес-процессов подразделений;

- определить сущность «сквозных» бизнес-процессов;

- рассмотреть значение использования бизнес-процессов в бизнесе.

Объект исследования - бизнес-процессы подразделений и «сквозные» бизнес-процессы.

Предмет - особенности понимания и использования бизнес-процессов.

Методы - литературный обзор, индукция, синтез, обобщение.

1. Бизнес-процессы подразделений и «сквозные» бизнес-процессы

1.1 Бизнес-процессы подразделений: понятие, сущность

Существует множество понятий или интерпретаций понятия «бизнес - процесс». Приведем наиболее часто встречающиеся в литературе определения.

Хаммер М., Чампи [3] - «Совокупность различных видов деятельности, в рамках, которой «на вхоже» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на « выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».

Давенпорт Т.Н. - Структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка. Или - специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов.

Ойхман Е.Г., Попов Э.М. [2]- Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или -- полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса.

Деминг В.Е. [4] - Любые виды деятельности в работе организации

По нашему мнению, бизнес-процесс - это повторяющаяся, регламентированная деятельность, которая по определенной технологии преобразует входы и ресурсы в выходы (продукты) бизнес-процесса, представляющие ценность для потребителя.

Данное определение близко к определению стандарта ИСО серии 9000:2000 [5]. Обратим внимание, что в этом определении не говорится, где именно локализована деятельность, преобразующая входы в выходы. Это может быть деятельность, выполняемая в рамках одного структурного подразделения или отдела, а может быть деятельность, выполняемая различными подразделениями. Оба эти взгляда имею право на существование. Важно, чтобы при внедрении процессного подхода каждая их этих двух трактовок получила последовательную, логичную и экономически эффективную практическую реализацию. Рассмотрим указанные два понимания бизнес-процесса подробнее.

Бизнес-процесс подразделения - бизнес-процесс, ограниченный рамками одного структурного подразделения организации. Это означает, что все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся под управлением руководителя структурного подразделения. Он же является владельцем процессов подразделения, как показано на рисунке 1.1 [4, с. 141].

Рис. 1.1 Бизнес-процессы подразделения

Владелец бизнес-процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении ресурсы и управляет ходом бизнес-процесса на основе принципов PDCA (-цикл Деминга) и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса [4, с. 143].

Внутри подразделения может быть выделено несколько процессов, как показано на рисунке 1.1. Возможна ситуация, когда внутри подразделения будет выделен всего один процесс.

У руководителя подразделения могут быть заместители - начальники отделов, которые так же могут являться владельцами процессов более низкого уровня. В любом случае, за все процессы подразделения отвечает руководитель подразделения.

Для дальнейших рассуждений нам необходимо определить еще несколько понятий, а именно:

 - выход (продукт) процесса;

- вход процесса;

- ресурс процесса.

Выход (продукт) - материальный или информационный объект, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами (другими процессами или субъектами). Результат выполнения процесса может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса.

Вход бизнес-процесса - продукт, необходимый для выполнения бизнес-процесса. При выполнении процесса вход процесса преобразуется в выход процесса.

Ресурс бизнес-процесса - материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса. К ресурсам процесса относятся: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт и прочее. Ресурсы процесса находятся под управлением владельца процесса.

Приведем пример. Рассмотрим процесс производства готовой продукции и процесс обслуживания оборудования. Предположим, что владельцем процесса производства является директор по производству, а владельцем процесса обслуживания оборудования - главный механик. В этом случае работоспособное оборудование является ресурсом, необходимым для осуществления процесса производства. В тоже время оборудование является выходом процесса обслуживания оборудования.

Приведем пример. Рассмотрим процесс сбыта готовой продукции и процесс транспортного обслуживания. Владельцем первого процесса является начальник отдела сбыта, второго - начальник транспортного цеха. Для выполнения работы владельцу процесса сбыта требуется служебный автомобиль, причем он должен быть доступен определенное количество часов в месяц. Эта сумма часов возможного использования автомобиля является ресурсом для процесса сбыта. Для процесса транспортного обслуживания выходом процесса будет технически исправный, заправленный и готовый к эксплуатации автомобиль. Обратим внимание, что за состояние автомобиля отвечает начальник транспортного цеха, а использует его возможности по транспортировке ( в качестве ресурса своего процесса) начальник отдела сбыта.

Локализация бизнес-процесса в рамках одного структурного подразделения означает следующее. В подразделение поступает информация и материалы, являющие продуктами деятельности других процессов-поставщиков. Они преобразуются процессами подразделения в результаты (выходы), потребляемые внутренними и внешними клиентами. Руководитель подразделения и его заместители управляют процессами подразделения и обеспечивают их результативность и эффективность.

На рис. 1.2 показана ситуация, когда создание продукта в подразделении предполагает взаимодействие с процессами другими подразделений.

В этом случае бизнес-процесс «Б» Подразделения 2 является поставщиком бизнес-процесса «А». Определяются границы процессов по входам и выходам, регламентируются требования (формы, сроки, ТУ и т.п.) по входам/выходам.

Рис. 1.2 Взаимодействие бизнес-процессов подразделений

Таким образом, деятельность внутри каждого подразделения четко структурируется, определяются зоны ответственности, распределяются ресурсы и, что очень важно, четко определяется порядок взаимодействия подразделений.

1.2 Сущность «сквозных» бизнес-процессов

Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс - бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность. Пример сквозного процесса показан на рис. 1.3 [4, с. 143].

Рис. 1.3 Сквозной (межфункциональный) процесс

бизнес процесс сквозной

В качестве примера, на рисунке 1.3 схематично показано, что сквозной процесс включает в себя примерно половину деятельности, выполняемой в подразделении 1, и некоторые составляющие деятельности других подразделениях.

В некоторых источниках сквозной процесс определяется как элементарный поток работ - Work Flow (последовательная во времени передача работы от одного исполнителя к другому, выполняемая согласно определенной логике). Такое определение является более узким по сравнению с приведенными нами, т.к. не включает в себя понятие ресурсов и системы управления процессом.

По нашему мнению, сквозной процесс, также как и процесс подразделения, должен обязательно иметь владельца процесса. В его распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Если владелец сквозного процесса не имеет ресурсов, то его роль сведется к сбору информации о деятельности процесса и доклада ее руководству организации, т.е. появится еще один контролер, что уже является негативным моментом.

Приведем пример. Рассмотрим процесс обслуживания клиента, т.е. процесс сбыта. С одной из точек зрения можно отнести к этому процессу следующие виды деятельности:

- анализ рынка (отдел маркетинга);

 - анализ заявки клиента и подготовка договора (отдел сбыта);

- согласование договора (юридический отдел);

- анализ возможностей производства (производственный отдел);

- расчет плановой себестоимости заказа (планово-экономический отдел);

- анализ состояния расчетов с клиентом (финансовый отдел);

- мониторинг состояния заказа в производстве (отдел сбыта);

- отгрузка готовой продукции (склад);

- фактурирование (бухгалтерия).

Таким образом, рассматриваемый сквозной процесс будет включать деятельность, выполняемую в следующих подразделениях: отдел маркетинга, отдел сбыта, юридический отдел, производственный отдел, планово-экономический отдел, финансовый отдел.

Отнесение деятельности того или иного подразделения к сквозному процессу является субъективным и зависит от произвола конкретного руководителя предприятия. Обратимся к рисунку 1.2 и рассмотрим принадлежность функции «Х» в какому-либо подразделению. Руководитель подразделения 1 может предложить определить сквозной процесс, в котором функция «Х» находится под его управлением. Но руководитель подразделения 2 может не согласиться с такой постановкой задачи, например, обосновав необходимость личного управления функцией «Х» сложностью технологии и специальными требованиями к квалификации. Таким образом, возникающая проблема не имеет однозначного решения.

Это означает, что при выделении сквозных процессов у руководства компании никогда не может быть уверенности в обоснованности сделанного выбора. Те руководители, которые осознают зыбкость такого подхода, пытаются всячески обосновать выделение сквозных процессов различными документально оформленными и якобы «общепринятыми» подходами: некоторые пытаются интерпретировать стандарты ISO серии 9000:2000, некоторые опираются на 13-процессную модель американской бенчмаркинговой палаты, некоторые цитируют Хаммера и Чампи [3] и т.д. Тем не менее, можно уверенно констатировать, что универсальных принципов выделения сквозных процессов, лишенных субъективности, пока никто не предложил.

По мнению многих руководителей, причины попыток определить сквозные бизнес-процессы состоят в том, что путем выделения в организации сквозных процессов решается проблема неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности или, говоря другими словами, устраняются «функциональные барьеры». Ставится задача ориентировать деятельность подразделений компании на конечный результат и удовлетворение требований клиентов. Ход мыслей руководителей при этом примерно следующий: «:выделим наиболее важные сквозные процессы, ориентированные на удовлетворение клиентов компании, улучшим эти процессы, деятельность организации в целом улучшится:». На практике такой подход означает, что из слабо документированной, плохо управляемой деятельности подразделений пытаются выделить некоторую часть работ, которая оформляется как сквозной процесс и которой, в дальнейшем, предполагается уделить большее внимание руководителей. Однако изменения системы управления не происходят сами собой, они требуют изменения как принципов и средств управления, так и самих руководителей, их отношения к управлению. Поэтому простое выделение сквозных процессов, как правило, не приводит к изменению ситуации в компании.

Подход, связанный с выделением сквозных процессов - это попытка руководителей российских предприятий упростить себе жизнь без серьезного изменения системы управления. На сегодняшний день практически не известны примеры серьезного обоснования целесообразности внедрения сквозных процессов на промышленных предприятиях.

Остановимся на одной ключевой проблеме - проблеме распределения ресурсов. Выделяя и регламентируя сквозной процесс в окружающем его управленческого беспорядке, руководитель сталкивается с необходимостью структурировать всю остальную деятельность, не попавшую в рамки сквозного процесса. Дело в том, что эффективно управлять сквозным процессом можно только используя конкретные ресурсы: людей, оборудование, инфраструктуру и т.д. Для того чтобы все эти ресурсы оказались в руках владельца сквозного процесса, должны быть созданы четкие правила, механизмы выделения ресурсов руководителями функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения в этом случае играет роль владельца ресурсов, а одной из его важнейших задач является управление внутренними процессами подразделения по обеспечению сквозного процесса ресурсами. Фактически это означает использование элементов матричного управления.

Предположим, что удалось формально зарегламентировать и документально зафиксировать порядок выделения ресурсов владельцу сквозного процесса. Далее, по ходу деятельности, возникают исключительно сложные проблемы контроля выделения этих ресурсов руководителями подразделений и оценки их реального использования в сквозном процессе. Необходима организация работ по планированию распределения ресурсов и учету их фактического использования. В условиях, когда деятельность не документирована, когда исполнители не имеют четко прописанных инструкций, организовать подобную работу очень сложно.

Перечислим проблемы, связанные с внедрением механизмов матричного управления:

- проблема распределения ресурсов;

- проблема планирования и учета расхода ресурсов;

- проблема оценки эффективности и результативности сквозного процесса;

- проблема мотивации сотрудников, участвующих в различных сквозных процессах и выполняющих работу в своем функциональном подразделении.

Если сквозные процессы выделяются в организации не просто для формальных целей, то необходимо заранее разработать механизмы, позволяющие устранить указанные выше проблемы.

1.3 Ориентация на бизнес-процессы как основа организация совершенствований на предприятии

Преимущество процессного управления заключается в том что,

он ориентируется на бизнес - процессы, как наиболее гибкий и определяющий для конечного результата элемент;

состояние современной деловой среды провозглашает такие показатели организации, как скорость адаптации запросам потребителя, качество продукции, основными в конкурентной борьбе;

ориентация на бизнес - процессы позволяет быстро и качественно производить изменения в характере производственной деятельности, вносить поправки в результат производства, тем самым, добиваясь конкурентных преимуществ.

Организация совершенствований - это комплекс организационно- управленческих мер по реализации изменений внутри предприятия: в характере производственной деятельности, в организационной структуре и другое-с целью адаптации к изменившимся условиям функционирования предприятия. Постоянное совершенствование бизнес - процессов является основным принципом процессного подхода. События и обстоятельства, которые сопровождают организацию совершенствований на предприятии, будем называть организационными переменами.

Существует много причин, которые сделали совершенствование нужным на современных рынках:

Уровень показателей большинства процессов имеет тенденцию к снижению со временем, если его не поддерживать. Это означает, что только для поддержания текущих стандартов надо проводить некоторый объем работ по обслуживания производства. Если же мы хотим совершенствоваться и обновляться, это потребует не только поддержания, но и дополнительных усилий.

Если какая-то организация не совершенствуется, то этим активно занимаются ее конкуренты. Если да же совершенствование не занимается ни данное предприятия, ни его конкуренты, то всегда появляются третьи лица, которые захотят занять этот сегмент рынка.

Современные потребители становятся все более и более требовательными. Уровень поставок их качества все время растут. Это в свою очередь приводит к стремительному росту ожиданий потребителей. Не всегда можно превзойти ожидания, что считается идеальной ситуацией. Нужно, по крайней мере, им соответствовать. Если этого не делать, то вы потеряете клиента.

Организация совершенствований на предприятии является основной целью менеджмента изменений. Менеджмент изменений (управление изменениями) - подсистема менеджмента организацией, совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структурой в соответствие изменившимися условиями функционирования предприятия (внутренними и внешними).

Основными элементами менеджмента являются:

Стратегия менеджмента изменений;

Технология менеджмента изменений (функции или этапы, инструменты совершенствования).

Стратегия менеджмента изменений определяет порядок и характер проведения совершенствований на предприятии в долгосрочной перспективе.

Все существующие стратегии имеют склонность к одному из двух базовых методов: хозяйственный реинжиниринг или организационное развитие.

Хозяйственный реинжиниринг - радикальное переосмысление и перепроектирование предприятий или производственно-хозяйственных процессов. Сильными сторонами хозяйственного реинжиниринга являются: возможность радикального обновления, шансы на явное повышение рентабельности, быстрота изменений. Слабыми сторонами хозяйственного реинжиниринга является: не стабильность в фазе изменений, ограничение во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты, низкая социальная приемлемость.

Организационное развитие - долгосрочное, всеобъемлющее изменение и развитие организации и ее членов. Сильными сторонами организационного развития являются: социальная приемлемость в связи с естественным ходом изменений, учет способности к развитию членов системы, стимулирование самоуправления и самоорганизации, долгосрочная перспектива, отсутствие (снижение) сопротивления изменениям. Слабыми сторонами организационного развития являются: недостаточная скорость реакции, завышенные требования к социальной компетенции участников процесса развития, необходимость поиска компромисса, недостаточная возможность реализации не популярных, но необходимых решений.

Существуют разнообразные модели совершенствования бизнес-процессов, описывающие основные стадии, фазы и этапы технология менеджмента изменений. Например, такая модель была разработана Бредрупами, в рамках упомянутого исследовательского проекта ТОРР по сравнительному бенчмаркингу. Модель представлена на рисунке 1.4 [3, с. 198].

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 1.4 Общая модель совершенствования

Постоянное совершенствование основных бизнес-процессов повышает эффективность компании и определяет ее конкурентоспособность.

Управление бизнес-процессами, ориентированными на высокую эффективность и производительность, позволяет предприятию сделать клиентам привлекательное предложение потребительной ценности:

конкурентные цены;

превосходное качество;

своевременная покупка;

отличный выбор

Основные бизнес-процессы взаимоотношений с клиентами:

выбор клиентов;

привлечение клиентов;

сохранение клиентской базы;

развитие взаимоотношений с клиентами.

Основные инновационные бизнес-процессы:

выявление возможностей для создания новых товаров и услуг;

проектирование и создание новых товаров и услуг;

продвижение новых товаров и услуг на рынок.

Системный подход к управлению, основанный на управлении бизнес-процессами, позволит предприятию реализовать стратегию максимально эффективным способом. Описание бизнес-процессов должно включать не только характеристики самого бизнес-процесса, но и установление взаимосвязей между отдельными процессами, а также влияние изменений одних бизнес-процессов на другие.

Заключение

Краткий сравнительный анализ подходов к выделению сквозных бизнес-процессов и бизнес-процессов подразделений показывает, что при внедрении процессного подхода к управлению в организации целесообразно:

Фаза 1. 1) построить сеть бизнес-процессов, выделяя процессы в рамках функциональных подразделений, назначить владельцев процессов;

2) описать бизнес-процессы подразделений и выполнить их регламентацию (четко определяются границы процессов, необходимые для выполнения процессов ресурсы, налаживается взаимодействие между подразделениями по принципу «клиент-поставщик»);

3) разработать систему показателей оценки процессов, продуктов процессов и удовлетворенности клиентов;

4) запустить систему управления бизнес-процессами организации, основанную на выполнении цикла PDCA на всех уровням управления.

Фаза 2. 5) выделить сквозные процессы и назначить владельцев сквозных процессов;

6) описать и регламентировать сквозные процессы (используется уже существующие к этому моменту регламенты бизнес-процессов подразделений с четко описанными ресурсами), разработать механизмы выделения ресурсов владельцам сквозных процессов и механизмы управления сквозным процессом;

7) разработать систему контроля использования ресурсов сквозными процессами;

8) разработать систему показателей оценки сквозных процессов, продуктов процессов и удовлетворенности клиентов;

9) запустить цикл PDCA для сквозных процессов.

Таким образом, предприятиям, внедряющим процессный подход, предлагается сделать акцент на описании и регламентации бизнес-процессов структурных подразделений. После упорядочивания деятельности и успешного запуска механизмов процессного управления (цикл PDCA), гораздо проще и эффективнее можно будет решить задачу выделения и управления сквозными процессами, если они вообще потребуются. У организации появятся реальные возможности перехода к матричному управлению, если это будет необходимо для повышения эффективности бизнеса.

Список литературы

Галичева А.В. Опыт внедрения системы управления бизнес-процессами / А.В. Галичева // «Методы менеджмента качества». - №5. - 2010. - С. 223-29

Попов Э.М. Мышление стратега: искусство бизнеса по-японски. Кеничи Омае // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №2. - С. 41-54

Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. М.Хамер, Дж.Чампи. - СПб.: Изд.СПб ун-та, 2007. - 365 с.

Репин В.В. Два понимания процессного подхода к управлению предприятием / В.В. Репин // «Методы менеджмента качества». - №4. - 2010. - С. 141-148

ИСО 9000:2000 Системы менеджмента качества - Основные положения и словарь.

Размещено на www.allbest.