Конфликты в управлении: основные пути, методы и средства их решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа на тему:

«Конфликты в управлении: основные пути, методы и средства их решения»

Содержание

Введение

Глава 1. Диагностика и управление конфликтами в современных организациях

1.1 Понятие и структура конфликтов

1.2 Типология и основные причины конфликтов в организациях

1.3 Методы управления конфликтами в организациях

Выводы

Глава 2. Разработка мероприятий по разрешению конфликтной ситуации в компании ООО «Аркадия-Тур»

2.1 Характеристика деятельности и структура управления компании ООО «Аркадия-Тур»

2.2 Диагностика конфликта в компании ООО «Аркадия-Тур»

2.3 Методы разрешения конфликта в компании ООО «Аркадия-Тур»

Выводы

Заключение

Список литературы

Приложения

конфликт стратегия переговоры

Введение

Проблема изучения конфликтов на производстве впервые определена в первой половине XX в. американскими учеными М. Фоллет и Э. Мэйо, считавшими необходимым обучить администрацию предприятий определенным методам, с помощью которых можно разрешить конфликты мирным путем.

С точки зрения современных ученых, в частности, Ф. Эмери, Э. Торсрад, С.К. Рощина, А.Г. Ковалева, Н.В. Гришина и др., страшен не сам конфликт как таковой, а его деструктивный характер, поскольку конфликт может привести к серьезному рассогласованию в работе всей организации независимо от характера выполняемой ею деятельности.

В каждой организации, стремящейся к развитию, возникает необходимость осуществлять определенные изменения, которые выражаются в обновлении целей или смене персонала. Изменение целей - вопрос особой важности, который во многом определяется положением организации на рынке, а персонал, не имеющий достоверной информации по данному вопросу и не понимающий до конца необходимость указанных изменений, противодействует им. Поэтому работники вступают в конфликтные отношения с руководством организации.

Конфликтов внутри организации при введении различных новшеств будет меньше, если руководство будет учитывать не только возможные в будущем достижения, но и прошлые и настоящие результаты и доводить эти сведения до исполнителей решений. Если руководитель будет жить только «завтрашними» целями, работники перестанут его понимать, потеряют интерес к своей работе, будут сопротивляться будущим переменам, саботируя их. В такой ситуации конфликты могут приобрести межгрупповой характер, а в некоторых случаях будут переходить в межличностные конфликты, решать которые очень тяжело.

Одним из противоречий, с которым сталкивается руководитель предприятия - это проблема роста производительности труда и выживание организации. Наряду с возможностями возникновения конфликтов, у руководителей реальной становится серьезная психологическая проблема сохранения власти внутри организации, которая при определенных обстоятельствах будет вредить не только личности руководителя и его персоналу, но и организации в целом. Таким образом, зачастую руководитель сталкивается с решением вопроса: сохранить свою власть внутри организации или конфликтовать с персоналом, использующим свои права.

Актуальность темы данной курсовой работы определяется теоретической и практической значимостью при решении вполне конкретных ситуаций в современных организациях, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, необходимо знать типологию конфликтов, причины их возникновения, а также каким образом ими можно управлять.

С практической точки зрения, актуальность представленной работы не менее значительна. В настоящее время руководителям и сотрудникам организаций не хватает знаний о конфликтах и закономерностях процесса принятия управленческих решений. Многие люди предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что существуют мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш-выигрыш». Между тем, знание основ конфликтологии и особенностей процесса принятия управленческих решений повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

Целью курсовой работы является анализ причин возникновения конфликтов, их типология, а также рассмотрение методов урегулирования и профилактики конфликтных ситуаций, возникающих в процессе деятельности персонала туристических компаний на примере ООО «».

Глава 1. Диагностика и управление конфликтами в современных организациях

1.1 Понятие и структура конфликтов

Управление организацией включает в себя координацию человеческих и материальных ресурсов для достижения стратегических целей организации. При этом организация стремится к достижению не только своих формализованных целей, но и личных целей своих работников, причем последним придается не меньшее значение, чем первым.

Современная наука об управлении признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Но закономерно встает вопрос - как следует относиться к конфликтам? Многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе позиции ошибочны, ибо они приводят к значительным издержкам в деятельности организации. Первая позиция может препятствовать развитию нужных, полезных для организации конфликтов. Вторая - дает возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые наносят вред организации в целом и работающим в ней людям, в частности.

Многие исследователи в области управления человеческими ресурсами предлагают выработать конструктивную позицию в отношении конфликта, которая предполагает рассматривать конфликт не как аномалию, дисфункцию в деятельности организаций, а как норму отношений между людьми, необходимый элемент производственной жизни, который дает выход социально-психологической напряженности, порождая изменения в деятельности организации.

В переводе с латинского значение слова конфликт - столкновение. Следуя этимологическому значению этого термина, английский социолог Скотт Г. Джинни дает следующее определение конфликта: «Под конфликтом я имею в виду реальную борьбу между действующими людьми или группами, независимо от того, каковы истоки этой борьбы и средства, мобилизуемые каждой из сторон».

Российские конфликтологи Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк уточняют понятие конфликта. По их мнению, «конфликт - это деятельность людей, и, следовательно, всегда предполагает преследование цели. Приписывание конфликтному действию категории цели позволяет выделить в качестве конфликтующих сторон только те, которые способны к целесообразному, сознательному поведению, то есть к осознанию своей позиции, планированию своих действий, сознательному использованию средств. Отсюда следует, что конфликтующие стороны обязательно должны быть деятельными субъектами. И это позволяет отделить реальных участников конфликта от таких индивидов и групп, которые выступают в качестве инструментов, орудий, средств борьбы каких-либо субъектов конфликтного взаимодействия».

Субъектами конфликтного взаимодействия в организации могут выступать отдельные индивиды, социальные группы, подразделения организации. В таком случае конфликтология их обозначает как оппонентов.

На основе вышеизложенного можно дать такое определение конфликта. Конфликт - это особый вид взаимодействия субъектов организации (оппонентов), при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов.

Кроме того, каждый конфликт также имеет более или менее четко выраженную структуру. В Приложении 1 представлена модель конфликта как процесса. На схеме видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе

Определив общие параметры конфликтного взаимодействия, необходимо перейти к содержательному анализу этого взаимодействия. Российские конфликтологи А.В. Дмитриев и В.Н. Кудрявцев предлагают четко разграничивать предмет и объект конфликта. «Под предметом конфликта мы понимаем объективно существующую или мыслимую (воображаемую) проблему, служащую причиной разбора между сторонами. Предмет конфликта - это и есть основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого субъекты вступают в противоборство. Это может быть проблема власти, обладание ценностями, престижа и т.д.» Определить предмет конфликта, по их мнению, очень важно, поскольку возникающее в конфликтах напластование проблем может сделать сам предмет конфликта абсолютно диффузным, не имеющим четких границ. Конфликт может иметь один основной предмет, который распадается на множество частных предметов. В любом конфликте также присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами. Также конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками, и, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Поэтому на практике руководителю организации важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

1.2 Типология и основные причины конфликтов в организациях

В рамках социально-конфликтологического анализа необходимо изучить взаимосвязи людей в рамках их отношений в производственном коллективе. Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному производственному коллективу. В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении. Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:

конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности;

конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;

конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;

сугубо личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик, резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

Внутриличностный конфликт выражается в форме борьбы мотивов внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а также является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой.

Межличностный конфликт - самый распространенный - возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. В организации - это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта, борьба за власть, привилегии, а также столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники, но в организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой. Межгрупповой конфликт часто возникает из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т.д.

В реальной деятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.

По направлению конфликты делятся на:

горизонтальные, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга;

вертикальные, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого;

смешанные - представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие конфликта.

Наиболее распространены вертикальные и смешанные конфликты. Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, поскольку его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму конфликтной ситуации.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Крайне дисфункциональны эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе, представление о побежденных группах, как о врагах, чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе, сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

Производственные конфликты могут осуществляться в следующих основных формах:

Образование клики, которой называется группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной (поддерживаемой большинством) линии, пытающихся захватить формальную или неформальную власть либо упрочить свои позиции.

Интрига представляет собой нечестное запутывание окружающих с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против кого она направлена. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через третьи руки, очерняющая или обеляющая ситуацию, людей и их поступки.

Бойкот - полный или частичный отказ или уклонение от действий в интересах других субъектов или групп, считающихся противниками.

Травля (преследование) - действия для ослабления, дискредитации или компрометации соперника путем замалчивания, отрицания истины, его обвинений, оскорблений, неблаговидных оценок и проч.

Саботаж - сознательные действия с целью нанесения ущерба (чаще скрытого) интересам другой стороны. Он характерен, прежде всего, для бюрократизированных организаций. По форме саботаж бывает пассивным и активным. Первый состоит в игнорировании нарушений или, наоборот, в излишнем к ним внимании; второй основан на сознательном инспирировании неполадок. Взаимосвязанность элементов производства придает саботажу особую опасность. Во время его актов возникают простои, приносящие материальный ущерб, но для работников являющиеся дополнительным оплачиваемым отдыхом.

Массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги). Забастовка - временный добровольный отказ работников от исполнения трудовых обязанностей (полностью или частично) в целях разрешения коллективного трудового спора, открытое организованное прекращение (сокращение) работы с выдвижением коллективных экономических, социальных, организационных требований к администрации. Как правило, она заранее планируется, хотя при крайнем обострении отношений может вспыхнуть стихийно.

Наиболее часто конфликты наблюдаются в звеньях управления, где были ранее допущены существенные ошибки, приведшие к обострению отношений между руководителями и подчиненными. Перечислить все возможные причины возникновения конфликта в организациях не представляется реальным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д. В любой организационной структуре конфликты возникают между людьми, а не решаемыми задачами и проявляются они в форме человеческих отношений.

К факторам, поддерживающим конфликтные действия внутри коллективов организаций, относятся следующие:

использование неоптимального стиля руководства группой;

неправильно установившиеся отношения руководителя с подчиненными;

плохое управление групповой динамикой со стороны руководителей;

отсутствие групповой сплоченности и единства;

нарушение характера делового профессионального общения руководителя с членами группы;

плохие межличностные отношения среди персонала;

невнимание руководителя к потребностям исполнителей;

превалирование индивидуальных интересов работников над общеорганизационными;

слабый контроль за действиями персонала со стороны руководителя;

отсутствие возможностей правильного стимулирования работы подчиненных;

снижение степени социальной ответственности у руководителей;

наличие отрицательных социальных установок среди персонала;

отсутствие группового согласия между членами группы;

недостаточное мотивирование руководителем членов рабочей группы;

наличие эгоизма и агрессии в поведении подчиненных.

Отношения конфликтующих сторон включают в себя такие этапы, как: информационное противоборство (измерение собственного потенциала в сравнении с возможностями соперника) и энергетическое противоборство (непосредственные действия). При более полной информации основная задача конфликта решается с минимальными энергетическими затратами. Чем лучше информация, тем меньшая часть энергии выделяется на противодействие и тем большая - для решения основной задачи. Отсюда цель информационного противоборства - диагностировать собственное положение, а также положение противника и, в зависимости от этого, выбрать адекватные способы поведения.

Таким образом, источником обострения конфликтов является накопление неудовлетворенности существующим положением дел, возрастанием притязаний, радикальное изменение самосознания и социального самочувствия. Как правило, сначала процесс накопления идет медленно и подспудно, пока не происходит некоторое событие, которое играет роль своего рода «спускового механизма». Неудовлетворенность, приобретающая открытую форму, стимулирует возникновение социального движения, в ходе которого выдвигаются лидеры, отрабатываются программы и лозунги, формируется идеология защиты интересов. На этом этапе конфликт становится открытым и необратимым. Он либо превращается в самостоятельный и постоянный компонент общественной жизни, либо завершается победой инициирующей стороны, либо решается на основе взаимных уступок сторон.

1.3 Методы управления конфликтами в организациях

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп:

внутриличностные;

структурные;

межличностные;

переговоры;

ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят:

разъяснение требований к работе;

использование координационных механизмов;

разработку или уточнение общеорганизационных целей;

создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.

Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов - это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб для своих интересов. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке:

определение проблему в категориях целей, а не решений;

выявление решения, которое приемлемо для обеих конфликтующих сторон;

сосредоточение внимания на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны;

создание атмосферы доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений. Переговоры возможны при условии: взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствия существенного различия в полномочиях участников конфликта; глубины развития конфликта, позволяющей вести переговоры; участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномочиями.

Ответные агрессивные действия - методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

Методы управления конфликтами также подразделяются по признаку принадлежности к подходам в управлении конфликтами. Практика показывает, что сложилось три направления управления конфликтами:

уход от конфликта;

подавление конфликта;

собственно управление конфликтом.

Метод ухода от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях банальности проблемы, лежащей в основе конфликта; наличия более важных проблем, требующих своего решения; необходимости охлаждения разгоревшихся страстей; потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения; подключения других сил для разрешения конфликта; наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом; когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно. К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, все происходит стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующая разновидность этого метода - уступки, или приспособление. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и когда гармония и стабильность особенно важны.

Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты - акцентируются. «Мы одна дружно действующая команда и не следует раскачивать лодку». Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа; невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие; дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки проявления прямого обмана, создания различного рода дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления «секретным действиям», провоцирования актов саботажа, распространения среди работников негативных настроений по отношению к руководству и т.п.

Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения, вызванного, в частности, сложившейся ситуацией; существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации; взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений; когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон; уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Необходимо отметить, что конфликтом надлежит управлять еще до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление карты конфликта, разработанной Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром. Суть ее в следующем:

определение проблемы конфликта в общих чертах;

определение сторон, вовлеченных в конфликт;

определение потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта.

Составление такой карты позволит:

ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;

создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;

создать атмосферу эмпатии;

выбрать новые пути разрешения конфликта.

Выводы

Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому человеку нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми, либо появились какие-то существенные разногласия.

Конфликтным процессом в организации можно и нужно управлять. Соответственно, стратегию и методы управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения.

Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента.

При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из методов управления конфликтом не может быть выделен как самый лучший.

Глава 2. Разработка мероприятий по разрешению конфликтной ситуации в компании ООО «Аркадия-Тур»

2.1 Характеристика деятельности и структура управления компании ООО «Аркадия-Тур»

Туристическая компания ООО «Аркадия-Тур» была создана в соответствии с действующим российским законодательством в 1992 году и зарегистрирована Регистрационной палатой мэрии г. Москвы в качестве организации, занимающейся туроператорской и турагентской деятельностью на внутренних и зарубежных направлениях. Учредители компании «Аркадия-Тур», предвидя и ориентируясь на характерные для данного рынка особенности, при выборе организационно-правовой формы деятельности своей организации, остановились на регистрации общества с ограниченной ответственностью.

Компания ООО «Аркадия-Тур» расположена по адресу: 103031, Россия, Москва, ул. Кузнецкий мост, 21/5, офис 4059. Информацию о турфирме можно получить на сайте: www.arkadia.ru

Туристическая компания ООО «Аркадия-Тур» является туроператором, т.е. предприятием, которое самостоятельно занимается разработкой туристических маршрутов и комплектацией туров; обеспечивает их функционирование, организует рекламу, рассчитывает в соответствии с действующими нормативами и утверждает в установленном порядке цены на туры по этим маршрутам. Одновременно турфирма «Аркадия-Тур» является турагентом, т.е. реализует свои туристические пакеты физическим и юридическим лицам.

Основной целью деятельности турфирмы является получение прибыли. Основное направление работы компании «Аркадия-Тур» - организация элитного отдыха и отдыха по системе «все включено» в любую точку планеты. Также в турфирме организовываются: горнолыжные туры; индивидуальный отдых; семейный отдых; детские туры; шопинг-туры; оздоровительный отдых и др. Таким образом, предлагаемые компанией ООО «Аркадия-Тур» населению туры имеют специфический социально-оздоровительный характер, т.е. отдых, сочетающийся с возможностью развития личности, познания исторических и культурных ценностей, возможностью занятия спортом, лечения и др. Миссия компании сформулирована на основе ее стратегических целей: «Обеспечение комфортного отдыха всем клиентам нашей компании в любой стране мира».

Схема организационной структуры туристической компании «Аркадия-Тур» приведена на рис. 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Организационная структура компании ООО «Аркадия-Тур»

Данная структура управления является линейно-функциональной и оптимальна для такой небольшой турфирмы. В данной структуре сохраняется преимущество линейной структуры принципа единоначалия, а также преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. Линейно-функциональная структура четко определяет права и полномочия конкретных работников - каждый занимается определенным кругом своих обязанностей.

2.2 Диагностика конфликта в компании ООО «Аркадия-Тур»

В представленной курсовой работе проведена диагностика конфликта, произошедшего в компании «Аркадия-Тур», который возник в результате перевода персонала турфирмы на новую систему оплаты труда. Часть работников встала в оппозицию, вследствие этого возник конфликт между руководством компании «Аркадия-Тур» и ее сотрудниками.

Объектом конфликта в этом случае выступает конкретная материальная ценность - зарплата, которая представляет собой предмет личных интересов. Субъектами конфликта являются работники турфирмы «Аркадия-Тур», каждый из которых имеет свои определенные представления о материальных ценностях. Такой конфликт по источнику возникновения можно классифицировать как:

объективный, так как он развился вне воли и желания его участников, а просто в силу сложившихся в компании обстоятельств;

социально-трудовой, т.к. он был вызван несовпадением частных интересов отдельных лиц и общими интересами компании «Аркадия-Тур».

По коммутативной направленности конфликт является смешанным, так как имеется несогласие части коллективы с мнением администрации, а также возникли противоречия и между членами трудового коллектива. Разногласия администрации турфирмы с коллективом представляют собой вертикальный конфликт «сверху вниз». По составу конфликтующих сторон конфликт является внутригрупповым, т.е. произошло столкновение противоположных позиций в трудовом коллективе, когда одна часть поддерживает администрацию, а другая часть - нет. Таким образом, коллектив в ходе конфликта разделился на две группы. По формам и степени столкновения этот конфликт можно отнести к неизбежному, в известной степени запланированному. Администрация, вводя новую систему оплаты труда, заранее предполагала, что это может вызвать недовольство некоторой части коллектива. По способам возможного урегулирования такой конфликт можно отнести к компромиссному, допускающему возможность преодоления противоречий. На данной стадии имеет место скрытая форма конфликта, если вовремя не погасить конфликтную ситуацию, то может произойти открытое столкновение, называемое инцидентом. На стадии конфликтной ситуации конфликт управляем, затем, но когда он перерастает в инцидент, то перестает быть управляемым. Таким образом, руководству компании «Аркадия-Тур» необходимо не допустить выхода конфликта за пределы оптимального уровня, иначе есть опасность дезорганизовать работу турфирмы в целом.

Первым шагом на пути урегулирования конфликта является его признание. Руководители турфирмы должны признать наличие противоположного мнения у определенной части коллектива, определить самих участников конфликта, а также первоначально необходимо описать структуру конфликтной ситуации. В данном случае при выявлении структуры конфликта применен картографический метод Х.Корнелиуса и Ш.Фэйра. Схематически карта данного конфликта представлена в Приложении 2. Из карты видно, что центральное место на ней отводится констатации проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего вмешательства. Отмечены также стороны, участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь.

В данном случае рассматриваются несколько сотрудников компании «Аркадия-Тур» - 13 человек. Отметим стороны, непосредственно участвующие в конфликте:

руководство, которому предстоит перевести сотрудников на новую систему оплаты труда;

сотрудники, зарплата которых изменится в более низкую сторону: менеджер по туризму А; менеджер по рекламе В; рекламщик С; менеджер по планированию D.

Далее отметим стороны, причастные к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями:

Сотрудники турфирмы, интересы которых будут не затронуты в результате проведения реформы системы заработной платы, но которые также озабочены предстоящим изменением заработной платы: менеджер по туризму E; менеджер по туризму K; планировщик L; рекламщик М.

Сотрудники, заработная плата должна возрасти в результате перехода на новую систему оплаты труда. Эта группа сотрудников поддерживает администрацию, но ее поддержка не является активной: маркетолог N; маркетолог О; менеджер по туризму Р; менеджер по туризму S; разработчик туров Т.

Таким образом, приведенная карта конфликта еще раз иллюстрирует, что основу данного конфликта составляет сложившаяся в компании конфликтная ситуация, т.е. произошло пересечение интересов различных членов коллектива. Возникли объективно и субъективно обусловленные противоречия, стороны осознали несовместимость своих интересов, своих разных подходов к рассматриваемой проблеме. Проведенная с помощью метода картографии диагностика конфликта позволила выявить участников конфликта, определить субъектов этого конфликтного взаимодействия, а также представить предмет конфликта, потребности и опасения всех участников.

2.3 Методы разрешения конфликта в компании ООО «Аркадия-Тур»

Следующим этапом, после того, как был проведен анализ конфликта, является разработка мероприятий по его разрешению. С управленческой точки зрения важно учитывать, как субъекты конфликта воспринимают конфликтную ситуацию, что может их подвигнуть к инциденту. Поведение участников конфликта складывается по-разному. Для того чтобы лучше представлять, как поведут себя сотрудники компании в создавшемся положении, необходимо предложить им заполнить анкету по методике Томаса-Киллмена, представленной в Приложении 3, которая позволит составить примерную реакцию каждого члена коллектива на конфликтную ситуацию. Реакция на конфликт оценивается следующим в баллах следующим образом: 5 - высокая оценка; 1 - низкая оценка, в зависимости от частоты использования способа при большинстве случающихся конфликтов. Преимущества этого вида тестирования заключаются в том, что оно описывает поведение человека в конфликтной ситуации не только на момент проведения тестирования, а пригодно для целенаправленной корректировки его отношения к стилям поведения, способам разрешения конфликтов в дальнейшем. Результаты тестирования сведены в общую таблицу.

Таблица 1 Сводная таблица тестирования по методу К.Томаса и Р. Киллмена

Фамилия	Отношение к способу разрешения конфликта
	Уклонение	Приспособление	Конфронтация	Сотрудничество	Компромисс
	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4
N	1	1	5	5	1	2	4	5	1	1	4	5	5	5	1	1	4	4	1	2
O	1	1	4	4	1	1	3	5	1	1	4	5	5	5	2	2	4	4	2	1
E	4	3	2	1	2	2	4	4	1	2	4	5	5	5	2	1	3	4	1	2
A	1	2	5	5	1	2	4	4	5	5	2	2	3	3	2	2	2	3	5	3
K	4	4	2	2	4	4	2	2	1	1	4	4	5	5	2	1	4	4	2	2
B	1	1	3	3	2	4	2	3	3	2	2	3	3	4	2	2	5	5	2	2
P	2	2	4	4	4	4	2	2	1	1	5	5	5	5	2	1	4	4	2	2
C	4	4	2	2	4	4	2	2	2	1	4	5	4	4	2	2	5	5	2	2
T	1	1	5	5	2	2	4	4	1	1	4	3	5	5	1	1	4	4	2	2
M	3	3	2	2	3	3	2	3	1	1	4	4	5	5	2	2	4	4	2	2
L	2	3	4	4	3	3	4	4	1	1	5	5	5	5	2	2	4	4	1	1
D	1	2	5	5	3	3	4	4	3	3	2	2	4	5	2	2	3	3	4	3
S	1	1	5	5	2	3	4	4	1	1	4	4	5	5	2	2	4	4	2	2
	27	28	47	48	32	37	41	46	22	21	48	54	59	61	24	21	50	52	28	26

На основании приведенной таблицы необходимо составить графики распределения суммарных оценок в зависимости от предпочитаемого способа разрешения конфликта, как показано на рис. 2. Как видно, максимальные оценки имеют такие способы разрешения конфликтов, как сотрудничество и компромисс. Самую высокую суммарную оценку (61) получило предпочтительное использование сотрудничества, далее (оценка 59) наиболее частое использование сотрудничества членами коллектива в конфликтных ситуациях и предпочтительное использование компромисса (оценка 52).

Рис. 2 Распределение суммарных оценок по возможным методам разрешения конфликта в турфирме

Значительно реже сотрудники данного коллектива предпочитают уклоняться от конфликта. Невысокие оценки получил такой способ разрешения конфликта, как приспособление, большинство участников конфликта обычно не пытаются сгладить конфликтную ситуацию, не пытаются сразу пойти на уступки. В то же время в коллективе турфирмы «Аркадия-Тур» существует и незначительная группа сотрудников, которые предпочитают конфронтацию как способ разрешения конфликта, они действуют активно и самостоятельно, добиваются своих интересов иногда даже в ущерб другим членам коллектива.

Анализ сложившейся ситуации показывает, что в коллективе турфирмы возможно управление возникшим конфликтом, поскольку большинство работников готовы к сотрудничеству с руководству. Однако предварительно необходимо провести определенную работу с теми сотрудниками, которые могут пойти на открытую конфронтацию с администрацией. Для разрешения данного конфликта предлагается использовать следующие методы:

Внутриличностные методы.

Структурные методы.

Проведение переговоров.

1. Внутриличностные методы, которые заключаются в воздействии на конкретную личность. Ими в турфирме являются те сотрудники, которые согласно проведенному тестированию предпочитают конфронтацию, как метод разрешения конфликтов, а именно: менеджер по туризму А, менеджер по рекламе В и менеджер по планированию D.

Кроме того, необходимо определить скрытого лидера конфликта, который не обязательно будет одним из этих сотрудников, а также неформального лидера коллектива. С ними надо провести необходимую разъяснительную работу и попытаться найти компромисс. В том случае, если это не удастся сделать, то руководство турфирмы «Аркадия-Тур» может перейти к крайним мерам, вплоть до увольнения. Для определения неформального лидера воспользуемся методом М. Джекоба и Леви Морено. Для этого каждому члену коллектива необходимо заполнить анкеты, представленные в Приложении 4.

На основании заполненных анкет впоследствии составляется социометрическая матрица, также представленная в Приложении 4, с помощью которой можно будет с достаточной степенью вероятности определить неформального лидера коллектива. По результатам проведенного анализа можно определить, что лидером конфликта является менеджер по туризму А, которая к тому же наиболее склонна к конфронтации в деле разрешения конфликтов. В дальнейшем эта матрица может быть использована для определения степени сплоченности коллектива при установлении методов предотвращения возможных будущих конфликтов.

Также необходимо определить лидера данного конфликта. Лидер конфликта определяется по методу, предложенному Вересовым Н.Н. В данном случае необходимо установить всех членов коллектива, позиции которых оказались затронутыми в результате конфликта. К ним относятся те, зарплата которых не увеличилась в результате перехода на новую систему оплаты труда.

1. Менеджер по туризму Е. 5. Рекламщик С.

2. Менеджер по туризму А. 6. Рекламщик М.

З. Менеджер по туризму К. 7. Планировщик L.

4. Менеджер по рекламе В. 8. Менеджер по планированию D.

Данные сотрудники являются возможными лидерами конфликта. Теперь необходимо сузить круг возможных лидеров. Для этого необходимо вычеркнуть из данного списка тех, кто открыто не высказывает свои позиции. Это - менеджер по туризму Е., менеджер по туризму К., менеджер по рекламе В., рекламщик С. Далее из состава возможных лидеров необходимо вычеркнуть тех, кто не выясняет позиции других членов коллектива. Это - рекламщик М., планировщик L. Далее вычеркиваем из списка тех, кто не призывает других членов коллектива открыто высказывать свои позиции. Это - менеджер по планированию D. И в последнюю очередь из списка необходимо вычеркнуть сотрудников, которые находятся в дружеских отношениях с членами администрации. Это - менеджер по рекламе В. Следовательно, лидером конфликта является менеджер по рекламе А.

Таким образом, в данном конфликте возникла наиболее тяжелая ситуация, когда лидер конфликта является одновременно и неформальным лидером коллектива турфирмы «Аркадия-Тур». Также необходимо определить членов коллектива, которые наиболее склонны к конфронтации в процессе разрешения конфликтов. Ими являются старший менеджер по рекламе В и менеджер по планированию D. С ними, а также с лидером конфликта, необходимо провести разъяснительную беседу.

Беседа проводилась одновременно с этими тремя сотрудниками турфирмы. Были выслушаны претензии в адрес администрации, высказанные, в основном, менеджером по туризму А. Руководитель турфирмы предоставил приглашенным работникам полную информацию о том, как происходит начисление зарплаты. Был рассмотрен каждый конкретный случай, который привел к снижению или повышению зарплаты конкретного работника. Однако достигнуть окончательного соглашения не удалось. Для того чтобы данный конфликт не перешел в инцидент, было решено провести переговоры. Но лидеру конфликта предстоит открыто излагать свои позиции, а поскольку он заинтересован не в открытом столкновении, а в утверждении своих позиций, то ему в этой ситуации стало более выгодным согласовать свои позиции с администрацией. Менеджер по туризму А сама стала настаивать на ненужности переговоров. В результате с лидером конфликта были постигнуто предварительное соглашение, она согласилась почти со всеми позициями руководства турфирмы. Не удалось прийти к соглашению с только с менеджером по планированию D, но это было уже не столь важно в данной ситуации, поскольку она не пользуется особым авторитетом среди сотрудников компании «Аркадия-Тур», поэтому вряд ли сможет оказать какое-то влияние на решение остальных членов коллектива.

Таким образом, в результате разговора с лидером и другими представителями коллектива, было все же решено провести переговоры по разрешению создавшегося конфликта, для окончательного урегулирования всех противоречий между руководством и трудовым коллективом турфирмы «Аркадия-Тур». Переговоры было решено провести через три дня, а их организацию поручить менеджеру по туризму А.

2. Структурные методы. Первым шагом в этом направлении было написание каждым членом коллектива своих замечаний по поводу возникшей проблемы, т.к. одно дело, когда недовольство высказывается в устной форме, особенно без присутствия руководителей турфирмы, другое дело, когда это нужно сделать в собственноручно подписанной письменной форме. Многие проблемы при этом отпали сами собой, т.е. произошло соглашение с позицией администрации. В результате анализа представленных замечаний, можно было сделать вывод, что с позицией руководителей турфирмы «Аркадия-Тур» согласились следующие сотрудники: планировщик L, рекламщик М, разработчик туров Т и менеджер по туризму Р. Таким образом, круг работников, недовольных действиями администрации значительно сузился.

Следующим шагом было доведение до каждого члена коллектива требований администрации к работникам турфирмы. Все сотрудники были ознакомлены с соответствующими документами, которые были ими подписаны. Наконец, завершающим шагом структурных методов урегулирования данного конфликта было разъяснение для всех работников турфирмы правил, по которым производится начисление заработной платы, размер которой зависит от соответствующих коэффициентов.

Наиболее значимыми является коэффициент, определяющий деловые качества сотрудника туристической фирмы. В данной работе не будем останавливаться подробно на методах вычисления этих коэффициентов, отметим только основные факторы, которые существенно влияют на этот коэффициент - компетентность работника, способность четко организовывать свой труд, ответственность, самостоятельность и инициатива. На коэффициент, определяющий результаты труда влияют качество выполняемых работ, наличие жалоб и претензий от клиентов, умение ориентироваться в ассортименте услуг турфирмы, умелое определение потребностей клиентов, количество опозданий на работу и другие нарушения трудовой дисциплины. На коэффициент сложности выполняемых работ влияет дополнительная материальная ответственность, самостоятельность в выполнении работ.

...