Антикризисное управление: цели и содержание

Таким образом, государство принимает активное участие в регулировании процессов, происходящих в современной российской экономике, в том числе и через процедуру банкротства. Вместе с тем из-за сложившейся ситуации, когда основные неплательщики являются в то же время основными налогоплательщиками, массовые процедуры банкротства нецелесообразны и государству невыгодны, т.к. это не может обеспечить благоприятный инвестиционный климат и, соответственно, экономический рост.

Исходя из этого представляется, что акценты регулирования экономики на настоящем этапе должны быть расставлены, в первую очередь, в направлении финансового оздоровления предприятий и отраслей. При этом реструктуризация предприятий, в том числе и через процедуры банкротства, является одним из наиболее эффективных инструментов финансового оздоровления.

Среди процедур финансового оздоровления, необходимых для предприятий в настоящее время, можно выделить:

реструктуризацию акционерного капитала с целью формирования эффективного собственника;

реструктуризацию имущества предприятия для формирования эффективной рыночной структуры активов и максимального получения прибыли;

реструктуризацию долгов предприятий как условие преодоления кризиса платежей.

В соответствии с нормативными правовыми актами, действующими в России, мероприятия по реструктуризации кризисных предприятий могут проводиться как в досудебных, так и в судебных процедурах законодательства о банкротстве.

Как известно, судебные процедуры реструктуризации предприятий регулируются Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)», где предусмотрены меры по восстановлению платежеспособности должника, включающие такие процедуры реструктуризации, как перепрофилирование, закрытие нерентабельных производств, продажа имущества и переуступка прав требования должника, продажа предприятия (бизнеса) должника. Наиболее проработана судебная процедура реструктуризации в рамках так называемого ускоренного банкротства, суть которого заключается в том, что по решению кредиторов на базе имущества должника создаются одно или несколько акционерных обществ с последующей продажей акций этих обществ на открытых торгах для удовлетворения требований кредиторов. При этом должник как юридическое лицо ликвидируется, а на основе его имущества образуется несколько новых предприятий.

Реструктуризация предприятий, проводимая как составная часть финансового оздоровления вне процедуры банкротства, представляется более предпочтительной, поскольку менее болезненно воспринимается как в экономическом, так и в социальном плане. Однако по сравнению с судебными процедурами такое оздоровление предприятий нормативно проработано в значительно меньшей степени.

Вопросы реструктуризации в досудебных процедурах регулируются Гражданским кодексом Российской Федерации, федеральными законами «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограниченной ответственностью» и т.д., которые устанавливают порядок, условия проведения и ограничения для реорганизации и реформирования предприятий.

Реструктуризация предприятий подразумевает, в первую очередь, реформирование его организационной структуры и бизнеса. И хотя при правильно выбранной стратегии финансового оздоровления процесс реструктуризации объективно полезен для всех участников хозяйственной деятельности, связанных с предприятием, в реальной жизни при реструктуризации происходит жесткое столкновение интересов собственников, менеджеров, кредиторов предприятия, трудового коллектива, государства, выступающего и в качестве кредитора, и в качестве собственника, а также местных органов власти. Поэтому в настоящее время ФСДН России прорабатывает методологию работы по реструктуризации и финансовому оздоровлению особо значимых для экономики организаций, групп организаций, связанных по отраслевому, территориальному признаку или составляющих производственные технологические цепочки.

Действующие рекомендации, направленные на финансовое оздоровление предприятий, связаны, прежде всего, с проведением мероприятий по снижению издержек производства, цен и тарифов, а также с увеличением доли денежной составляющей в выручке. Предприятиям рекомендовано особое внимание уделить следующим задачам:

изменению структуры управления компаниями;

выходу на прямые связи с поставщиками и потребителями, избавлению от посредников;

взаимному снижению цен в технологических цепочках;

диверсификации товаров и увеличению объемов производства конкурентоспособной продукции.

Причем, одним из результатов проделанной ФСДН России работы в этом направлении явилась разработка концептуально нового законопроекта «О финансовом оздоровлении неплатежеспособных организаций», направленного на создание правовых механизмов реструктуризации и финансового оздоровления, не прибегая к использованию процедур, предусмотренных законодательством о банкротстве.

Финансовое оздоровление понимается здесь как совокупность мер, осуществляемых на добровольных началах организацией-должником и ее кредиторами для урегулирования отношений из-за неисполнения организацией своих обязательств. Законопроект вводит положения, которые пока отсутствуют в действующих нормативных и правовых актах:

1. Устанавливается, что процедуры финансового оздоровления должны проходить при значительном влиянии государства в лице его органа по финансовому оздоровлению и банкротству в отличие от судебных процедур банкротства, где роль и влияние органов исполнительной власти существенно ограничены. Это должно создать новые действенные механизмы реализации государственной промышленной политики и регулирования экономических отношений.

2. Вводится понятие комплексного финансового оздоровления нескольких организаций, связанных в технологическую цепочку, предприятий одной отрасли, одного региона. Это объясняется тем, что оздоровление отдельного хозяйствующего субъекта может оказаться невозможным из-за того, что необходимость взаимодействия с «нездоровым» окружением вновь приведет эту организацию к кризисному состоянию.

3. Признается возможность привлечения к реализации плана финансового оздоровления специализированной управляющей компании или создания новой управляющей компании с участием кредиторов.

Однако современная практика реструктуризации российских предприятий условно выделяет два направления их структурных изменений. Первое связано с различного рода разделениями и выделениями функциональных подразделений предприятия в самостоятельные бизнес-единицы. Второе, наоборот, связано с интеграцией предприятия с другими организациями, например, путем вхождения в финансово-промышленные группы, холдинги.

Первое из указанных направлений реструктуризации, а именно реструктуризацию путем выделений, в свою очередь, можно условно разделить на два варианта.

1. Создание на базе структурных подразделений или филиалов предприятия центров финансовой ответственности на принципах внутреннего хозяйственного расчета и планирования бюджетов структурных подразделений, На следующем этапе могут быть преобразованы в самостоятельные производства, юридические лица. При этом материнская компания начинает выполнять типичные функции холдинга, т.е. «штабные функции», связанные со стратегическим планированием и защитой интересов собственников предприятия, а вновь образованные бизнес-единицы занимаются текущей производственной деятельностью.

Главный положительный итог такой реструктуризации заключается в том, что функциональные подразделения, ранее ориентированные на работу друг с другом, получают рыночную самостоятельность и начинают зарабатывать деньги не только внутри и за счет материнского предприятия, но и самостоятельно. При этом повышается оперативность принимаемых управленческих решений, а также ответственность за их качество.

Но здесь необходимо отметить, что во многих случаях самостоятельные бизнес-единицы через какое-то время вновь стремятся к объединению. Этот процесс также следует считать позитивным, поскольку в новые объединения принимаются организации, работающие эффективно и рентабельно, а другие остаются «за бортом». В этом случае реструктуризация путем разделения представляет собой промежуточный этап создания современной эффективно работающей организации.

2. Обособление «здоровой» части активов имущественного комплекса предприятия для создания на их базе нового хозяйствующего субъекта.

Деятельность многих предприятии затруднена обязательствами перед кредиторами, являющимися следствием неразумной или неприспособленной к рыночным условиям технологической, организационной системы хозяйствования. Например, завод имеет ряд производств, часть из которых убыточна, а часть - перспективна и рентабельна. В таких условиях предприятие, скорее всего, обречено на дрейф в сторону банкротства. Для его собственников отсутствие шагов по реструктуризации имущества и сохранение предприятия в неизменном виде может привести не только к потере активов, обслуживающих убыточное производство, но и к потерям активов рентабельного производства.

Реструктуризация путем выделения «здоровой» части активов в соответствии с действующими нормативными правовыми документами возможна как вне процедуры банкротства, так и в процессе ее проведения при условии согласия кредиторов на такую реорганизацию.

Также, как уже было отмечено, возможно и финансовое оздоровление хозяйствующего субъекта при реструктуризации путем его объединения с другими предприятиями. При этом вертикальная интеграция, представляющая объединение звеньев одной технологической цепочки какого-либо производственного процесса, может обеспечить более низкие издержки обращения за счет установления прямых связей поставщиков и потребителей внутри этой цепочки.

В целях реструктуризации также используется горизонтальная интеграция организаций одной отрасли, подотрасли с одинаковым или сходным направлением деятельности. Это должно привести к сокращению производственных издержек, расширению масштабов операции оптимальному распределению ресурсов, поскольку в условиях экономического кризиса основное преимущество горизонтальной интеграции заключается в возможности диверсификации товаров, расширения рынков сбыта.

Однако в условиях нарастания кризисных явлений в экономике страны представляется необходимым особо акцентировать внимание на следующих методах предупреждения экономической несостоятельности :

повышение продуктивности структуры управления предприятием;

использование наиболее уместных и сложившейся ситуации технологий управления.

Повышение эффективности структуры управления предприятием может быть достигнуто за счет более активного использования плавающих организационных структур, что обеспечивает большую адаптивность управления и особенно важно в условиях быстро изменяющейся экономики. Основанием для смены организационной структуры управления может стать освоение предприятием новых направлений и видов деятельности, изменения к составе экономических и политических партнеров, выход на специфические сегменты рынка услуг, изменение правовой формы организации, введение новых информационных технологий управления и т.п. При плавающих организационных структурах особенно важно регулярное согласование задач, поставленных перед отдельным подразделением (сотрудником), и координация информационных потоков.

Ориентируясь на совершенствование организационных структур управления, можно утверждать, что повышение требований к оперативности управления в условиях высокой вероятности экономического кризиса является предпосылкой разумного сокращения числа уровней управления. Подобное изменение организационной структуры должно предотвратить потери и искажения информации при передаче ее на каждый последующий уровень. Этот подход хорошо согласуется с неизбежным усилением роли авторитарных методов управления в период экономической нестабильности государства.

В связи с тем, что привычные формы организации обычно кажутся руководителям и исполнителям наиболее приемлемыми, любые изменения в организационных структурах могут показаться сотрудникам предприятия ненужными, тем более, что такие изменения, как правило, затрагивают непосредственно профессиональные интересы руководителей и менеджеров. Поэтому можно взять на вооружение опыт предприятий Германии, на которые в целях совершенствования организационной структуры приглашают консультантов со стороны, неотягощенных традициями и нормами данного предприятия. Именно независимые консультанты могут подсказать, каким образом должна изменяться структура управления, предотвратить укоренение нерациональных, часто надуманных структур.

Не меньшее значение, чем выбор варианта организационной структуры управления, имеет выбор рациональной технологии управления и профессиональная ее реализация.

В каждом отдельно взятом предприятии обычно используются различные технологии управления и различные их сочетания. Вместе с тем каждой конкретной ситуации соответствует своя, наиболее предпочтительная, технология управления. В ситуации, когда нарастает экономический кризис и динамика финансовых показателей неудовлетворительна, в первую очередь, может быть использована технология управления по результатам, которая предполагает, что управленческие решения принимаются после получения и детального анализа результатов действий, предпринятых в соответствии с предыдущими решениями.

Эта технология особо эффективна и тех случаях, когда существуют проблемы, связанные со сбытовой политикой организации, стимулированием работников, профессиональной добросовестностью менеджеров и т.п. Наиболее эффективным является вариант, когда технология управления по результатам реализуется в сочетании с технологией управления, опирающейся на активизацию трудовой деятельности. При этом следует заметить, что использование последней возможно лишь при соответствующем уровне подготовки управленческих работников и осознании ими роли мотивации трудовой деятельности.

Внедрение определенной технологии управления должно быть непосредственно увязано с изменениями в организационной структуре управления. Так, реализация технологии управления по результатам предполагает необходимость формирования целевой аналитической группы, и которую входили бы специалисты в области экономики и менеджмента, владеющие методами экономического анализа, маркетинга, социальной психологии и социологии и владеющие спецификой антикризисного управления. Целью создания этой группы является формирование программы, включающей ряд мер, разработанных на основе анализа результатов реализации предыдущих решений. В функции этой группы следует включить:

адаптацию существующих методик анализа факторов экономической несостоятельности предприятия;

выбор критериев отбора факторов, на усиление или смягчение влияния которых должны быть направлены управленческие решения.

проведение дополнительных исследований, позволяющих определить содержание наиболее предпочтительных с точки зрения экономической состоятельности организации решений;

разработку программы по предотвращению экономического кризиса на предприятии. Определение возможного эффекта от реализации решений. Формирование при необходимости групп исполнителей решения;

мониторинг процесса реализации решений;

оценку фактической эффективности управленческих решений и их корректировку.

В свою очередь, факторы могут быть оценены со следующих позиций: постоянства их возникновения; затрат, необходимых для смягчения или усиления их влияния; силы влияния отдельных факторов на экономические результаты деятельности предприятия; реальных возможностей управлять данным фактором; профессиональной подготовленности персонала к определенного типа управленческим действиям и т.д., в зависимости от конкретной ситуации в организации (предприятии).

Таким образом, стремясь выбраться из кризисной ситуации в экономике предприятия, целесообразно:

использовать «плавающие» организационные структуры;

сократить число уровней управления;

дифференцированно использовать технологии обучения или варианты их сочетания в зависимости от сложившейся на предприятии ситуации;

использовать при решении проблем совершенствования организационных структур и технологии управления мнение независимых консультантов;

следовать принципам системного подхода, в частности, увязывать изменения в технологиях управления с изменениями в организационной структуре управления.

Размещено на Allbest.ru