Планирование стратегической позиции и определение стратегических приоритетов развития организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство общего и профессионального образования Российской Федерации

Московский государственный институт радиотехники, электроники и автоматики (технический университет)

Кафедра «Менеджмент»

Курсовая работа

По дисциплине

«Стратегический менеджмент»

Тема: «Планирование стратегической позиции и определение стратегических приоритетов развития организации на примере организации ОАО «Компания «М.видео»

Москва 2009 год

Содержание

Введение

1. Стратегическое планирование

1.1 Управления стратегическими возможностями

1.2 Планирование и анализ стратегической позиции

2. Определение стратегических приоритетов развития организации

2.1 Краткая характеристика рассматриваемой организации

2.2 Мероприятия по стратегическому планированию и их эффективность

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Темпы изменения условий и увеличения объема знаний в сегодняшнем мире настолько высоки, что планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает организацию средств создания плана деятельности, как на перспективный, так и на текущий периоды и дает основу для принятия управленческих решений.

Управление посредством выбора стратегических позиций представляет из себя управление, при котором планирование стратегии фирмы осуществляется одновременно с планированием возможностей (ресурсов) фирмы. Это позволяет отсеивать заранее неосуществимые стратегии уже на раннем этапе и отбирать те из них, реализация которых наиболее вероятна. Кроме того, при выполнении стратегии фирмы одновременно с действиями направленными на улучшение конкурентной позиции фирмы развивается и ее ресурсная база.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ планирования стратегической позиции, определение стратегических приоритетов развития организации и применение полученных знаний на примере анализа стратегической позиции компании ОАО «Компания «М.видео».

Для достижения цели курсовой работы, необходимо выполнить следующие задачи:

определить цель планирования;

определить роль стратегического управления;

определить основу разработки стратегического плана организации;

определить этапы стратегического планирования.

стратегический планирование приоритет

1. Стратегическое планирование

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Фиксация такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

В настоящее время ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, широкая доступность современных технологий, молниеносное распространение и получение информации привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

История развития систем управления представляет собой цепь нововведений. По мере возникновения проблем прогрессивные фирмы разрабатывали и испытывали новые формы управления. Некоторые системы оказались непригодными, другие--удачными. Удачные системы перенимались другими фирмами. Они были похожи на медицинские пилюли, помогая скорее вылечить симптомы, чем ликвидировать причины, вызвавшие болезни. Если лечение помогало, то оно применялось, пока не появлялись новые пилюли (системы). Если не помогало, то лечение дискредитировалось, и вновь начинался поиск.

Долгосрочное планирование, явилось реакцией фирмы на быстрый рост, размеры и сложность. В 50-х годах совокупность этих факторов достигла такого уровня, когда было уже невозможно полагаться на составление бюджета как систему подготовки фирмы к ее будущим конкурентным проблемам и потребностям в средствах. Ответом стало долгосрочное планирование, которое быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и значительным числом средних фирм.

Стратегическое планирование, возникшее в 60-х годах, менее чем через 10 лет после долгосрочного планирования, имело совершенно другую историю развития. Стоит напомнить, что стимулами к его появлению были насыщение рынка и замедление роста ряда фирм. В то время причины насыщения и замедления понимались слабо. Однако было ясно, что планировать будущее фирмы на основе экстраполяции прошлых тенденций, как это делается при долгосрочном планировании, стало опасно.

Стратегическое планирование является в значительной степени более многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование. Это было еще одно новшество в серии других, которое не имело никаких гарантий того, что значительные затраты фирмы на его реализацию окажутся оправданными.

Первые результаты оказались разочаровывающими. Стратегическое планирование, как правило, навязанное фирме энтузиастом -- высшим руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлеченных к нему управляющих и воспринималось как еще одно упражнение по заполнению формуляров единственно в интересах корпоративной штаб-квартиры. Новые стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказались больше, чем ожидалось. Стратегическому планированию оказывалось сопротивление со стороны задетых им управляющих, которые стремились саботировать это новшество. Когда энтузиазм высшего руководителя иссякал, и он обращал свое внимание на другие проблемы, саботаж часто достигал такого уровня, что приводил к возврату к прежней системе (составление бюджета или долгосрочное планирование).

Чрезвычайно наглядным и убедительным примером такого регресса является опыт министра обороны США Р. Макнамары, который ввел в МО США систему ППБ (планирование--программирование--составление бюджета). До тех пор пока Макнамара был способен преодолевать сопротивление планированию благодаря своим личным качествам и поддержке, оказываемой ему президентами Кеннеди и Джонсоном, система ППБ использовалась» хотя и неохотно, в министерстве. Как только Макнамара ушел, сдерживавшиеся силы инерции и сопротивления начали трансформировать планирование в прежний политический процесс составления бюджета.

Из-за этих трудностей признание стратегического планирования в отличие от долгосрочного планирования, проходило медленно. Не менее чем через 10 лет после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое внимание и применяться фирмами.

За это время опыт Макнамары был повторен многими коммерческими фирмами, где стратегическое планирование «выродилось» в долгосрочное планирование или составление бюджета. Например, современный ведущий практик стратегического планирования американская компания «Дженерал Электрик» дважды предпринимала неудачные попытки, прежде чем был успешно внедрен процесс, применяющийся в настоящее время общим руководством фирмы,

Среди многих критических замечаний в адрес стратегического планирования фундаментальным является утверждение, что система является слабым нововведением и, будучи даже правильно внедренной и используемой, не ведет к улучшению деятельности фирмы. Критики, которые выдвинули этот аргумент, утверждают, что, когда развитие окружающей обстановки поддавалось прогнозированию на основе экстраполяции, долгосрочное планирование было безвредным и даже могло приносить некоторую пользу. Но когда окружающая обстановка стала изменчивой, фирмам было рекомендовано избегать формального планирования и принимать решения органически на основе управленческой интуиции и опыта.

Отсутствие стратегического управления проявляется в 2-х формах:

I. Организация планирует свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо это произойдет без качественных изменений.

II. Выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе выясняется, что организация не может достичь своей цели, т. к. достижение цели зависит от желаний и потребностей клиентов, от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе этого анализа - это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить.

Стратегическое управление основывается на видении долгосрочной перспективы, но в то же время оно в каждый данный момент разрабатывает действия организации в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем (учитывая при этом, что окружающая среда и условия жизни организации будут изменяться), т. е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

1.1 Управление стратегическими возможностями

Управление стратегическими возможностями одновременно охватывает и стратегию, и развитие возможностей фирмы. Прогнозируются не только будущие проблемы и возможности, но и характер способностей, которые необходимы фирме для успеха в среде будущего.

Новые возможности, как показано выше, развиваются для поддержания будущей стратегии. Однако в изменчивых условиях при создании новых возможностей должна быть обеспечена дополнительная гибкость, с тем, чтобы гарантировать эффективную и своевременную реакцию на неожиданные события.

В первом всестороннем теоретическом рассмотрении стратегического управления Ансофф И. расширил общие теоретические положения Чандлера о стратегическом поведении организаций.

* Теория относится к так называемым организациям, обслуживающим среду, включая фирмы и бесприбыльные организации. Никаких обобщений не сделано о поведении этих организаций как совокупности. Теория является условной в том смысле, что увязывает, с одной стороны, внутренние характеристики организаций с их внешним поведением, а с другой стороны, успех или провал различных линий поведения с уровнем внешней изменчивости;

Разработаны положения, которые объясняют различия в стратегическом поведении фирм и бесприбыльных организаций;

Стратегическое поведение объяснено исходя из трех групп взаимосвязанных факторов: экономических, поведенческих и политических;

Процесс реакций организаций на резкие изменения среды объяснен с точки зрения взаимодействия между движущей силой, побуждающей к этому, общим руководством и внутренними силами сопротивления изменениям в организации;

Тем не менее управляющие не идеализированы. Описан целый спектр поведения управляющих от генерирующего изменения до инертного;

Своевременность реакции на внешние трудности объяснена в соответствии с восприятием организацией окружающей обстановки (близорукость или дальнозоркость);

Исход (успех или провал) стратегической реакции на резкие изменения объяснен окончательным соответствием или несоответствием трех переменных: уровня изменчивости среды, агрессивности стратегии организаций и внутренней готовности организаций к изменениям;

Разработаны шкалы изменчивости, агрессивности и готовности к изменениям;

Этот механизм адаптации фирмы к резким изменениям будет основываться на следующих критериях стратегического успеха, полученных на базе положений теории.

1. Для оптимальной потенциальной прибыльности агрессивность фирменной стратегии должна соответствовать изменчивости окружения. Под агрессивностью понимается уровень изменений коренного характера, которые фирма вносит в сменяющиеся поколения ее продукции, технологии и концепций маркетинга.

2. Для достижения потенциальной прибыльности готовность общего руководства фирмы к изменениям должна соответствовать агрессивности ее стратегии. Под готовностью к изменениям понимается степень резкости перемен окружающих условий, которую руководители фирмы в состоянии осмыслить, принять и преодолеть.

3. Для обеспечения оптимальной эффективности при использовании новых возможностей их компоненты должны быть согласованы друг с другом. Под компонентами понимаются умение и способности управляющих, культура фирмы, структура власти, система информации, структура и система фирмы.

4. Сопротивление изменениям в связке стратегия -- возможности пропорционально различиям между сложившейся и новой структурой потенциала для реализации этих возможностей.

5. Для обеспечения оптимального перехода к новому стратегическому потенциалу процесс должен управляться таким образом, чтобы предусматривать, минимизировать и контролировать имеющееся сопротивление.

6. Если изменение в стратегической агрессивности поведения не сопровождается соответствующим изменением возможностей, то возникает тенденция к предотвращению изменений и обращению их вспять. Сила этой тенденции пропорциональна различию между сложившейся культурой и структурой власти и культурой/структурой власти, необходимой для поддержки новой стратегии.

7. Для обеспечения устойчивого поведения при осуществлении новой стратегии компоненты потенциала должны соответствовать друг другу и новой стратегии фирмы.

1.2 Планирование и анализ стратегической позиции

Если бы анализ возможностей проводился на примере преуспевающей фирмы в первой половине XX века, то было бы выбрано небольшое количество стратегических зон хозяйствования, из которых лишь одна или две обеспечивали большую часть ее прибылей. Остальные зоны находились на разных, но сопоставимых стадиях роста и имели сходные задачи конкурентной борьбы. Следовательно, и уровни их изменений были близкими.

Профили возможностей различных подразделений также были очень схожи. Так, в период ориентации на производство руководители, занимающие ключевые должности, имели одинаковое профессиональное мышление; единая для всей фирмы система оплаты и стимулирования основывалась на технико-экономической эффективности производства, а система финансового контроля и функциональная структура привлекали внимание к эффекту масштаба и минимизации затрат.

Анализ возможностей применительно к фирмам 90-х годов часто показывает, что профиль возможностей общего руководства, хотя и отличный от профиля первой половины XX века, все еще, как правило, сохраняет единообразие в масштабе всей фирмы. Для подбора, подготовки, оценки и оплаты труда главных руководителей служит один и тот же набор критериев. Всеми подразделениями фирмы управляет единая информационно-плановая и контрольная система, и все они организованы по одинаковому (функциональному) принципу.

Что касается анализа стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы, он обычно выявляет различные уровни изменчивости и, следовательно, потребность в различных профилях возможностей, из которых лишь немногие согласуются с профилем фирмы, частично это объясняется тем, что, начиная с середины нашего столетия, стадии роста СЗХ стали дифференцированными, а их конкурентные, социально-политико-экономико-технологические изменения различны. Отчасти нужда в различных возможностях возникает потому, что большинство мелких, средних и крупных фирм диверсифицировали свою деятельность. Более того, что для обеспечения долгосрочного успеха и выживания стратегический набор видов хозяйственной деятельности фирмы должен характеризоваться комбинацией различных стадий жизненного цикла, различными внешними условиями и технологиями.

Таким образом, анализ возможностей часто обнаруживает, что фирме требуется не один профиль возможностей общего руководства, а несколько разных, удовлетворяющих потребности различных СЗХ.

Такое положение вызывает проблему, как мы ее называем, многообразия возможностей или, другими словами, как в одной фирме согласовать потребности в различных потенциалах управления.

Один из вариантов решения -- сохранить преобладание какого-то одного профиля в тех СЗХ, которые имеют наибольшую долю прибыли, а в других зонах согласиться на локальный оптимум результатов. Это решение может быть удовлетворительным, если портфель не отличается большим разнообразием и конкуренция невелика. Оно выгодно отличается максимальной простотой и ясностью и возможностью воспитать в руководителях единую для всей фирмы культуру, что облегчит их должностные перемещения внутри фирмы.

Второй вариант -- сократить число СЗХ и сформировать их сбалансированный набор, чтобы обходиться однородным профилем общего руководства. Каким бы жестким этот вариант ни, казался, он был довольно распространенным в начале 80-х годов, когда фирмы отказывались от некоторых направлений своей деятельности, которые не вписывались в их традиционные управленческие возможности. И сегодня нередко можно прочитать в прессе объявление о прекращении какой-то фирмой своей деятельности в таком-то направлении, так как «оно не согласуется со схемой управления» (например, так было в «Дженерал Фудз», «ИТТ», «РСА», «Дженерал Электрик»).

Третий вариант--рассматривать фирму кап истинный конгломерат, где каждый филиал (отделение) имеет возможность разработать свой собственный управленческий профиль; В этом варианте между филиалами нет синергических звеньев, а общая эффективность фирмы рассчитывается как сумма деятельности всех филиалов. В компетенции руководства всей фирмы остаются, как правило, правовые и финансовые вопросы, а стратегические и оперативные вопросы отдаются на усмотрение филиалов. Если филиал работает с хроническими сбоями, его или продают» или меняют его высшее руководство.

Четвертый вариант -- разработать соответствующие профили для различных групп СЗХ, но продолжать управлять фирмой как взаимосвязанным и интегрированным целым. Вот такой вариант и будет многообразным управленческим потенциалом.

Фирма, характеризующаяся подобным многообразием возможностей, отличается от конгломерата в нескольких существенных аспектах.

В организационной структуре фирмы имеются стратегические хозяйственные центры, причем каждый такой центр обслуживает соответствующую группу СЗХ. Центр разрабатывает свой профиль, согласующийся с его конкретными условиями.

Руководство всей фирмы продолжает управлять фирмой стратегически, т. е. используя интегрированный набор всех СЗХ, Оно создает СХЦ, балансирует общий стратегический набор, распределяет на глобальной основе стратегические ресурсы, включая переброску средств от одного центра другому, поддерживает и развивает общие грани деятельности и синергию стратегий и профилей различных СХЦ.

Профиль управленческих возможностей общекорпоративного руководства остается гибким и может приспособиться к культурам, системам оплаты труда и стилям управления различных СХЦ.

Штаб-квартира фирмы использует соответствующие стыковочные системы, позволяющие интегрировать результаты деятельности СХЦ.

Есть факты, свидетельствующие о том, что фирмы начинают использовать вариант многообразия возможностей. Например, несколько лет тому назад «Альфа-Лаваль», диверсифицированная шведская многонациональная корпорация, реорганизовалась в три различные структуры, где каждая структура соответствовала определенной группе СЗХ. «Америкэн Бендикс Корпорэйшн» позволила различным группам СЗХ разработать свою собственную систему планирования, отвечающую их конкурентным потребностям.

Проблема многообразия возможностей решается на фирмах по-разному, и это зависит от их стиля управления и целей, которые поставило перед собой высшее руководство фирмы. Но имеются также и объективные критерии, которые в различных ситуациях диктуют тот или иной вариант. Выбор варианта зависит от интенсивности конкуренции в данной СЗХ и разнообразия набора видов стратегической деятельности.

Современные аспекты планирования стратегической позиции. Его основные моменты:

а) обеспечение положения, наиболее благоприятствующего прибыльности фирмы в ее СЗХ. Мы назвали это конкурентной стратегией или "конкурентной нишей";

б) развитие функционального потенциала фирмы, необходимого для осуществления этой стратегии;

в) балансировка общего набора СЗХ в целях эффективного распределения ресурсов фирмы между ними, обеспечение долгосрочной прибыльности деятельности фирмы и создание базы для ее стратегической неуязвимости.

В данной главе мы провели анализ стратегической позиции фирмы, который включал изучение двух проблем.

1. Приведение стратегической активности фирмы в соответствие с будущими изменениями в данной СЗХ.

2. Определение возможностей общего руководства, необходимых для осуществления соответствующей стратегии.

Связь между анализом и планированием стратегической позиции показана на рисунке 1 (см приложение 3). В обеих процедурах первым этапом является выделение и анализ перспектив СЗХ фирмы. Это * подразумевает определение будущих существенных факторов конкуренции и уровня изменений.

Затем по уровню изменений определяется разрыв в стратегии и возможностях, что дает базу для составления программ по ликвидации этого разрыва и активизации будущей стратегии фирмы в СЗХ. Так определяются границы «территории», в пределах которой фирме предстоит найти свою конкурентную позицию посредством стратегического планирования. При планировании разрабатываются три типа программ: программы перехода к новой линии поведения среди конкурентов в данной СЗХ, программы пересмотра целесообразности стратегических зон фирмы и программы развития функционального потенциала.

Комплексный анализ стратегической позиции может выявить одну из двух возможных ситуаций.

1. Маловероятную в сегодняшних условиях ситуацию, где нет разрыва ни в стратегической активности, ни в возможностях и где не ожидается больших изменений в основных факторах конкуренции. Этот вывод свидетельствует о хорошем стратегическом положении фирмы: она готова к будущему.

2. Более вероятную ситуацию, где имеет место один или несколько разрывов: в агрессивности стратегии, конкурентном статусе, наборе видов хозяйственной деятельности, сферах конкуренции.

Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение в СЗХ. Но исследования Чандлера и др., как уже говорилось в предыдущей главе, показали, что для преобразования стратегии и возможностей потребуется не один год, а в ряде случаев от 10 до 20 лет. В настоящее время немногие фирмы могут позволить себе роскошь такого медленного и постепенного преобразования.

Поэтому программы преобразования стратегии и возможностей приходится проводить в жизнь параллельно. Для одновременного осуществления этих программ требуются довольно большие организационные и финансовые ресурсы, и работа над стратегией идет за счет деятельности по получению прибыли.

Кроме того, значительные изменения в стратегической деятельности порождают феномен, известный под названием «организационное сопротивление переменам»,

Итак, процесс преобразования стратегической позиции сложен. Он требует больших средств и вызывает сопротивление.

2. Определение стратегических приоритетов развития организации

Опыт работы западных фирм показывает, что реализация стратегических планов между их разработкой и проведением в жизнь имеет значительный разрыв. С целью сокращения этого разрыва в США консультативной группой "Мак-Кинзи" разработана концепция определения стратегических приоритетов. Эта концепция включает в себя следующие ее элементы: механизмы улавливания изменений; переформулирование стратегии; управление сопротивлением; стратегический контроль; управление стратегическими и тактическими решениями.

Рассмотрим эти элементы более подробно.

Механизм улавливания изменений характеризуется тем, что стратегия развития предприятия показывает лишь направление, а результата оно достигает, двигаясь по данному направлению при появлении новой информации об изменениях во внешней среде необходимы механизмы их улавливания, обеспечивающие достижение желаемых результатов.

Улавливание признаков об изменениях во внутренней и внешней среде очень важно. Чем раньше такое улавливание будет обнаружено, тем больше времени на реагирование. При этом более важным и трудно улавливаемым для предприятия являются внешние сигналы, так как они могут существенно влиять на сам процесс выработки базовой стратегии.

Информация об изменениях среды делится на сильные и слабые признаки. Сильные признаки обычно характеризуются следующим: содержание об изменениях среды полное и ясное; время на реагирование недостаточное, методы и средства реагирования ограничены.

Слабые признаки создают для предприятия значительные трудности в результате размытой и трудно воспринимаемой информации. Как отмечает Ансофф И. "на ранней стадии проявления потенциальной опасности, когда информация о возможной опасности еще недостаточно определена, ответные меры будут, соответственно, иметь общий характер и направлены на сохранение стратегической гибкости информации будут конкретизироваться и ответные меры фирм, конечной целью которых станет устранение опасности, либо создание и использование создавшихся возможностей. Таким образом, слабые признаки при своевременном их улавливании и расшифровке позволяют своевременно подготовиться к эффективному реагированию. При этом конкретные ответные действия будут принимать уже на сильные признаки, а процесс реагирования на слабые означает определение области возможных ответных действий и создает временный интервал, достаточный для накопления и перераспределения ресурсов, необходимых для принятия решений.

Важным элементом управления изменений является информационная система. Она должна быть единой для всей системы управления, обеспечивающей реализацию всех функций на основе одних и тех же данных. При разработке информационной системы первостепенное внимание уделяется следующим ее характеристикам: какие данные собираются; место и время хранения данных и их сбора; определение числа пользователей информацией и объем данных, необходимых при затребовании каждым из них в случае принятия решений; наличие сервисных программ.

Переформулирование стратегии. Стратегия развития предприятия, как правило, пересматривается каждый год в результате изменений во внутренней среде. Пересмотр стратегии - это не выработка стратегии, а лишь ее корректировка. Она возможна, но не обязательна.

Переформулировка - это процесс, когда по поставленным целям о развитии в базовой стратегии предприятию угрожает опасность.

Предприятие вынуждено произвести переформулировку стратегии в случаях, если наблюдается резкое падение объемов продаж, финансовая нестабильность и др. (стратегические позиции имеют значительные изменения), при изменении в среде требуют других подходов предприятия по реализации стратегии роста и если его позиции на рынке резко ухудшены из-за технологического прорыва со стороны конкурентов или неожиданной государственной политики в области налогообложения и цен и др.

Обычно переформулировку стратегии осуществляет руководство совместно со структурными подразделениями и службами предприятия.

В процессе переформировки стратегии встречаются трудности, заключающиеся в самоуверенности успеха и спорах с руководством предприятия. В этом случае необходима кадровая перестановка для лучшей реализации новой стратегии.

При стратегическом планировании важное значение имеет контроль, с помощью которого измеряются следующие пять характеристик реального процесса: количество, качество, время, затраты, направление действия.

При организации стратегического контроля необходимо учитывать следующее:

1) система контроля должна удовлетворять потребностям системы в целом и не ограничиваться финансовыми и учетными характеристиками;

2) при контроле следует оценивать процесс по всей системе показателей;

3) система, которая должна, кроме всего прочего, оценивать и поведение работников. Надо помнить, что более эффективной системой контроля является поощрение и наказание сотрудников предприятия;

4) контроль окупаемости затрат, а не контроль за бюджетом. Поэтому на начальной стадии реализации стратегии допускается перерасход бюджета, если эти дополнительные средства будут оправданы будущей прибылью;

5) в течение жизненного цикла нового товара на каждой его стадии необходимо дать оценку окупаемости затрат. Реализацию проекта следует продолжать до тех пор, пока окупаемость выше контрольного уровня.

Обычно стратегический контроль осуществляет руководство предприятия и отдел стратегического планирования, в функции которого входит контроль: окружающей среды (изменение внутренних и внешних условий работы); уровня реализации программ и проектов; стратегических изменений (возможность адаптации стратегии к изменившимся условиям).

Один из сложных процессов стратегического управления является его реализация, т.е. внедрение стратегии в действие. Объясняется это тем, что новые задачи предприятия в значительной степени затрагивают интересы работников, которые предпочитают работать в условиях стабильности, когда для успешного функционирования достаточно ранее наработанных стандартных типовых решений. Поэтому реализация стратегии очень часто встречает сопротивление со стороны работников предприятия. Для преодоления такого сопротивления разрабатывается мероприятия, включаемые в систему "управление сопротивлением". Эта система включает в себя следующие этапы:

1) разработку плана процесса изменений, определяются ресурсы, ответственные лица, схемы взаимодействия;

2) анализируются возможности предприятия для проведения изменений; определяются структурные подразделения и службы, которых будут касаться наибольшие изменения, а также выделяются лица или группа лиц, способные оказать поддержку или сопротивление;

3) создание атмосферы поддержки путем тщательного изучения и подробное разъяснение сотрудникам предприятия о необходимости осуществляемых изменений, а также нейтрализация сопротивления путем уступок и материальных стимулов. Особенно это относится к тем руководителям предприятия, производимые изменения для которых связаны с потерей престижа;

4) учет поведенческих факторов при планировании преобразований путем привлечения всех работников и создания условий для повышения их, квалификации по обладанию навыков принятия решений в новых условиях, а также стимулирования работников за успехи при внедрении стратегии в действие.

Различают следующие методы управления сопротивлением: принудительный метод проведения изменений; управление кризисной ситуацией, позволяющей осуществлять изменения путем коренной ломки действующей системы управления; метод, основанный на длительном и постепенном внедрении новой стратегии в деятельность предприятия.

Эффективное управление на предприятии возможно, если стратегия концентрирует внимание руководителя на ресурсах и функциях, а тактика - на людях и их действиях.

Связующими звеньями между стратегией развития предприятия и тактическими действиями на уровне структурных подразделений являются функциональные стратегии и программы.

Руководитель структурного подразделения непосредственно участвует в разработке функциональных стратегий и является непосредственно ответственным за ее реализацию. При этом он направляет деятельность своих сотрудников на разработку тактического плана.

В качестве реального механизма взаимной увязки стратегических, тактических и оперативных решений, зарубежные специалисты рекомендуют вводить на предприятиях систему двойного управления. Она включает в себя систему двойного: планирования; финансирования; управления.

Система двойного управления позволяет одновременно решать проблему взаимной увязки оперативного управления, обеспечивающего прибыль в текущий момент и стратегическое - создающее экономический потенциал предприятия в будущем.

2.1 Краткая характеристика рассматриваемой организации

"М.видео" - одна из крупнейших российских розничных сетей по продаже электроники и бытовой техники, первая и единственная публичная компания в своем сегменте. "М.видео" осуществляет свою деятельность с 1993 года. По состоянию на конец 2008 года в 64 городах России работает 157 магазинов "М.видео", а также два интернет-магазина. Общая площадь гипермаркетов электроники "М.видео" достигла 416,5 тыс. кв. м. В 2007 году компания "М.видео" стала победителем ежегодной премии "Народная марка/Марка № 1 в России 2007" в номинации "Лучшая торговая компания".

Краткое наименование: ОАО "Компания "М.видео"

Название на англ.: JSC M.Video Company

ИНН: 7707602010

Местонахождение: 105066 г.Москва ул. Нижняя Красносельска д.40/12 стр.20

Контактные телефоны: +7 (495) 644-28-48

Официальный сайт: www.mvideo.ru

Генеральный директор: Бреев Павел Юрьевич

Регистратор: ОАО "ЦМД"

Аудитор: ЗАО "Аудиторско-Консультационная группа "Развитие Бизнес-Систем"

Отрасль: Потребительские товары и розничная торговля.

Формат магазинов : Все магазины М.Видео обладают единым, легко реплицируемым форматом. Общая площадь магазина составляет 2 500 кв. м, из которых 2 000 кв. м приходится на торговую площадь. Ассортимент достигает 20 000 SKU. В среднем в одном магазине работают 60 человек. На конец 2008 г. 133 магазина (85 % от общего количества) располагались в торговых центрах, и только 24 являлись отдельно стоящими. М.Видео позиционирует себя в среднем и верхнесреднем ценовом сегменте.

География сети: На конец 2008 г. на регионы приходилось 66 % всех магазинов сети. С начала 2001 г. Доля региональных магазинов увеличилась почти в 10 раз. Доля Москвы составляет всего 24 %. Анализ расположения магазинов М.Видео по федеральным округам указывает на то, что компания наращивает свое присутствие в наиболее динамично развивающихся регионах. Так, доля магазинов, расположенных в Южном и Уральском федеральных округах, за 2 последних года выросла с 19 до 24 %, в то время как доля Центрального ФО снизилась с 44 до 36 %. (рис.1.)

Рис. 1

Структура выручки: Больше половины продаж М.Видео приходится на аудио- и видеотехнику и крупную бытовую технику. Наиболее рентабельными являются малая бытовая техника и аксессуары. Доля аксессуаров на данный момент составляет около 9-10 %. М.Видео планирует довести эту долю до 12 %. Более того, мы считаем, что доля малой бытовой техники в продажах будет также увеличиваться, что обусловлено сохраняющимся потенциалом роста этого сегмента рынка относительно других сегментов. (рис.2.)

Рис. 2

Торговая недвижимость и ставки аренды: Общая площадь магазинов сети на конец 2008 г. составляла 416 тыс. кв. м, из которых 87 % находится в аренде. По данным компании, ставки аренды для магазинов сети, открытых в 4-м квартале 2008 г., были на 16 % (в руб.) ниже, чем для магазинов, открытых в 4-м квартале 2007 г., и составили 640 руб./кв.м./месяц. В связи с кризисом М.Видео не будет индексировать ставки по старым магазинам (ранее предполагался их рост на 3-5 % ежегодно). Более того, помимо заморозки индексации, компания ведет переговоры о снижении ставок.

Сезонность: Бизнес по торговле бытовой техникой и электроникой характеризуется ярко выраженной сезонностью. Так, на 2-е полугодие приходится около 58-60 % годового объема продаж, а на декабрь - около 16 %. Рентабельность также улучшается во 2-м полугодии благодаря тому, что большая часть бонусов от поставщиков отражается в отчетности ближе к концу года.

2.2 Мероприятия по стратегическому планированию и их эффективность

Система стратегического планирования на ОАО «Компания «М.видео» создана и хорошо развита. Стратегический план учитывает план развития компании, разрабатываемый высшим руководством. Он включает в себя планирование фундаментальных исследований, план исследования и разработок новой продукции, планирование маркетинга, финансовый план сферы исследований и разработок, административно-управленческий план сферы исследований и разработок.

"М.видео" предлагает своим покупателям порядка 20 000 наименований аудио/видео и цифровой техники, мелкой и крупной бытовой техники, медиа товаров и товаров для развлечения, а также аксессуаров. Наряду с товарами известных брендов, компания продает некоторые эксклюзивные и private label товары. Магазины "М.видео" имеют единый формат и специальную концепцию дизайна. Покупателям предоставляется удобная для навигации торговая площадь размером приблизительно 2000 кв.м, на которой также расположена информация о продаваемых товарах и новых тенденциях.

Помимо эффективного формата и ориентированной на покупателя концепции магазина, в сочетании с узнаваемостью бренда "М.видео", компания выделяется тем, что предлагает своим покупателям широкий ассортимент качественных товаров и новинок и прекрасное обслуживание благодаря знанию товаров продавцами, предоставляя дополнительное и круглосуточное сервисное обслуживание.

В настоящее время "М.видео" увеличивает количество магазинов как в тех регионах, где уже есть магазины компании, так и в других регионах России. Обычно компания арендует помещения во вновь построенных торговых центрах, где якорным арендатором является другая крупная розничная сеть, или в районах с высоким транспортным потоком, что обеспечивает доступ к основным транспортным артериям.

Согласно докризисным прогнозам менеджмента М.Видео, ежегодно планировалось открывать 35-40 магазинов в течение 2008-2010 гг., однако в 2009 г. план был снижен до 23 магазинов. В 1-м квартале 2009 г. М.Видео уже открыла 4 магазина. Учитывая низкую долговую нагрузку М.Видео можно сделать вывод, что компании удастся выполнить данный план.

Что касается динамики продаж в старых магазинах, то менеджмент М.Видео обещал сделать все возможное, чтобы удержать продажи в старых магазинах на уровне прошлого года. По итогам 1-го квартала компании удалось увеличить продажи на 7 % (в основном за счет роста среднего чека). Таким образом, по итогам года роста продаж не будет, так как всплеск продаж в начале года, был во многом обусловлен тем, что потребители скупали технику по докризисным ценам, ожидая их роста в результате девальвации рубля. Последующие кварталы могут оказаться не столь радужными.

Несмотря на кризисный год, планируется, что М.Видео сможет увеличить свою долю рынка:

Во-первых, благодаря относительно низкой долговой нагрузке, сравнению с другими игроками рынка М.Видео сможет продолжить экспансию в 2009 г. и, воспользовавшись преимуществом первого шага, войти в новые перспективные города, куда еще не успели войти основные конкуренты.

Во-вторых, скидки, полученные сетью от поставщиков, могут быть инвестированы в цены, чтобы поддержать трафик в магазинах.

В-третьих, доля продаж в кредит у М-Видео меньше, чем у основных конкурентов. Прогноз предполагает, что сопоставимые продажи в магазинах М.Видео останутся на уровне прошлого года.

Вывод:

Основная цель бизнеса - повысить акционерную стоимость компании путем увеличения выручки и рентабельности и, фокусируясь на своих конкурентных преимуществах, увеличить рыночную долю компании в России в городах, где находятся магазины компании. Для достижения этих целей компания реализует стратегию, которая включает следующие ключевые элементы:

Рост рыночной доли благодаря успешному формату;

Усиление основных преимуществ бренда;

Фокусирование на прибыльность.

Стратегия М.Видео заключается в увеличении своей доли на рынке (до 20%) и повышении рентабельности бизнеса за счет улучшения операционной эффективности и внедрения новых товаров и услуг (см. Приложение 1).

Рост рыночной доли и усиление преимуществ бренда планируется достигнуть благодаря:

Обеспечения наилучшего местоположения наших магазинов;

Быстрой экспансии в новые города;

Увеличение продаж в существующих магазинах;

Использование единого формата магазинов;

Улучшая обслуживание клиентов;

Совершенствуя концепцию магазинов.

Определяющими приоритетами организации являются:

Быстрая экспансия в новые города;

Увеличение рыночной доли в городах, где уже есть магазины компании;

Увеличение продаж в существующих магазинах;

Использование единого формата магазинов;

Обеспечение наилучшего местоположения магазинов.

Заключение

стратегический планирование долгосрочный

В соответствии с поставленными целями и задачами можно сделать следующие выводы:

цель стратегического планирования - выявить наиболее перспективные направления деятельности компании, которые обеспечат ее рост и процветание;

большая роль в стратегическом планировании отводится изучению факторов неопределенности и учету различных рисков, порождаемых неопределенностью;

в основу разработки стратегических планов кладется анализ перспектив развития компании при определенных предположениях о тенденциях изменений внешней среды, важнейшим элементом этого анализа является определение позиций компании в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции;

процесс стратегического планирования, как правило, включает следующие этапы:

формулирование миссии компании;

определение стратегических целей;

разработка стратегических альтернатив, ведущих к достижению поставленных целей;

выбор стратегии;

формирование хозяйственного портфеля и разработка функциональных стратегий;

реализация стратегии;

контроль за ходом реализации стратегии и внесение в нее при необходимости соответствующих корректив.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление М. Экономика 1999

2. Шершнева З.Е. Оборская С.В. стратегическое управление К. КНЭУ 1999 г.

3. Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия Уч. пос. К.: МАУП - 2002.

4. Ильин А.И. Управление предприятием М.: Высшая школа 1997.

5. Петров Л.Н. стратегическое планирование развития предприятия С. Петербург 1993

6. Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2003

7. Журнал «Проблемы современной экономики» №1(9)

8. http://www.mvideo.ru/

9. http://www.vusnet..ru/biblio/

Приложение 1

Анализ стратегической позиции ОАО «Компания «М.видео»

Размещено на Allbest.ru

...