Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты исследования системы управления персоналом

1.1 Сущность понятия «управление персоналом»

1.2 Функции, субъекты и методы управления персоналом

Глава 2. Исследование системы управления персоналом ООО «Фен»

2.1 Краткая характеристика и анализ кадрового потенциала ООО «Фен»

2.2 Разработка проекта по совершенствованию системы управления персоналом

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что управление персоналом предприятия сегодня выходит на одно из первых мест по значимости в управленческой работе. Менеджеры высшего звена, владельцы предприятий сегодня начинают осознавать, что персонал - важнейшая подсистема предприятия, от эффективной работы которой зависит эффективность работы компании в целом.

Работа с персоналом одно из направлений управленческой деятельности по приведению в соответствие задач, стоящих перед организацией и организационно-кадровых ресурсов, необходимых для их выполнения.

В традиционном представлении, управление персоналом выступает в виде кадровой работы, которая понимается как деятельность по учету персонала и оформлению документации, осуществляемой в первую очередь непосредственными руководителями и работниками кадровых служб.

На смену представлению о работе с персоналом как кадровой работе пришло представление об управлении персоналом как особом направлении в системе управленческой деятельности, призванной не столько учесть имеющийся персонал, сколько создать внутриорганизационные процессы формирования кадрового потенциала, развития персонала вместе с развитием организации, в соответствии с выбранными целями и принципами корпоративной политики. Таким образом, кадровая работа, понимаемая как учетная деятельность, сменилась управлением персоналом в полном смысле слова, управленческой деятельностью по сопоставлению и координации экономических, технологических, информационных, структурных процессов, идущих в организации и вне ее, с определенными кадровыми процессами развитием персонала, формированием новых мотивационных сфер, профессионализацией, социализацией и т.д., в которые сотрудники включены как представители организации, члены социальных групп, граждане государства и, даже, межгосударственных союзов. На уровне управления персоналом, кадровый менеджер сотрудник среднего звена управления, консультант, работающий с высшим звеном управления или член высшего управленческого органа должен сформулировать свое видение идущих процессов и предложить оптимальную схему их согласования с целью достижения стоящих перед организацией целей и стратегических планов.

Степень разработанность темы. Проблеме формирования системы управления персоналом уделяли внимание такие отечественные и зарубежные авторы как Андреев С.В., Виханский О.С., Наумов А.И., Маслов Е.В., Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Травин В.В., Дятлов В.А., Р. Марр, Г. Шмидт, Шекшня С.В. и др. Несмотря на достаточную степень разработанности темы, проблема формирования системы управления персоналом остается актуальной и требующей дополнительного теоретического и практического изучения с учетом индивидуальных особенностей предприятий, отраслей и т.д.

Объект исследования: система управления персоналом предприятия.

Предмет исследования: повышение эффективности системы управления персоналом для ООО «Фен».

Цель работы - сформировать рекомендации по созданию эффективной системы управления персоналом предприятия.

Задачи работы:

Изучить теоретический материал по проблеме формирования системы управления персоналом предприятия.

Провести анализ системы управления персоналом на предприятии (ООО «Фен»).

Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Фен».

Глава 1. Теоретические аспекты исследования системы управления персоналом

1.1 Сущность понятия «управление персоналом»

В последние 50 лет термин «управление персоналом» использовался для описания функции управления, посвященной найму, развитию, обучению, ротации, обеспечению безопасности и увольнению персонала.

В современном подходе к определению делается акцент на вкладе персонала, удовлетворенного работой, в достижение корпоративных целей, таких, как лояльность потребителей, экономия издержек и рентабельность.

Это обусловлено пересмотром концепции «управления персоналом» в последнем десятилетии ХХ века.

На смену противоречивым отношениям между работодателями и наемными работниками, при которых в рабочей обстановке организации доминировала жесткая регламентация процедур взаимодействия с работниками, пришла атмосфера сотрудничества, которая имеет следующие особенности:

- сотрудничество в рамках небольших рабочих групп;

- ориентация на удовлетворение потребителей;

- значительное внимание уделяется целям бизнеса и вовлечению персонала для достижения этих целей;

- расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лидерам рабочих групп.

Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в несколько групп (табл. 1).

Таблица 1 - Понятие «управление персоналом»:

Автор, название	Определение	Примечание
1. Мотивационные определения
Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №6. - С.8-12	Управление персоналом это «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи,	В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь часть управленческой деятельности
2. Дескриптивные (описательные) дефиниции
Герчикова И.Н. Менеджмент Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ., 2004. - С.21-23	«Управление персоналом - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала»	В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка: во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления персоналом, во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.
3. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения
Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии	управление персоналом - это «комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации)»	Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия - его функциональную направленность
4. Дескриптивно-телеологические дефиниции
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта. - М.: Депо, 2002. - С. 26-28	Экономика персонала (или управление персоналом) является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала	Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарики, 2003. - С.19-21	Управление персоналом - деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей	Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале Управление персоналом организации Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С.85..

Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала.

Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

1.2 Функции, субъекты и методы управления персоналом

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении. Один из них - анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость Герчикова В.И. Управление персоналом в бизнес-организациях. - Ростов-на-Дону.: ИКПА, 1996. - 184 с..

Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат. Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях верификации и уточнения отдельных функций.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:

1. Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции.

2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации.

К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться.

3. Маркетинг персонала. Его задача обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест.

4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в США до 16-18 час.

5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;

6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника.

7. Руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимная связывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции.

8. Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника.

9. Организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии.

10. Освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.

11. Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий.

12. Управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию.

13. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними.

14. Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов.

15. Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников.

Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.;

16. Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. - С.28

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

- руководители всех уровней;

- службы персонала (отделы кадров);

- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так, на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям, принципы управления персоналом и взаимоотношений между сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организаций.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников.

В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

- методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

- методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

- методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

- методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Гардарики, 2002. - С. 35:

1) административные методы, формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы управления, особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

Выводы по главе 1: Управление персоналом - это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития.

Система управления персоналом организации включает в себя службу управления персоналом, выполняющую определенный перечень задач, и линейных руководителей, в подчинение которых входят работники.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.

Глава 2. Исследование системы управления персоналом ООО «Фен»

2.1 Краткая характеристика и анализ кадрового потенциала ООО «Фен»

Сеть «Фен» объединяет на сегодняшний день 12 магазинов в г.Новосибирске.

База исследования: сеть магазинов ООО «Фен» (головной офис находится по адресу - г. Новосибирск, ул. Кошурникова,8).

Основная хозяйственная деятельность:

- торговля непродовольственными потребительскими товарами. Основным видом бизнеса магазинов ООО «Фен» является розничная торговля бытовой техникой и электроникой.

Магазины ООО «Фен» ориентированы на массовый рынок и удовлетворение самого широкого круга потребителей. Организационная структура сети ООО «Фен» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура сети ООО «Фен»:

Линейно-функциональная структура управления имеет два уровня управления:

- высший уровень - управление на уровне директора;

- первый уровень - управление на уровне руководителей отделов и подразделений.

К основным структурообразующим документам, являющимся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии, являются: положение об организационной структуре, штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях.

В положении об организационной структуре установлены регламенты управления магазина ООО «Фен»:

Описание целей и задач, структуры подчиненности, функциональных областей каждой их структурных единиц организационной структуры предприятия.

В таблице 2 представлен кадровый состав ООО «Фен».

Таблица 2 - Показатели кадрового состава в ООО «Фен»:

№	Наименование показателя	Ед. изм.	Динамика по годам
			2008	2009	2010
	Кадровые показатели
1	Численность персонала, всего В том числе по категориям:	чел.	122	130	131
	- Руководители	чел.	10	10	10
	- Специалисты	чел.	9	9	10
	- Рабочие		103	111	111
2	Образовательный состав персонала:	чел.
	- средне-специальное		64	68	70
	- незаконченное высшее		18	17	14
	- высшее		40	45	47
3	Возрастной состав персонала:	чел.
	- 18-25 лет		52	58	63
	- 26-36 лет		43	44	37
	- 37-50 лет		20	21	23
	- свыше 50 лет		7	7	8
4	Средний возраст работающих	лет	24,3	24,6	23,7
5	Структура персонала по полу:	чел
	- женщин		69	66	72
	- мужчин		53	64	59
6	Распределение персонала по стажу:	чел.
	- до 1 года		27	29	34
	- 1-3 года		79	82	79
	- 3-5 лет		16	19	18
	Заработная плата
7	Фонд заработной платы	млн. руб.	1,958	2,210	2,284
8	Средняя заработная плата на одного работника	тыс. руб.	16,04	17,00	17,40

Динамика производительности труда и заработной платы приведены в таблице 3.

Таблица 3 - Динамика производительности труда и заработной платы:

№	Наименование показателя	2008 год	2009 год	2010 год
1	Объем продаж, млн. руб.	114,5	119,6	122,5
	Базисный темп роста, %	100	104,45	106,99
	Цепной темп роста, %	100	104,45	102,42
2	Среднесписочная численность персонала, всего чел.	122	130	131
	Базисный темп роста, %	100	106,55	107,37
	Цепной темп роста, %	100	106,55	100,77
3	Производительность труда, млн. руб.	0,938	0,920	0,935
	Базисный темп роста, %	100	98,08	99,68
	Цепной темп роста, %	100	98,08	101,63
4	Фонд заработной платы, млн. руб.	1,958	2,210	2,284
	Базисный темп роста, %	100	112,87	116,64
	Цепной темп роста, %	100	112,87	103,34
5	Средняя заработная плата на одного работника, тыс. руб.	16,04	17,00	17,40
	Базисный темп роста, %	100	105,98	108,47
	Цепной темп роста, %	100	105,98	102,35

Рассмотрим показатели трудового потенциала подробнее.

На рисунке 2 приведена должностная структура персонала ООО «Фен» в динамике.

А на рисунке 3 приведена динамика персонала по уровню образования.

Рисунок 2 - Должностная структура персонала:

Из рисунка 2 видно, что должностная структура персонала в последние три года остается практически без изменений. Количество руководителей осталось без изменений, выросло количество рабочих.

Рисунок 3 - Образовательный состав персонала:

Из приведенных данных видно, что увеличилось количество сотрудников, имеющих средне-специальное и высшее образование, и снизилось количество персонала, имеющих незаконченное высшее образование.

На рисунке 4 приведены показатели персонала по возрастному составу.

Рисунок 4 - Возрастной состав персонала:

Из рисунка видно, что значительно увеличилось количество сотрудников в возрасте до 25 лет и снизилось количество персонала в возрасте от 26 до 36 лет. Персонал в других возрастных категориях изменился незначительно. Средний возраст сотрудников за три года снизился с 24,3 лет до 23,7 лет. На рисунке 5 представлена структура персонала по полу.

Рисунок 5 - Распределение сотрудников по полу:

Из представленных данных видно, что количество женщин превышает количество мужчин. С 2009 года изменилось соотношение женщин в большую сторону.

На рисунке 6 приведена структура персонала по стажу работы в ООО «Фен».

Рисунок 6 - Распределение сотрудников по стажу работы в ООО «Фен»:

Из рисунка 6 видно, что количество работников со стажем от 1 до 3 лет практически не изменилось. По сравнению с 2008 годом в 2010 году увеличилось количество сотрудников со стажем работы от 3 до 5 лет, но по сравнению с 2009 годом - снизилось. С 2008 года увеличивается количество сотрудников со стажем работы до 1 года.

Несмотря на то, что общая численность персонала с каждым годом растет, отношение сотрудников со стажем 3-5 лет к сотрудникам со стажем менее 1 года снижается.

Движение трудовых ресурсов представлено в таблице 4.

Таблица 4 - Движение трудовых ресурсов в ООО «Фен» в 2010 г.:

Группы работников	Списочная численность, ед.	Численность работников, ед.	Коэффициенты постоянства кадрового состава, %	Коэффиц. текучести
		Принятых	Уволенных	Отработавших весь период	Прибытия	Текучести	Постоянства
1.Руководители	10	0	0	10	0,0	0,0	100,0	0,0
2.Специалисты	10	2	2	8	20,0	20,0	60,0	1,0
3.Рабочие	111	18	18	93	16,2	16,2	67,6	1,0
Итого	131	20	20	111	15,2	15,2	69,6	1,0

Для компании ООО «Фен» характерна очень высокая текучесть кадров. Так в течение одного года было уволено по разным причинам 20 человек, что составило 15,2% от общей среднесписочной численности работников.

Наиболее высокая текучесть отмечена по группе «рабочие». Кроме того, по всем группам (кроме руководителей) коэффициент превышает единицу, что свидетельствует о большой текучести всего персонала предприятия.

Общая характеристика управления персоналом:

В учреждении, согласно штатному расписанию, утвержденному вышестоящим руководством есть только директор по персоналу. Вопросами труда занимаются: директор по персоналу, главный бухгалтер, начальник отдела розничных продаж, начальник отдела закупок, старшие кладовщики, ведущий менеджер.

Директор осуществляет прием и увольнение персонала, разъясняет права, должностные обязанности; разрабатывает должностные инструкции, положения и т.п.

Главный бухгалтер ведет табель учета рабочего времени рабочего персонала, ведет кадровое производство: осуществление записи в трудовых книжках, ведение личных дел сотрудников, сдача отчетности в пенсионный фонд, получение полисов обязательного медицинского страхования и т.п.

Начальники розничного и закупочного отделов проводят обучение операторов, торговых агентов, супервайзеров, осуществляют контроль за их деятельностью.

Анализ основных нормативно-правовых документов системы управления персоналом представлен в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ основных нормативно-правовых документов системы управления персоналом:

№ п/п	Виды основных нормативно-методических документов системы управления персоналом	Форма нормативно-методического документа	Основное содержание, показатели документа	Положительные / отрицательные моменты в практике использования документа
1.	Нормативно справочные документы	- нормы времени управленческих процедур, - инструкция государственной налоговой службы РФ	Инструкции по применению различных ставок налога, исчисления по упрощенной системе налогообложения.	Сложность применения некоторых инструкций (особенно государственных) заключается в неоднозначности толкования некоторых терминов частой неприспособленности инструкций к реальным условиям деятельности предприятия
2	Документы организационного, организационно распорядительного и организационно-методического характера	Гражданский кодекс РФ	Содержит основные положения по регулированию деятельности юридического лица, договорной работе и т.д.	Необходимо четко представлять, какие статьи кодекса целесообразно использовать в работе предприятия
		Трудовой Кодекс РФ	Регламентирует отношения с персоналом, порядок увольнения и приема на работу, отпусков и т.д.	Применение не всегда возможно, поскольку современные условия хозяйствования не всегда соответствуют требованиям законодательства. Многие работники не всегда знают свои права.
		Приказы руководства	Регламентируют внутреннюю деятельность фирмы	Приказы по целям организации и возможностям персонала.
		Правила внутреннего распорядка	Регламентируют рабочий день в организации, форму одежды, правил и т.д.	Необходим контроль 3а соблюдением, правила также должны быть ВЫПОЛНИМЫМИ.
3	Документы технического, технико-экономического экономического характера	Бухгалтерская и финансовая отчетность, статистическая отчетность и т.д.	Отражает результаты хозяйственной деятельности предприятия	Необходимо соответствие результатов особенностям деятельности организации, достоверность, своевременность.

Анализ системы найма персонала:

Система найма регулируется рядом регламентированных документов:

- Положение о порядке приема на работу и увольнения;

- Положение о найме персонала;

- Положение о формировании и подготовке резерва персонала для выдвижения на руководящие должности;

- Положение об адаптации сотрудников Компании;

- План работы сотрудника на время испытательного срока.

Сильной стороной является то, что в ООО «Фен» регламентировано положение о приеме и увольнении, разработаны и применяются должностные инструкции.

Есть положения о найме персонала, адаптации и введении в должность нового сотрудника. Таким образом, можно выявить следующие недостатки системы найма персонала ООО «Фен»:

1. Основным критерием является оценка по компетенциям, но в тоже время нечеткая система оценки личностных качеств кандидата, что может негативно отразиться на таких показателях как лояльность персонала, текучесть кадров и т.д.

2. Отсутствует регламентация сроков ожидания вакантной должности, нет налаженной и регламентированной системы работы с кандидатами.

3. Присутствует система рекомендаций, то есть на работу могут приниматься люди, не имеющие профессионально важных качеств необходимых работникам, в частности продавцам-консультантам, для которых коммуникабельность является одним из важнейших качеств.

Оценка персонала:

Оценка персонала проводится путем интервью участников, тестирования и индивидуальных заданий. Продолжительность процедуры обычно составляет 1 день.

Для проведения более точной оценки персонала, перед ее проведением создается «портрет успешного сотрудника» для конкретной позиции, который представляет собой детальное описание качеств, необходимых для успешного выполнения работы.

По результатам оценки предоставляется письменный отчет, и заключение с рекомендациями по каждому участнику.

По результатам последней аттестации, проведенной региональным менеджером среди сотрудников ООО «Фен» из 37 человек 35 успешно справились с заданием, 2 - справились с заданием на удовлетворительном уровне.

Данные о прохождении аттестации приведены в таблице 6.

Таблица 6 - Аттестация руководителей, специалистов и служащих ООО «Фен»:

Показатель	2008 год	2009 год	2010 год
Прохождение аттестации
Руководители	5	8	3
Служащие	14	14	13
Специалисты	11	10	12
Соответствуют должности
Руководители	5	8	3
Служащие	12	13	11
Специалисты	10	10	11

Мотивация и стимулирование деятельности персонала:

Мотивация, применяемая в ООО «Фен» содержит 2 составляющие - материальную и нематериальную.

Материальное стимулирование включает в себя:

- премирование работников;

- предоставление кредита без процентной ставки;

- награждение ценным подарком.

Премирование работников осуществляется в соответствии с Положением о премировании и Коллективным договором.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и ежеквартально по результатам труда и в случае выполнения плана экономического развития. Распределение премиального фонда по подразделениям производит администрация ООО «ДФен» с учетом коэффициента трудового вклада (КТВ) подразделений в зависимости от численности и выполнения основных показателей деятельности. Внутри подразделений средства, выделенные на премии, распределяются в соответствии с коэффициентом трудового участия (КТУ) каждого работника.

При определении суммы премиального вознаграждения учитываются следующие основные показатели:

- реальный вклад (в денежном выражении) в доходы компании;

- отсутствие пропусков работы;

- профессиональная самоподготовка.

Работникам могут выдаваться единовременные премии индивидуальном порядке за особые успехи и заслуги перед компанией, выполнение особо важного задания, проявление работником профессионала самоотверженности, а также в связи со значительным событием в жизни работника в размере не менее 20% его заработной платы. Поощрение в форме награждения ценным подарком может бы применено к работнику за особые успехи в труде и заслуги перед компанией, по случаю свадьбы, дня рождения, рождения ребенка и других значительных событий.

Далее рассмотрим сравнительный анализ заработной платы работников предприятия за последние 3 года, так как на сегодняшний день в ООО «Фен» основным фактором мотивации выступает заработная плата.

Заработная плата находится в прямой зависимости от уровня производительности труда: чем выше уровень производительности общественного труда, тем выше уровень заработной платы.

Динамика производительности труда и заработной платы приведены в таблице 7.

Таблица 7 - Динамика заработной платы:

№	Наименование показателя	2008 год	2009 год	2010 год
1	Средняя заработная плата на одного работника, тыс.руб.	16,04	17,00	17,40
2	Базисный темп роста, %	100	105,98	108,47
3	Цепной темп роста, %	100	105,98	102,35

Средняя заработная плата персонала в 2010 году выросла по сравнению с 2008 годом на 8,5% и составила 17,4 тыс. руб.

В таблице 8 и на рисунке 8 представлен анализ средней заработной платы работников ООО «Фен» в сравнении с прожиточным минимум и средней заработной платой по Новосибирской области.

Таблица 8 - Сравнительный анализ заработной платы, тыс. руб.:

№	Наименование показателя	2008 год	2009 год	2010 год
1	Средняя заработная плата работника ООО «Фен»	16,04	17,00	17,40
2	Средняя заработная плата по НСО	15,04	15,71	18,50
3	Прожиточный минимум по НСО	5,09	5,61	6,0

Как видно из данных рисунка средняя заработная плата работников превышает прожиточный минимум по России практически в 3 раза. Но в 2010 году уровень заработной платы сотрудников ООО «Фен» ниже средней заработной платы по Новосибирской области.

Рисунок 8 - Динамика роста заработной платы в ООО «Фен», средней заработной платы по Новосибирской области и уровня прожиточного минимума:

В то же время приходится констатировать, что за 3 года средняя заработная плата выросла незначительно. Это можно объяснить отчасти общим финансовым положением.

Поэтому говорить о высокой стимулирующей роли средней заработной платы на одного работающего в ООО «Фен» не приходится. Структуру заработной платы в 2010 году можно посмотреть на примере продавца-консультанта (рис. 9).

Рисунок 9 - Структура заработной платы продавца:

Из рисунка видно, что более половины заработной платы (62%) приходится на оклад. Остальные части - премии, доплаты и т.д. Стоит отметить, что порядка 4% удерживается штрафов. Данный показатель говорит о том, что система наказания в ООО «Фен» достаточно жесткая, так как на рисунке приведен средний показатель на выборке в 34 человека за 4 месяца работы.

Моральное стимулирование подразумевает:

- объявление благодарности;

- награждение почетной грамотой;

- присвоение почетных званий «Сотрудник года» и «Лучший сотрудник».

В тоже время, не используется как форма поощрения вывешивание портретов лучших работников на сайте компании. Эта форма нематериального стимулирования могла бы быть эффективной, т.к. для многих работников признание заслуг является несомненным мотивом.

Результаты исследования методов и форм нематериальной мотивации приведены в таблице 9.

Таблица 9 - Результаты анализа нематериальной мотивации за 2008-2010 годы:

Компоненты нематериальной мотивации	Количество сотрудников	% от средне списочного числа
Карьерное продвижение	8	6,1
Похвала, признание результатов работы	27	20,7
Присвоение почетных званий «Сотрудник года» и «Лучший сотрудник»	36	27,4
Наказания	59	45,4

За 2008-2010 годы в общей сложности получили повышение только 8 сотрудников, что составляет 6% от общей численности персонала. Похвалы и признанием удостоились только 20% сотрудников. Но наказаниям подвергалась практически половина персонала (45,4%).

Таким образом, проведенный анализ показал, что основным фактором мотивации является заработная плата. А нематериальное стимулирование персонала в ООО «Фен» практически не развито.

К проблемам управления персоналом на предприятии можно отнести следующее:

- Большая текучесть кадров,

- Отсутствие системы в экономическом стимулировании персонала,

- Отсутствие кадровой службы как таковой,

- Неэффективное распределение обязанностей среди линейных руководителей.

Для того, чтобы решить проблемы предприятия, связанные с управлением персоналом, необходимо работать ряд рекомендаций, которые, по мнению автора, позволят более эффективно управлять кадрами, как следствие, повысить эффективность работы предприятия в целом.

2.2 Разработка проекта по совершенствованию системы управления персоналом

В качестве рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом необходимо провести следующие мероприятия:

Внести в штат предприятия, помимо директора по персоналу, его помощника или заместителя, который будет отвечать за мотивацию и развитие персонала. Отметим, что предприятие достаточно крупное, и решение кадровых проблем необходимо осуществлять именно через специализированный отдел.

Директор по персоналу подчиняется непосредственно директору предприятия и осуществляет сбор и анализ кадровой информации, осуществляет планирование карьеры.

Основными направлениями совершенствования управления персоналом в ООО «Фен» должны стать:

1. Обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда. Разработка новых методов стимулирования персонала, которые не должны сводиться к материальному стимулированию, а включать в себя социально-психологические и прочие методы стимулирования.

2. Создание благоприятного климата в коллективе посредством внедрения социально-психологических методов управления персоналом, внедрения системы поощрений, корпоративных праздников и т.д. для снижения текучести кадров.

3. Внедрение системы в экономическом стимулировании персонала, направленной на повышение уровня зависимости оплаты труда работников от результата деятельности (где это возможно), также необходимо усовершенствовать систему премирования персонала и социальное обеспечение.

4. Разработать проект создания кадровой службы и начать постепенное внедрение данного проекта: начальным этапом может стать создание должности менеджера по персоналу.

5. Уделять больше внимания распределению обязанностей среди линейных руководителей. Что повлечет снижение дополнительной нагрузки и повысит эффективность основных выполняемых задач.

Заключение

Одной из важнейших проблем развития экономики большинства стран мира на современном этапе является проблема в области работы с персоналом. персонал кадровый менеджмент

При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повешение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывает, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания производства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретают большее значение, чем материальная заинтересованность.

Внедрение достижений научно-технического прогресса, в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы, и приводят к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определенного числа безработных, с другой стороны, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только административной работы, возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов, складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:

- обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

- создание мотивации работника на высокопроизводительный труд.

С учетом основных положений всех составных частей концепции предприятия определяются собственные цели кадровой политики, включающие:

- цели, связанные с отношением предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимодействие с государственными и местными властями, профсоюзами и т.п.);

- цели, реализация кото...