Структура управления на предприятии

Сменяемость кадров *100%=2,77%?3%(2009 г.);

Сменяемость кадров *100%=20,77%?21% (2010 г.)

Анализируя данные показатели можно отметить, что в 2009 г. и в 2010 г. наблюдается тенденция к уменьшению численности работающих. Полученные данные сведем в таблице.

Движение кадров на предприятии

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники.

3. Совершенствование организационно-управленческой структуры управления

3.1 Оценка возможных путей совершенствования организационной структуры управления

В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

В процессе формирования организационной структуры управления нами решаются следующие задачи:

1) определение типа структуры управления. Исходя из существующей линейно-функциональной организационной структуры управления ООО «Росс-спирт».

2) определение характера соподчиненности между звеньями организации. На данную задачу проектирования организационной структуры управления завода необходимо обратить наибольшее внимание. Именно здесь будет проведено кардинальное изменение подчиненности всех звеньев управленческой структуры.

В конечном итоге, устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Предприятие в новых условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, решает множество различных вопросов, в том числе и структурные. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений и филиалов, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях.

В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживание за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав завода.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

3.2 Совершенствование организационной структуры управления

Организационная структура в ООО «Росс-спирт» имеет все признаки линейно - функциональной: все сферы деятельности распределены между руководителями по функциям, характеризуется единоначалием.

В прямом подчинении у генерального директора находятся девять должностей: главный инженер, менеджер, главный бухгалтер, ПЭО (планово-экономический отдел), служба сторожевой охраны, юрисконсульт, канцелярия, отдел кадров.

Большее число работников предприятия сосредоточено в производстве, т.е. в подчинении у главного инженера.

Генеральный директор, принимает все решения, и несет за них ответственность и по словам работников, никогда не советуется с коллегами. Личность генерального директора обуславливает строгую дисциплину в коллективе. Дисциплина на высших звеньях управления находится на самом высоком уровне. Да и в предприятии в целом дисциплина в доработках не нуждается.

Изучив структуру предприятия, можно сделать следующие выводы:

Данная структура имеет ряд недостатков: вся информация стекается к одному человеку, вся власть сосредоточена в одних руках, никто не занимается стратегическим планированием; и достоинств - обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников.

В данной структуре ген. Директору подчиняется слишком много должностей тогда как зам директору не посредственно никто, что по моему мнению, плохо сказывается на процессе управления и предоставлении отчетности.

Права и ответственность каждого работника в ООО «Росс-спирт» указаны в их должностных инструкциях.

Каждый руководитель занимается только вопросами, входящие в его специализацию, т.е. служба безопасности не может повлиять на процесс организации производства спирта, так как начальник спиртового цеха подчиняется главному инженеру.

Так как организационная структура ООО «Росс-спирт» имеет признаки линейно - функциональной, то основным ее недостатком можно считать «Эффект бутылочного горлышка».

Главными действующими лицами при изучении проблем эффективности организационной структуры являются менеджеры первой линии, и среднего звена, так как первые несут ответственность непосредственно за производство, а вторые отвечают за деятельность важнейших бизнес-единиц, подразделений и отделов организации.

Генеральный директор так же входит в число действующих лиц данной проблемы, так как именно он принимает, или не принимает решения по устранению проблемы, или сам создает ее. Все действия, предпринимаемые в организации находятся под пристальным наблюдением глаз руководителя.

Недостатки генерального директора:

Ген директор предпочитает управлять организацией единолично, не советуясь с коллегами, т.е. предпочитает авторитарный стиль управления (не приветствует инициативу, трудно приспосабливается к переменам, и т.п.)

Предпочитает стереотипный стиль мышления - руководствуется устаревшими навыками и применяет их в современных ситуациях.

Не отличается особой активностью.

Достоинства:

- Имеет огромный опыт в управлении организациями (18 лет на

должности управляющего)

- Умеет быстро входить в контакт и устанавливать хорошие отношения с людьми, выслушивать и понимать их.

- Хорошо владеет речью, уверенно держит внимание аудитории.

Таким образом, по согласованию с генеральным директором предлагаются следующие варианты по совершенствованию организационной структур.

Вариант 1- Изменение нормы управляемости

Заключается в снижении нормы управляемости на каждого руководителя.

Достоинства варианта:

- оптимизация нагрузки на руководителей;

- полный контроль со стороны руководителя в отношении своих подчиненных;

- более близкие отношения с подчиненными.

Недостатки:

- норма управляемости в среднем на предприятии составляет 10-12 ед. на одного руководителя, кроме генерального директора. Дело в том, что он предпочитает авторитарный стиль управления, согласно которому, он может вмешиваться в работу любого сотрудника организации, поэтому норма управляемости у генерального директора зашкаливает. Поэтому изменять норму управляемости следует лишь у генерального директора.

Вариант 2 - Делегирование полномочий (децентрализация)

Достоинства:

- разгрузка руководства компании от лишней информации;

Недостатки:

- отсутствие контроля

Вариант 3 - (перепроектирование организационной структуры)

Достоинства:

- перепроектирование не затронет всю организационную структуру а лишь те организационные единицы, которые в этом действительно нуждаются;

- оптимизация деятельности компании в целом за счет более эффективного распределения обязанностей и ответственности.

Недостатки: не обнаружено.

Таким образом, самый оптимальный вариант решения проблемы - вариант №3.

Перепроектирование организационной структуры в ООО «Росс-спирт» будет осуществляться в следующих направлениях:

- сотрудники таких должностей как ПЭО, служба сторожевой охраны, юрисконсульт, канцелярия, отдел кадров будет подчинятся непосредственному Зам. Директору.

- так же мы освободим менеджера от обязанностей руководства такими отделами как столовая, медпункт и хозяйственный отдел. И введем такую единицу как Зам. Директора по хозяйственной части.

Таким образом, организационная структура предприятия будет по нашему мнению наиболее эффективна.

Финансирования предлагаемые мероприятия не потребуют.

Заключение

Проанализировав деятельность предприятия и хронологию событий можно сделать следующие обобщающие выводы:

Предприятие имеет широкий ассортимент алкогольной продукции, однако в настоящее время пришлось прекратить производство одного вида продукции. У предприятия есть возможности для дальнейшего развития и успешной деятельности. ООО «Росс-спирт» имеет сильных конкурентов, которые производит более качественную продукцию, однако внедрение новой технологии и нового оборудования позволит в будущем изменить ситуацию.

На предприятии наблюдается высокая текучесть кадров, однако сложившаяся ситуация с высоким уровнем безработицы частично решает эту проблему. Отношения с местным населением довольно благоприятные ни ментальность, ни традиции населения не противоречат целям предприятия.

Система контроля на предприятии четко организованна, это происходит, потому что предприятие преследует цель производства высококачественной продукции. Предприятие по итогам последних лет ни разу не переступило планку плановых показателей.

Перепроектирование организационной структуры в ООО «Росс-спирт» будет осуществляться в следующих направлениях:

- Перепроектирование организационной структуры в ООО «Росс-спирт» будет осуществляться в следующих направлениях:

- сотрудники таких должностей как ПЭО, служба сторожевой охраны, юрисконсульт, канцелярия, отдел кадров будет подчинятся непосредственному Зам. Директору.

- так же мы освободим менеджера от обязанностей руководства такими отделами как столовая, медпункт и хозяйственный отдел. И введем такую единицу как Зам. Директора по хозяйственной части.

Таким образом организационная структура предприятия будет по нашему мнению наиболее эффективна. Финансирования предлагаемые мероприятия не потребуют.

Список используемой литературы

1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2005.

2. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. - М.: АО «Ассиана», 2006.

3. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 1998.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. И.

5. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М.: Изд-во МГУ, 2001.

6. Экономика предприятия / Под, ред. В.Я. Горфинкеля и В.А. Швандара. - М.: Банки и биржи, 2008.

Размещено на Allbest.ru