Организационные культуры разных стран

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Организационная культура, понятие, сущность, значение

1.1 Понятие и сущность организационной культуры

1.2 Значение организационной культуры

1.3 Основные типы организационных культур

2. Организационные культуры разных стран

2.1 Общие и отличительные черты западных и восточных организационных культур

2.2 Культура управления персоналом на примере Японии

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Глобализация мировой экономики, участие организаций в различных формах международной кооперации, стремление компаний к расширению границ своей деятельности и превращению в крупные мультинациональные корпорации выявили новые проблемы организационного поведения, связанные с различием культур.

Стало очевидным, что эффективность международного бизнеса во многом зависит от понимания культуры других стран, культурных различий между нациями и способности адаптироваться к ним. В связи с этим возникла необходимость изучения особенностей национальных культур и их влияния на организационное поведение, и организационную культуру компаний, разработки подходов и методов повышения межкультурного взаимодействия, культурной адаптации, мотивации, лидерства, принятия решений, управления персоналом в разной культурной среде. 

Осознание важности этих проблем происходит и в российском бизнесе. С конца 1990-х гг. успешно работающие российские компании все более активно расширяют международную деятельность и усиливают свое влияние на мировом рынке.

Помимо традиционного экспорта сырья, импорта товаров, создания совместных предприятий стали развиваться и такие формы международной кооперации, как участие в акционерном капитале и приобретение контрольных пакетов акций иностранных компаний, открытие филиалов и строительство заводов за рубежом, создание стратегических альянсов и союзов. Российские корпорации становятся мультинациональными компании.



1 Организационная культура, понятие, сущность, значение

1.1 Понятие и сущность организационной культуры

Организационная культура - является одной из самых новых областей организационного поведения.

Анализ материалов литературных источников показывает на то, что данное понятие возникает лишь в 80-е годы XX столетия. Ученые, изучающие организационную культуру, пытались определить и отграничить смыслы двух близких понятий: «климат» и «культура» в контексте организации.

Большинство исследователей пришло к выводу, что культура является более стабильной и продолжительной характеристикой организации, и ее труднее диагностировать и оценить. В то время как организационный климат может быть измерен количественно, путем анкетирования среди сотрудников фирмы на основе специальных опросников, то культура может быть измерена только качественно путем применения сложных исследовательских методов этнографии и антропологии.

Организационная культура связана с чувством принадлежности к организации вне зависимости от степени комфортности повседневной рабочей обстановки, и многие исследователи приходят к мнению, что организационная культура настолько неуловима, что даже сами сотрудники фирмы не могут точно сказать, в чем она заключается.
Существует множество определений организационной культуры, данных различными исследователями.

Рассмотрим некоторые из определений понятия «организационная культура».

Устойчивое собрание ценностей, символов, героев, ритуалов и историй, которыми управляются люди на их рабочих местах. Дил, Кеннеди.

Модель основных допущений - изобретенная, раскрытая и развитая путем сообщения ее коллективу при соприкосновении с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции, - которая достаточно хорошо срабатывает для того, чтобы обучать ей в новых сотрудников в качестве правильного пути осознания, понимания и восприятия относительно этих проблем. Э. Шейн.

При контакте личности с организацией личность вступает в контакт с нормами одежды, с историями, которые люди рассказывают о том, что происходит, с формальными правилами и формальными нормами поведения, ритуалами, задачами, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понимали только сотрудники компании и так далее. Эти явления являются проявлениями организационной культуры. Мартин.

Система верований, ценностей, разделяемая всеми сотрудниками организации. Спендер.

Сильная, разделяемая всеми система ценностей Райли.

Коллективное понимание Манен, Барли.

Система разделяемых, принимаемых верований, выражающаяся в разнообразных символических средствах информации, в создании значения работы в жизни людей. Коузес, Калвелл, Познер.

Система символов, церемоний и мифов, которые показывают понимание ценностей и верований организации ее сотрудниками Оучи.

Доминирующая и согласованная система разделяемых ценностей и верований, выражающаяся такими символическими путями как истории, мифы, легенды, лозунги, анекдоты и сказки. Питерс, Уотерман.

Коллективное программирование ума, которое отличает членов одной организации от другой… Культура включает системы ценностей; ценности являются кирпичами, из которых строится культура. Хофштеде.

Набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организаций и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценности передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Виханский, Наумов.

Из представленных определений видно, организационная культура это сложное неоднородное понятие, не имеющее четко выраженных материальных критериев, именно поэтому она сложна в изучении и управлении, а ее влияние неоспоримо велико. [7]

1.2 Значение организационной культуры

Важность организационной (корпоративной) культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. В последнее время и в России она становится ключевой предпосылкой в бизнесе. Это не «парадный мундир» организации, как считают некоторые, а очень важный инструмент современного бизнеса, основа преуспевания на рынке.

Все процветающие компании мира, без исключения, создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие их целям и ценностям и четко отличающие одну фирму от другой.

Сильные культуры способствовали развитию мелких компаний-новичков в преуспевающих гигантов. Именно поэтому трудно переоценить значение концепции корпоративной культуры.

Можно даже сказать, что организационная культура - это цемент, скрепляющий внутренние силы организации.

Организационная культура (независимо от степени выраженности):

формирует определенный имидж компании, отличающий ее от любой другой, и влияет на ее репутацию. Постепенно становясь атрибутом фирмы, она обеспечивает ей репутацию на рынке и сохранение преданности клиентов, и партнеров;

определяет степень сплочения сотрудников, создает условия возникновения чувства общности всех членов организации, обеспечивает присущие ей стандарты поведения, придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представление о компании; влияет на уровень вовлеченности работников в дела фирмы и преданности (лояльности) ей, стимулирует ответственность работников;

формирует у сотрудников чувство уверенности и гордости за фирму, предопределяет вероятность ухода из нее, влияет на уровень текучести кадров; 

является важным источником стабильности и преемственности, формируя у сотрудников чувство безопасности;

дает новым сотрудникам контекст интерпретации событий в компании, является средством, с помощью которого формируются и контролируются нормы поведения, восприятия и различные табу, целесообразные с точки зрения данной организации, предлагает стандарты качества и критерии самооценки в работе. [12]

1.3 Основные типы организационных культур

Из мировой практики известен ряд подходов к организационной культуре. Существует несколько типологий организационной культуры. Каждая из них предполагает использование определенных критериев, которыми служат факторы, способные оказать решающее воздействие на формирование ее культуры и придание ей специфических характеристик.

Принято считать, что определяющую роль в становлении и функционировании культуры предприятия играют национально-государственный и этнический факторы.

Г. Хофстеде сформулировал четыре факторные модели ценностей:

индивидуализм -- коллективизм;

большая -- малая дистанции власти;

сильное -- слабое стремление избежать неопределенности;

мужественность -- женственность.

На основе различного сочетания этих моделей можно составить «культурные карты» разных стран и выявить, какие черты сочетаемы, а какие принципиально различны. При этом нет необходимости заставлять членов организаций пересматривать свои ценностные установки, если в них превалируют национальные особенности.

Исследования показали, что по дистанции власти Франция близка Израилю, а по уровню индивидуализма похожа на Швецию. Основу этой типологии составляют ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных государственных образований, которые напрямую связаны с господством отдельных религий. Культуру на предприятиях США связывают с протестантской этикой, Японии -- с буддистской, стран Арабского Востока -- с мусульманской и т. д.

Типология, предложенная С. Иошимури (сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитетов) основана на сопоставлении буддистских и христианских ценностей, носителями которых выступают члены организаций. [5]

С. Иошимури сопоставляет культуры по следующим параметрам:

мировоззрение;

отношение к природе и судьбе;

формы поведения;

характер социальных отношений.

В типологии организационной культуры Р. Льюиса, где критерием оценки культуры является отношение ко времени. Р. Льюис предлагает рассмотреть три типа культур: моноактивную, полиактивную и реактивную. 

Часто используют типологию, предполагающую, что формирование культур основано на конкурирующих ценностях, и выделяют следующие типы культур:

клановая;

иерархическая (бюрократическая);

рыночная;

адхократическая.

Считается, что такая типология охватывает все существующие культуры. В ней выделяют два измерения. Первое отделяет критерии эффективности организации, подчеркивающие гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, соответствующих второму измерению и связанных со стабильностью, порядком и контролем. Оба измерения предполагают использование четырех групп показателей, каждая из которых четко свидетельствует об организационной эффективности и определяет, что именно люди ценят в деятельности организации.

Иерархическая культура. Для этого вида организационной культуры характерен акцент на стратегию внутри организации и последовательный образ действий в стабильной окружающей среде. Здесь символы, образцы для подражания и церемонии подчеркивают важность сотрудничества, традиций и соответствия утвержденной политике. Организация с подобной культурой преуспевает благодаря своей внутренней интеграции и экономичности. Ключевыми ценностями успеха считаются четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы учета и контроля.

Рыночная культура. Речь здесь не идет о понятии маркетинговой функции или представлении о потребителях на рынке. Так определяется тип организации, функционирующей, как рынок, т. е. ориентированной на внешнее окружение, а не на внутреннее состояние. Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем: внешнее окружение -- враждебный вызов; потребители разборчивы; организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкурентной среде. При такой культуре организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и степени проникновения на рынок. Важными считаются опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке. [5]

Клановая культура. Организации кланового типа характеризуются разделением всеми работниками ценностей и целей организации, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Основные базисные допущения в этой культуре состоят в том, что с внешним окружением легче всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников. Потребителей здесь воспринимают как партнеров, а главная задача менеджеров -- делегирование наемным рабочим полномочий и облегчение условий их участия в бизнесе, создание возможностей для демонстрации их преданности делу и организации.

Адхократическая культура. Слово «адхократия» (от латинского ad hoc - по случаю) определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Главная цель адхократии -- усиливать адаптивность организации, обеспечивать ее гибкость и творческий подход работников к делу в ситуациях неопределенности, двусмысленности и перегруженности информацией. Адхократическую культуру характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы, когда люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству.

Очевидно, каждой организационной культуре соответствует определенный тип лидера, который служит одним из критериев ее эффективности.



2. Организационные культуры разных стран

2.1 Общие и отличительные черты западных и восточных организационных культур

Специфика национальных культур, их динамики в исторической перспективе сказались и на организационных культурах различных стран. В западных культурах сегодня доминирует крайняя субъективизация сознания и абсолютизация свободы личности. В культурах Востока индивидуализм низкий, они находятся в состоянии «собственного средневековья», то есть коллективного самосознания с приоритетом религии, патриотизма, почитания старших, авторитаризма, иерархичности и т.д.

Африканские культуры схожи с культурами Востока и тяготеют к групповым ценностям с сохранением жесткой иерархичности, культом мужественности и мощи, авторитарной властью в обществе, значимой роли религии, развитым коллективизмом. Для России характерно коллективное начало, идеи единства и общности всего человечества, особенности исторической миссии России. Однако в настоящее время возникают такие ценности, как индивидуальность, финансовое благополучие, преуспевание, образование, приоритет молодежи. Культуру России можно определить как среднюю между западной (культурой индивидуализма) и восточной (культурой коллективизма), то есть как «коллективный индивидуализм».

Традиционно причиной роста интереса к организационной культуре считается противостояние западной и японской моделей управления организациями. Успех японских компаний на фоне спада в американской экономике в 70-х - начале 80-х гг. объяснялся особенностями японского менталитета, национальной культуры и традиций, во многом определяющим организационную культуру фирм (сплоченность работников, их верность организации, приоритет интересов компании над личными интересами, др.). [1]

К концу 80-х гг. проблема организационной культуры стала одной из главных в вопросах управления организациями в США и Западной Европе.

Это связано, прежде всего, с появлением на международном рынке довольно сильного конкурента в области наукоемкой продукции: телекоммуникаций, информационных технологий, электроники, автомобилестроении и т.д. - японских фирм.

Практики и теоретики управления США и Западной Европы были одними из первых, кто обратил внимание на организационную культуру как нематериальный фактор успешной конкуренции в силу их экономического благополучия, которое потребовало от производителей поиска новых способов привлечения потребителей.

Помимо объективных причин (изменение рыночной конъюнктуры, ужесточение международной и внутренней конкуренции, доступность информации, угроза кризисов и т.п.), столь высокий интерес к организационной культуре США и Западной Европе был вызван продуманным продвижением самой идеи повышения эффективности деятельности организаций за счет создания этических ценностей, идеологии управления, сплачивающих коллектив, гуманизации предприятий и т.д.

В СССР существовавшее единообразие в управлении, унификация, контроль, бюрократия, низкий уровень жизни, государственные монополии в промышленности не вызывали необходимости думать о имидже, репутации, культуре организаций. Фактором, который объединял людей, была политическая партия и ее цели. В этом проявлялась схожесть советских организаций с японскими: приоритет целей и интересов организации над личными, успех организации приравнивался к успеху страны в целом. В этой цепочке отсутствовала личность, подавлялась инициатива и индивидуальность, поэтому сейчас в России наблюдается другая крайность - однозначный приоритет индивидуального, личного благосостояния, повышенная ценность денег, причем цели всегда оправдывают средства, что поощряет развитие криминального бизнеса. Ориентация на будущее, развитая в советские времена, сегодня трансформировалась в приоритет сиюминутной выгоды; часто в фирмах отсутствует четкий план развития на стратегическую перспективу (за исключением стабильных отраслей - нефтедобывающих, энергетических и т.п.).

Однако можно сказать, что и советские организации по-своему уделяли внимание организационной культуре. Наиболее яркие примеры -социалистическое соревнование, борьба за обладание переходящего знамени, стремление к перевыполнению плана - годового, пятилетки; приурочивание каких-либо изменений и достижений в организациях к памятным национальным годовщинам; доски почета, совместное празднование различных праздников и т.п. Все это объединяло коллектив, создавало особую внутреннюю атмосферу и психологический климат, формировало специфический имидж и репутацию организации в обществе. А это и есть организационная культура.

Япония в силу национальных традиций имеет развитую культуру, рыночную экономику, развитую систему социальных гарантий. Клановый уклад жизни японцев определил и стиль управления организациями - коллективизм, пожизненный найм, авторитет руководителя, переностсемейных взаимоотношений на практику управления организациями. Однако коллективный дух японцев сочетается с высокой степенью внимания и уважения к человеку как личности. [2]

Следует отметить, что в настоящее время в Японии происходит пересмотр идеологии управления. Так, некоторые японские компании отказываются от пожизненного найма новых сотрудников; работники отправляются на пенсию как можно раньше. Появляются мнения, что коллективное принятие решения снижает инициативность, желание поиска нестандартных решений; а согласие большинства вынуждает признавать данную позицию единственно верной и не позволяет принять другую точку зрения.

Среди недостатков японской организационной культуры называются также затрудненный переход работников из одной компании в другую, так как, во-первых, до сих пор многие рабочие получают знания, умения и навыки, необходимые именно для этой организации, а во-вторых, этому препятствует существующая система обнуления трудового стажа при переходе на новое место работы. Еще один недостаток - система вознаграждений, основанная не на квалификации, а на старшинстве должности. Отсюда под сомнение ставится такая черта организационной культуры японских компаний, как верность сотрудников своей организации.

В целом сегодня в мире наблюдается тенденция ослабления крайнего индивидуализма и стремление сплотить работников.

Это вызвано во многом крайне нестабильной внешней средой, высокой мобильностью работников, изменением производственных отношений и условий и характеристик труда: так называемый «домашний офис», наличие интернета и т.п. предоставляют возможность работать, не выходя из дома. А это лишает фирму такого немалозначимого фактора в обеспечении стабильности существования как сплоченный постоянный коллектив. В то же время крайний коллективизм также теряет свою значимость. В результате глобализации, распространения информационных технологий и др. происходит интеграция двух противоположных - западной и восточной организационных культур: западные (американские, западноевропейские) организации перенимают те элементы организационной культуры восточных (в частности, японских), которые могут повысить их эффективность, и наоборот.

С одной стороны, современные средства коммуникации позволяют работать, не выходя из дома. В результате происходит индивидуализация людей. Однако глобализация и интеграция как на уровне фирм, так и на уровне стран объединяют людей, делая их членами одного общества, организации. Можно сказать, что в стратегической перспективе организационные культуры в рамках общемировой тенденции имеют сопоставимые вектора развития: взаимозависимость не оставляет другого выхода, кроме как двигаться в одном направлении. [1]

Однако в России пока еще очень сильными являются такие приоритеты как индивидуализм, личный успех и продвижение вверх по карьерной лестнице. Приблизительно в 90-е гг. возникла точка разрыва в траектории движения России и остального мира в области культуры организации. Во время правления президента В.В.Путина были предприняты усилия для централизации государственной власти и создания некой новой национальной идеи, способной объединить граждан, вместо канувшей в лету идеи строительства всемирного коммунизма. Государственная доктрина в области формирования и развития общества как единой социальной системы не могла не отразиться на организационной культуре. Сегодня все больше фирм задумываются над проблемой самоорганизации, сплоченности коллектива, поиском нетрадиционных нематериальных методов стимулирования персонала. Во многом возрождаются традиции СССР (доски почета, коллективная ответственность за результат, приоритет общих интересов организации над личными и др.). Поэтому российским организациям следует обратить особое внимание на поиск новых факторов, которые объединили бы индивидов (работников, членов организации), или же восстановления старых, созданных еще в эпоху существования СССР.

Интеграция организаций в мировое сообщество, их объединение требуют формирования той идеологии управления, которая бы соответствовала общемировым тенденциям.

2.2 Культура управления персоналом на примере Японии

В зарубежной практике культура управления персоналом является важной частью организационной культуры, где используется определенный набор методов, включающий в себя:

анализ организации труда и рабочих мест,

аттестацию служащих,

эффективные системы заработной платы и др.

Вместе с тем, использование указанных приемов и методов управления персоналом на предприятиях (в организациях) разных стран имеет специфические различия, связанные с отличительными особенностями экономической культуры этих стран в целом и культурой организации внутренних коммуникаций.

Рассмотрим данный вопрос на примере восточных стран, и в частности, Японии, где имеются значительные отличия по вопросу корпоративной культуры от других стран. Главной отличительной особенностью персонала японских фирм является преданность их компаниям вплоть до жертвенности своих интересов. Это проявляется в следующем:

а) Японский служащий убежден, что он - важное необходимое лицо компании и ее судьба лежит на его плечах.

б) В обыденном сознании японцев слово "профессия" отождествляется с работой, и практически это означает организацию (фирму), где он работает ("Я работаю на Мицубиси").

в) Служащие компаний редко берут день отдыха. (Даже если они немного нездоровы, они продолжают работать. Поэтому коэффициент прогулов, к примеру, у них самый низкий в мире).

г) Японский рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления. Иногда это происходит без охоты, но без колебаний, т.к. он чувствует в этом ответственность и необходимость.

д) Многие японские рабочие не используют полностью свои оплачиваемые отпуска из-за убеждения в том, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. В то же время они полагают, что беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании. [1]

Какие же способы используют фирмы для усиления отождествления ее со своими служащими, являющиеся главной стратегией корпорации в управлении персоналом? К ним, как правило, относят следующее:

1) Пожизненный найм и систему трудового стажа

Теоретически подтверждено, что чем больше человек работает в организации, тем сильнее должно быть отождествление его с ней. Японские корпорации, решая вопросы найма работников в организации, гарантируют своим служащим работу и используют при этом систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход их в другую фирму и, в частности:

чем больше он работает, тем выше зарплата и должность;

ушел в новую фирму - все начинается с начала, т.е. стаж начинается с нуля;

продвижение по службе зависит от стажа на данной фирме. (Хотя, безусловно, и в первую очередь, учитываются способности, профессионально-квалификационный уровень и выполнение соответствующих обязанностей. Но вместе с тем служащий, недостигнувший определенного возраста и стажа, не получит новую более высокую по рангу должность);

наряду с основной зарплатой, связанной со стажем и должностью, служащие получают определенные денежные вознаграждения (два раза в год с учетом контракта служащие получают премии в виде бонусов) и в дополнительные льготы (оплата дороги из дома на работу и обратно; оплата большей части расходов, связанных с медицинскими услугами для служащего и его семьи, низкие цены на жилье за счет компании, займы для покупки домов и др.);

при найме работника на руководящие должности преимущество в первую очередь отдается своим служащим;

японские компании нередко за свой счет обучают и дают образование своим служащим, в т.ч. за рубежом (Западная Европа, США, Великобритания);

обязательным является общее повышение квалификации (как правило без отрыва от производства).

2) Активное общение.

Оно предполагает поощрение частных и прямых связей и, как и предыдущее, направлено прежде всего на укрепление отождествления работников с компанией. При этом существует несколько систем активного общения:

а) Официальные встречи, которые включают в себя:

утренние митинги, где, как правило, происходит изложение политики компании и рассматриваются вопросы этики бизнеса, после чего проводится гимнастика;

цеховые собрания, где осуществляется выдача информации и очередных заданий на выполнение работы;

собрания личных групп (кружков качества, ритуальных групп), на которых разрабатывают в своеобразных дискуссиях решения о путях выполнения работы.

б) Церемонии (празднования открытия нового офиса, начала нового года, начала службы служащего и т.п.), спортивные встречи, туристические поездки (за счет компании полностью или частично). Все это сплачивает персонал компании, его моральный дух и приверженность к фирме.

в) Единство рабочего места функциональных групп, когда все члены одного отдела (включая начальника) занимают одну большую комнату и обычно служащие при этом находятся лицом друг к другу.

г) Использование руководителями и подчиненными общих обеденных комнат и туалетов, когда различия по рангу или классу отсутствуют, что ведет к успешной связи рабочих с управляющими и корпорацией.

д) Распространение неформальных связей, проявляющееся в следующем:

обсуждение проблем, включая руководителей, в совместном помещении баров, пивных залов и т.п.;

совместных пикниках, туристических поездках и спортивных играх во время отпусков и праздников;

совместном посещении кружков по интересам (японская культура, политика и др.). [2]



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

организационная культура управление

Культура как нации, так и организации передается от человека к человеку, из поколения в поколение способом, схожим с генетическим наследованием.

Культура организации формируется под воздействием национальной культуры, культуры индивида и тех ценностей, целей и т.п., свойственных данной организации.

Организационная культура, как и культура человечества, формируется в процессе совместной деятельности людей в организации. Однако главное отличие организационной культуры от культуры в общем смысле в том, что культура формируется спонтанно в ходе развития, жизни и деятельности.

Следует отметить, что в наиболее развитых странах фирмы сегодня поставлены в условия, когда они не могут не считаться с требованиями общества, и следовательно, не управлять особо своей организационной культурой. Это вынуждает организации следить за своей репутацией в обществе, а также свидетельствует о высоком уровне гражданской ответственности населения промышленно развитых стран. Для России пока определяющим фактором в процессе деятельности как организаций, так и работников, является максимальная прибыль, а этическая сторона дела и его возможные последствия, как правило, имеют второстепенное значение.

На уровне мирового сообщества формируются общемировые тенденции развития организационной культуры, которые задают направление движения для следующего уровня - уровня государства. На данном уровне происходит корректировка общемировых тенденций с учетом особенностей национальной культуры и религии, специфики и самобытности каждого государства. Естественно, что это оказывает влияние и на организационные культуры отдельных фирм, предприятий, компаний, организаций: на этом микроуровне необходимо учитывать особенности вида деятельности организации (организационные культуры банков и промышленных предприятий будут разными), особенности отрасли функционирования, самой организации - ее размер, численность персонала, стадия жизненного цикла и т.п.

На микроуровне формируется трудовой потенциал отдельной организации, тем самым создается определенная стоимость человеческого капитала фирмы. В свою очередь, это формирует совокупную стоимость человеческого капитала целого государства, таким образом, влияя на благосостояние человечества уже на уровне мирового сообщества.

Конечно, подобная схема достаточно условна, так как в ней не учтены ряд факторов, влияющих на эволюцию культуры. Однако она в полной мере отражает тот факт, что организационная культура - понятие, имеющее отношение не только к отдельной организации, фирме, но и ко всей общемировой системе культуры.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Арнаутова Ю.Е. Средневековые истоки современной корпоративной культуры/Ю.Е. Арнаутова //Менеджмент в России и за рубежом.-2008.-N 1. - С. 119-124.

Бакланова С.С. Сравнительный анализ понимания культуры организации/С. С. Бакланова //Качество. Инновации. Образование.-2008.-N 10. - С. 28-30.

Барков, С. А. Социология организаций: учеб. пособие / С. А. Барков. - М.: Изд-во МГУ, 2007. - 288с.

Виханский, О. С. Менеджмент: учебник для вузов / О. С. Виханский . -М.: ЭКОНОМИСТЪ, 2008. - 528с.

Виханский, О. С. Стратегическое управление: учеб. для вузов / О. С. Виханский . - М.: Гардарики, 2008. - 296с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. - М.: изд - во МГУ, 2008.

Зборовский, Г. Е. Социология управления: учеб. пособие для студ. вузов / Г. Е. Зборовский . - М.: Гардарики, 2009. - 272с.

Капитонов, Э. А. Корпоративная культура: монография / Э. А. Капитонов. - М.: Альфа - Пресс, 2007. - 352с.

Карпов, А. В. Организационная культура в теории и практике отечественного менеджмента / А.В. Карпов // Журнал практического психолога. - 2007. - № 4. - с. 28- 36.

Кремнева, Н. Ю. Формирование корпоративной культуры : инновации и стереотипы / Н. Ю. Кремнева // Социологические исследования. - 2007. - № 7. - с. 52-59.

Львов, В. М. Типология организационной культуры в новых изменяющихся социально-экономических условиях / М. Н. Львов, О. В. Нагиева // Журнал практического психолога. - 2007. - № 4. - с. 8-27.

Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 648 с. - (Высшее образование).

Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 248 с. - (Серия «Вопрос - ответ»).

Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для ВУЗов. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 375 с.

Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. - СПб: Питер, 2008. - 512 с.

Размещено на www.allbest.

...