Разработка элементов системы менеджмента качества для ООО "СП Лада Фуд Технолоджи" (мини пивзавода "Хорлбат")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Тольяттинский филиал Московского государственного университета пищевых производств

Кафедра Менеджмента пищевых производств

Контрольная работа

дисциплина «Управление процессами»

тема «Разработка элементов системы менеджмента качества для ООО «СП Лада Фуд Технолоджи» (мини пивзавода «Хорлбат»)»

Введение

Системы менеджмента качества содействуют организациям в повышении удовлетворенности потребителей и становятся социальной необходимостью.

Потребителям необходима продукция, характеристики которой удовлетворяли бы их потребностям и ожиданиям. Эти потребности и ожидания отражаются в технических условиях на продукцию и считаются требованиями потребителей. Требования устанавливаются потребителями в контракте или определяются самой организацией. В любом случае приемлемая ценность продукции, в конечном счете, устанавливается потребителем.

Поскольку потребности и ожидания потребителей меняются, организации также испытывают давление, обусловленное конкуренцией и техническим прогрессом, из-за чего они постоянно должны совершенствовать свою продукцию и технологические процессы.

Системный подход к менеджменту качества побуждает организации анализировать потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции, приемлемой для потребителя. Системы менеджмента качества может быть основой постоянного увеличения вероятности повышения удовлетворенности как потребителей, так и других заинтересованных сторон. Она дает уверенность самой организации и потребителям в ее способности поставлять продукцию, полностью соответствующую потребительским требованиям.[1,6]

В данной курсовой работе рассмотрены основополагающие элементы системы менеджмента качества. Большее внимание уделяется моделированию бизнес-процессов организации и их регламентации, так как данная часть системы менеджмента качества является основной при внедрении ее на предприятия.

1. Общие сведения о предприятии

1.1 История создания

В 1992 году в городе Тольятти между КОП ВАЗа и Канадской фирмой по производству минипивзаводов было заключено соглашение о строительстве в городе Тольятти по адресу улица Баныкина дом 13 здания ресторана с минипивзаводом, с российской стороны руководителем являлся Ботов Сергей Викторович, ныне директор предприятия ООО «СП Лада Фуд Технолоджи».

В 1993 году было закончено строительство и установлено канадское оборудование по производству пива. А в ноябре 1993 года была сварена первая партия пива «Хорлбат», которое получило свое название от фамилии пивовара приезжавшего в город Тольятти из Канады для обучения работников завода.

Организационно правовая форма данного предприятия - общество с ограниченной ответственность.

1.2 Специфика производства

Технологический процесс производства на минипивзаводе «Хорлбат» является непрерывным круглосуточным процессом. Схема технологического процесса производства пива «Хорлбат» приведена в Приложении 1. Технологическая инструкция по производству пива «Хорлбат» приведена в Приложении 2.

Сырье для производства пива «Хорлбат»:

вода;

ячменный солод (производства Австрии и Словакии);

хмель гранулированный (производства Чехии г. Джабец);

дрожжи (производства России г. Москва Микробиологический институт пивоваренной промышленности).

1.3 Объемы производства и точки сбыта

На данный момент мощность объемов производства минипивзавода «Хорлбат» составляет 2 тысячи литров пива в день. С момента выпуска первой партии пива каждый год идет рост объемов производства выпускаемой продукции, который еще планируется в течении двух лет.

В здании минипивзавода «Хорлбат» находится бильярд клуб. Имеется два фирменных магазина, один из которых находится непосредственно рядом со зданием минипивзавода, а второй располагается в автозаводском районе на улице Фрунзе рядом с детским парком. В этих магазинах помимо выпускаемой продукции, так же можно приобрести на любой вкус различные закуски к пиву. В Приложении 3 приведена торговая марка пива «Хорлбат».

1.4 Элементы стратегического управления

Стратегическое управление - это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.

В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.

Прежде всего, должна быть поставлена определенная цель. Поскольку может быть несколько путей ее достижения, то на основе стратегического анализа осуществляется выбор наиболее предпочтительного варианта. Затем разрабатывается стратегия как инструмент перевода предприятия из текущего состояния в целевое.

Для разработки стратегии необходимо сделать следующие шаги:

четко сформулировать видение (представление) собственниками образа фирмы в перспективе и главное направление ее развития (миссию);

установить цели и контрольные параметры бизнеса;

определить тип предприятия и способы управления бизнесом и собственностью;

проанализировать сильные и слабые стороны предприятия, выявить ключевые факторы успеха и возможные угрозы (причинно-следственный анализ, метод SWOT);

выработать требования и критерии оценки основных видов деятельности;

вскрыть основные проблемы в фирменной системе управления и во внешнем окружении;

сформулировать общие требования к управленческим подсистемам (инвестиций и развития, организационного развития, управления качеством, планирования и контроля над затратами, управленческого и бухгалтерского учета, информационного обеспечения управления);

установить цели и общие требования к использованию объектов, находящихся в собственности, и активов фирмы.

Глубокая проработка и детализация базовых элементов стратегии позволяет провести диагностику системы управления фирмой и выработать рекомендации по совершенствованию отдельных подсистем.[5,14]

В данной работе мы рассматриваем некоторые элементы стратегического управления.

На основе полученной информации мы сможем приступить к следующему пункту работы - политика в области качества, так как рассмотренные элементы предполагают собой вследствие основы политики предприятия и являются первым требованием при формировании политики.

Миссия

Миссия - главная цель организации как конкурентоспособной фирмы, представленная в наиболее общей форме, но при этом четко выражающая главную цель идею ее существования, с помощью которой можно объединить людей. Это внутренняя функция Миссии организации.

Миссия предназначена для формирования во внешней среде представления об организации, а именно:

Главной цели и назначения

Сфере деятельности

Философии и ценностях.

К внешним функциям Миссии организации обычно относят:

Презентационную, привлекательную для инвесторов

Рекламную, привлекательную для потребителей

Социальную, полезную для общества и общественных институтов.[8]

Для того чтобы четко определить Миссию организации воспользуемся следующим алгоритмом:

Виды деятельности предприятия:

Производство пива;

Реализация производимой продукции (Магазин №1 и №2);

Организация досуговой деятельности (бильярд клуб Snooker);

Поставщик продукции (пиво) для различных баров, кафе ночных клубов.

Потребители:



Таблица 1 - Определение групп потребителей

№	Группы потребителей	Потенциальный объем потребления (в % от общего объема производства)
1	Клиентура, приобретающая продукцию в официальных точках реализации	50
2	Посетители бильярд клуба Snooker	5
3	Различные бары, кафе, рестораны и другие предприятия общественного питания, которые являются реализаторами продукции	45

Удовлетворяемая потребность:

Физиологические;

Эстетические;

Социальные;

Материальные.

Способы удовлетворения потребности:

Выпуск продукции;

Ее реализация;

Организация досуговой деятельности.

В итоге получили формулировку Миссии:

Для потребителей в виде:

Клиентуры, приобретающей продукцию в официальных точках реализации

Различных баров, кафе, ресторанов и других предприятий общественного питания, которые являются реализаторами продукции

Посетителей бильярд клуба Snooker

Наш мини пивзавод удовлетворяет:

Физиологические;

Эстетические;

Социальные;

Материальные потребности

Путем выпуска и реализации продукции, а также организации досуговой деятельности.

Анализ существующего положения и общее видение будущего

Общее видение будущего (Vision) сегодня считается одним из важнейших условий успеха предприятия, а умение формулировать четкое и яркое видение будущего относится к набору обязательных характеристик лучших топ-менеджеров. И в то же время видение относится к числу наиболее неоднозначных понятий управленческой науки - ведь и сам термин наталкивает на мысль об иллюзорности того, что за ним скрывается.

Видение - это модель будущего и места предприятия в этом будущем; это креативная, уникальная, систематизированная концепция, отражающая смысл деятельности предприятия, затрагивающая не только ум, но и чувства. Видение может сформулировано как решение определенной потребительской проблемы, как достижение определенной конкурентной позиции, роли на рынке и в обществе, как изменение, которое предприятию предстоит осуществить. Видение предприятия тесно пересекается с его миссией.

Решающая роль в формировании общего видения будущего в организации принадлежит ее топ-менеджерам и, прежде всего, главному руководителю. Видение руководителя, отчасти даже его волюнтаризм, являются важнейшими силами, скрепляющими предприятие.

Процесс создания общего видения должен начинаться с оценки положения дел в этой области.[12]

Анализ существующего положения:

На данный момент мощность объемов производства мини пивзавода «Хорлбат» составляет 2 тысячи литров пива в день. С момента выпуска первой партии пива каждый год идет рост объемов производства выпускаемой продукции, который еще планируется в течении двух лет.

В здании минипивзавода «Хорлбат» находится бильярд клуб. Имеется два фирменных магазина, один из которых находится непосредственно рядом со зданием мини пивзавода, а второй располагается в автозаводском районе на улице Фрунзе рядом с детским парком. В этих магазинах помимо выпускаемой продукции, так же можно приобрести на любой вкус различные закуски к пиву.

Продукция является конкурентоспособной, так как не содержит консервантов и оказывает положительное влияние на организм человека, цена выпускаемой продукции входит в рамки средней цены по городу.

Таким образом, исходя из выше сказанного Видение предприятия (через 5-10 лет) будет следующим:

Функционирование двух мини пивзаводов под руководством ООО «СП Лада Фуд Технолоджи» в центральном и автозаводском районах города Тольятти.

Увеличение официальных точек продаж, распространение во всех районах города.

Выход предприятия на областной рынок, в последствии на Российский.

Примечание: достижение выше поставленного без влияния на снижение качества продукции, а за счет его увеличения.

Определение стратегических целей и тактики

Таблица 2 - Стратегические цели

Стратегическая цель	Мероприятие по ее реализации (тактика)
Ежегодное увеличение объемов выпускаемой продукции	Анализ рынка, закрепление своего места на рынке города. Увеличение объемов закупаемого сырья (работа с поставщиками) Подготовка оборудования (ремонт, настрой на увеличение объемов производства, закупка нового)
Строительство второй пивоварни	Определение места расположения, закупка земли. Финансовый анализ затрат и возможностей предприятия. (рассмотрение возможного кредитования) Закупка материалов и начало строительства.
Увеличение точек продаж	Анализ рынка, закрепление своего места на рынке города. Определение места расположения новых магазинов. Финансовый анализ затрат и возможностей предприятия Строительство и организация функционирования На летнее время организация реализации в тонарах
Увеличение ассортимента выпускаемой продукции	Анализ рынка, закрепление своего места на рынке города. Анализ потребности в том или ином виде продукции. Организация производства выявленного вида продукции.

2. Политика и цели в области качества

Политика в области качества - это основные направления и цели в области качества, официально сформулированные высшим руководством.

Цели в области качества - это цели, которых добиваются, к которым стремятся или которые должны быть достигнуты в будущем в области качества. Цели в области качества обычно базируются на политике организации в области качества и проявляются в системе упорядоченности парадигмы качества.

Для определения Политики в области качества необходимо учитывать следующие требования, которые предлагаются к корректному ее формированию:

Политика в области качества должна разрабатываться после того, как сформулированы Миссия и Цели организации.

Политика в области качества должна нацеливать организацию на удовлетворение требований клиентов и повышение результативности (эффективности для более передовых организаций) системы менеджмента качества.

Политика в области качества должна обеспечивать основу для установления и анализа целей организации в области качества.

Политика в области качества должна быть доведена до сведения всего персонала и понятна в организации. Политика в области качества, как и любой другой документ, подлежит регулярному пересмотру и анализу на степень соответствия Целям организации. Политики в области качества должно отражать в своем содержании основные принципы системы менеджмента качества.[13]

Далее приведен наглядно пример оформления Политики в области качества, содержание которой ориентировано на приведенные выше требования.



Политика ООО «СП Лада Фуд Технолоджи» в области качества

В условиях жесткой конкуренции, ООО «СП Лада Фуд Технолоджи» считает главным методом для привлечения и удержания клиентов обеспечение высокого качества выпускаемой продукции, обслуживания клиентов и взаимодействия с ними.

Цель ООО «СП Лада Фуд Технолоджи» в области качества: удерживать и повысить качество продукции, качество обслуживания клиентов и качество работы с ними до уровня, позволяющего ООО «СП Лада Фуд Технолоджи» повысить, удержать и упрочить положение на рынке города, а также выйти на Российский рынок.

Поддержание репутации ООО «СП Лада Фуд Технолоджи», как поставщика качественной и конкурентоспособной продукции на рынке слабоалкогольной продукции достигается:

Поддержанием системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001 при постоянном повышении ее результативности;

Правильной и четкой постановкой целей с учетом научно-технических достижений и их реализацией в сфере деятельности предприятия;

Максимальным удовлетворением требований потребителей при соблюдении действующих норм и положений;

Предупреждением появления любого несоответствия продукции на всех стадиях её создания и обслуживания;

Применением в производственных процессах материалов и комплектующих от поставщиков с заслуженной и проверенной репутацией;

Способностью оптимизировать ресурсы для создания качественной продукции.

Высшее руководство намерено неукоснительно следовать изложенным принципам, принимать меры по привлечению всего персонала предприятия к этому и обязуется:

Доводить Политику в области качества до сведения каждого сотрудника;

Соответствовать требованиям Международного Стандарта ISO 9001:2000 и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества;

Проводить контроль и анализ Системы Менеджмента Качества для гарантии строгого соблюдения требований, изложенных в МС ИСО 9001:2000;

Создавать необходимые условия для безопасной и эффективной работы всего персонала;

Проводить оперативный контроль выполнения принимаемых должностными лицами решений в области качества;

Предоставлять необходимые ресурсы для выполнения вышеуказанных задач.



3. Моделирование бизнес-процесса

Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, предоставляя ценность для потребителя.

Методики моделирования и анализа бизнес-процессов являются в настоящее время одним из важнейших инструментов повышения эффективности бизнеса. Использование методик и программных средств имеет своей конечной целью реорганизацию бизнес-процессов и, как следствие, увеличение выручки, сокращение затрат на производство продукции и услуг, повышение качества продукции, оптимальное использование оборотного капитала, внедрение системы автоматизации и многое другое.[13]

3.1 Выделение бизнес-процессов

Методология «полного» описания бизнес-процессов рассчитана на организации, поставившие своей целью реальное улучшение деятельности в разумные сроки. Данная методология помогает в первую очередь навести элементарный порядок в управлении, а затем переходить к внедрению элементов процессного управления. «Полным» метод назван вследствие того, что он основан на детальном анализе информационных и материальных потоков организации и четком определении пересечений этими потоками границ функциональных подразделений. Типичный срок анализа и улучшения ситуации с процессами для данного метода - 1-1,5 года. Руководство компании не ставит жестких сроков выполнения проекта и не ожидает «революционных» изменений эффективности. Основной целью работ в данном случае является построение системы управления процессами организации или, более обще, системы менеджмента, ориентированный на процессы.

Методология «полного» описания процессов реже используется на практике в чистом виде. Как показывает практический опыт, подходы рассматриваемой методологии применяются в той или иной степени во многих организациях. Этот факт обусловлен тем, что в основе методологии лежат подходы, естественные для функционально-ориентированных организаций.

Выполнение шагов данной методологии начинается после разработки и согласования структуры целей проекта описания бизнес-процессов организации.

Шаг 1. Определить внешних клиентов организации (окружения) и входы/выходы для организации в целом.

предприятие управление продукция качество

Рис. 1 - Определение окружения организации и внешних входов/выходов

При выполнении первого шага рассматривается организация в целом и ее окружение. Определяются внешние входы и выходы. Результатом работ является спецификация входов/выходов и окружения организации. Важно отметить, что входы/выходы должны быть указаны в спецификации на верхнем уровне. Например, было бы неправильно включать в спецификацию такие позиции, как «накладная», «готовое изделие» и т.п. Нужно включать агрегированные позиции: «документы на отгрузку», «готовые изделия» и т.п.

Шаг 2. Привязать полученные входы/выходы к подразделениям организации.

Рис. 2 - Привязка полученных входов/выходов к подразделениям организации

Второй шаг - выделяются структурные подразделения организации. Сделать это можно довольно легко, т.к. границы функциональных подразделений достаточно четко очерчены. Рабочая группа может использовать положение об организационно-штатной структуре организации и другие необходимые документы. Далее все внешние входы и выходы связываются со структурными подразделениями, как показано на рис.3. Эту работу можно выполнить так же достаточно корректно. Могут возникать ситуации, когда те или иные входы/выходы связаны с несколькими функциональными подразделениями, при этом возможны две ситуации: либо так надо для выполнения работ, либо наблюдается дублирование функций, пересечение ответственности, передача излишней информации и т.д.



Для рассматриваемой организации выделим следующие подразделения:

Отдел анализа рынка и планирования;

Отдел кадров;

Бухгалтерия;

Отдел снабжения и реализации (закупок, работы с поставщиками, клиентами и заказчиками);

Производство.

Шаг 3. Определить внутренние входы/выходы для каждого подразделения организации.

Рис. 3 - Определение внутренних входов/выходов для каждого подразделения

Помимо внешних входов/выходов существуют и внутренние входы/выходы, обусловленные информационными и материальными потоками между подразделениями организации. Эти внутренние потоки так же достаточно легко могут быть идентифицированы. При этом важно не допускать слишком детального описания потоков. Такое описание на данном этапе работ не целесообразно. В то же время, важно определить все типы внутренних потоков между подразделениями. Шаг 4. Определить перечень функций, выполняемых в каждом подразделении.

Таблица 3 - Определение перечня функций, выполняемых в подразделении

Подразделение	Функции
Отдел анализа рынка и планирования	Исследование рынка (конкуренты и потребители); Анализ организации (ее статуса); Постановка целей; Проектирование и реализация рекламной деятельности; Планирование производства; Проектирование производственной деятельности.
Отдел кадров	Подбор кадров; Подготовка (обучение) потенциальных работников; Обучение и повышение квалификации работников; Резерв кадров (база данных).
Бухгалтерия	Планирование и проектирование финансовой деятельности предприятия; Материальная поддержка производственной деятельности; Налоговая деятельность; Финансовая отчетность предприятия.
Отдел снабжения и реализации (закупок, работы с поставщиками, клиентами и заказчиками)	Анализ рынка поставщиков; Работа с поставщиками; Организация работы официальных точек продаж (Магазины и Snooker); Работа с заказчиками; Поиск новых клиентов; Логистика; Организация работы с утилизирующими отходы компаниями.
Производство	Подготовка сырья; Переработка сырья; Контроль (входной, промежуточный, выходной) Производство продукции; Утилизация отходов.



На четвертом шаге рассматривается деятельность каждого подразделения в отдельности. Более четко определяются границы подразделений.

Для каждого подразделения формируется перечень выполняемых в нем функций.

Выделение функций подразделений осуществляется рабочей группой с использованием существующей документации, но основным средством сбора информации является интервьюирование руководителей и сотрудников подразделений. Результатом работ на шаге 4 является перечень выполняемых в подразделении функций.

Шаг 5. Для каждого подразделения сгруппировать функции по процессам, формирующим выходы.

Привязать к этим процессам входы.

Рис. 4 - Группирование функций подразделения по процессам

При выполнении шага 5, функции каждого подразделения группируются по бизнес-процессам, формирующим выходы подразделения. Каждая функция подразделения должна быть отнесена хотя бы к одному такому бизнес-процессу. При разделении часть функций войдет в «сквозные» бизнес-процессы организации, т.е. процессы, проходящие через границы функциональных подразделений, как показано на рис.8. Другая часть функций может войти во вспомогательные процессы. Некоторую часть функций, вероятно, затруднительно будет отнести к какому-либо процессу верхнего уровня. При внимательном рассмотрении, такие функции могут оказаться внутренними функциями подразделения. Среди них могут быть и такие, которые не нужны ни подразделению, ни организации в целом и подлежат устранению.

Давать наименования бизнес-процессам можно по-разному:

1) на основе состава выполняемых работ и полученных результатов;

2) на основе классификации процессов;

3) на основе наименования процессов схемы жизненного цикла продукции.

Мы рассмотрим третий способ.

Нежелательно давать выделенным цепочкам процессов подразделения произвольные названия, т.к. это будет препятствовать определению сквозных бизнес-процессов организации в целом на следующем этапе. Нельзя так же рассматривать процессы подразделения «плоскими», т.е. состоящими только из работ, выполняемых исполнителями на местах, без руководителей. Следует помнить, что любая цепочка процесса нуждается в планировании, учете, анализе, управлении. Выделенные процессы подразделений должны быть объемными (т.е. отражать деятельность руководителей), а не просто отражать плоскую последовательность выполнения функций.

Результатом работы на шаге 5 является четкое понимание деятельности подразделений за счет ее структуризации по бизнес-процессам.

Шаг 6. Используя входы/выходы между подразделениями сгруппировать бизнес-процессы подразделений в бизнес-процессы организации.



Рис. 5 - «Объемные» бизнес-процессы

На шаге 6 осуществляется интеграция бизнес-процессов уровня подразделений в сквозные бизнес-процессы уровня организации в целом. Существующие между подразделениями информационные и материальные потоки являются при этом указателями связи между процессами подразделений. Таким образом, все функции подразделений оказываются отнесенными к определенным бизнес-процессам.

Шаг 7. Сформировать матрицы ответственности по каждому подразделению. На основе этих матриц составить матрицы ответственности бизнес-процессов организации.



Таблица 4 - Построение матрицы ответственности

Подразделение	Функции	Ответственный
		Директор	Зам. директора	Глав. технолог	Нач. отдела планир.	Нач. отд. кадров	Глав. бух
Отдел анализа рынка и планирования	Исследование рынка (конкуренты и потребители); Анализ организации (ее статуса); Постановка целей; Проектирование и реализация рекламной деятельности; Планирование производства; Проектирование производственной деятельности.	И У О И У У	И У У У У У	И И У У	О О У О О О	И	И И И И И И
Отдел кадров	Подбор кадров; Подготовка (обучение) потенциальных работников; Обучение и повышение квалификации работников; Резерв кадров (база данных).	У И И У	У И И У	И У У У	И И И	О О О О	И И И И
Бухгалтерия	Планирование и проектирование финансовой деятельности предприятия; Материальная поддержка производственной деятельности; Налоговая деятельность; Финансовая отчетность предприятия.	У И И У	У И И У	И У	У И И И		О О О О
Отдел снабжения и реализации (закупок, работы с поставщиками, клиентами и заказчиками)	Анализ рынка поставщиков; Работа с поставщиками; Организация работы официальных точек продаж (Магазины и Snooker); Работа с заказчиками; Поиск новых клиентов; Логистика; Организация работы с утилизирующими отходы компаниями.	Директор	Зам. директора	Глав. технолог	Нач. отдела планир.	Нач. отдела снабж. и реализ	Глав. бух
		И И И У И И И	И И О О И И И	У У	И И И И И И	О О У У О О О	И У У И И И И
Производство	Подготовка сырья; Переработка сырья; Контроль (входной, промежуточный, выходной) Производство продукции; Утилизация отходов.	И И И	И И И	О О О О О	И И И И И	И У

Таблица 5 - Матрица ответственности бизнес-процессов

Процесс	Ответственный
	Директор	Зам. директора	Глав. инженер	Нач. отдела планир.	Нач. отдела снабж. и реализ	Нач. отд. кадров	Глав. бух
Маркетинг и изучение рынка	И	И	И	И			И
Планирование и проектирование	У	У	У	О	И	И	У
Закупки	И	У	У	И	О		У
Производство	И	И	О	И	И	И
Реализация	И	О	И	И	О		У

После того, как процессы подразделений распределены по бизнес-процессам организации в целом, можно приступать к разработке Матриц ответственности бизнес-процессов. Для этого формируются матрицы ответственности функциональных подразделений. Затем, осуществляя выборку из этих документов, формируют матрицы ответственности по процессам. Отметим, что на начальном этапе внедрения процессного управления можно обойтись только матрицами ответственности подразделений.

Буквы в Матрице ответственности означают следующее:

О - ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса (работы, функции);

У - участвует в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции);

И - получает информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса (работы, функции).

«Полная» методология позволяет детально описать деятельность организации, корректно выделяя бизнес-процессы на основе информационных и материальных потоков и однозначно связывая функции подразделений с процессами. Таким образом, все функции организации оказываются привязанными к конкретным бизнес-процессам. Бизнес-процессы формируются не субъективным образом, а на основе реальных потоков информации и материальных ресурсов между подразделениями.[13]

На рис. 6 представлена схема бизнес-процессов организации с выделением вспомогательных и процессов управления, для более детального рассмотрения процессов организации и также наглядности управления и ресурсов.



Рис.6 - Бизнес-процесс организации



Заключение

предприятие управление продукция качество

В данной курсовой работе рассматривались элементы системы менеджмента качества, непосредственно: элементы Стратегического Управления, разработка Политики и Целей в области качества, один из основополагающих принципов системы менеджмента качества - процессный подход к управлению, для которого рассматривались показатели, их измерение и анализ, выделялись ключевые и вспомогательные процессы, примеры документированных процедур.

Приведенные исследования и материал в работе могут помочь руководителям в целеполагании и стратификации, управлении организацией, в отслеживании сбоев в ходе функционирования предприятия, в организации работы и т.д.

Основные неточности при выполнении данной работы связаны с отсутствием полной информации о подразделениях предприятия, соответствующей документации, что привело в возможной потере функций и связей подразделений.

Список литературы

1. Большаков А. С.Б79 Менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. - 160 с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.

3. ГОСТ Р ИСО 9001:2001 Системы менеджмента качества. Требования.

4. ГОСТ Р 51705.1-2001 «Системы качества. Управление качеством пищевых продуктов на основе принципов ХАССП. Общие требования».

5. ГОСТ Р 51174-98 «Пиво. Общие технические условия».

6. Ермолаева Г.А. Справочник работника лаборатории пивоваренного предприятия. - СПб.: Профессия, 2004. - 536 с., табл., ил., цв. вкл.

7. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2001. - 528 с.

8. Магомедова М.Д., Рыбин А.В. Управление качеством в отраслях пищевой промышленности: Учебное пособие. - М: Издателько-торговая корпорация «Дашков и К0», 2006. - 192 с.

9. Меледина Т.В. Сырье и вспомогательные материалы в пивоварении. - СПб.: Профессия, 2003. - 304 с.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -- М.: «Дело ЛТД», 1994 -- 702 с.

11. Никифоров А.Д. Управление качеством: Учеб. пособие для вузов. - М.: Дрофа, 2004. - 720 с.

12. Прист Ф. Дж., Й. Кэмпбелл (ред.); пер. с англ. Под общ. Ред. Т.В. Мелединой и Тыну Сойдла. Микробиология пива. - СПб.: Профессия, 2005. - 386 с.

13. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - 2-е издание - М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. - 408 с., ил. - (Серия «Практический менеджмент»).

14. http://eup.ru

15. http://plafen.sitenow.ru

16. http://www.devbusiness.ru

17. http://www.finexpert.ru

18. http://www.finmanagement.ru

19. http://www.org.uk

20. http://www.rcb.ru

21. http://www.tengrygroup.com

Размещено на Allbest.ru

...