Разработка и принятие управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОУ ВПО «ИЖЕВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

КАФЕДРА «ЭПиГН»

Курсовая работа

По предмету «Менеджмент»

На тему: «Эффективное управление организацией»

Ижевск 2009 г



Введение

Целью данной работы явилось предоставление ясной и полной информации о развитии менеджмента и его составляющих - в ответ на ключевой вопрос: «Что же такое современный менеджмент?»

В науке управления развитие понятия «эффективность» исторически начинается с эффективного производства предприятия.

Вопросы эффективности в нашей стране широко освещались в научной литературе и детально рассматривались в нормативно-методических и инструктивных материалах соответствующих органов управления.

Однако в условиях государственной собственности и отсутствия рынка ресурсов, продукции, капитала практически все решения в отношении использования ресурсов принимали централизованные органы управления. Сложный динамический процесс принятия экономических решений принимал форму централизованного экономического планирования. Деятельность предприятия в основном ограничивалась производством.

Соответственно все усилия были сосредоточены на анализе, контроле и планировании, как правило, текущей результативности (эффективности) производства предприятия.

Понятие эффективности производства рассматривается как одна из форм проявления экономических законов. По данному определению, изучая эффективность, отраслевые и специальные экономические науки, тем самым изучают действие общих законов в специфических условиях отраслевой структуры производства, отдельных предприятий или других звеньев народного хозяйства в ее конкретном проявлении, в обусловленном месте и времени.



1. Оценка и измерение эффективности производства

1.1 Эффект и эффективность

В любой деятельности можно выделить определенный результат, последствия которого человек всегда стремился оценить.

С развитием производства, а особенно промышленного масштабного его характера эта оценка, стремление «получать большее взамен на меньшее или, по крайней мере, столько же» спровоцировала появление концепции эффективности производства как отдельной серьезной составляющей менеджмента.

Нужно различать понятия «эффект» и «эффективность».

Эффект - это абсолютный показатель какого-либо результата действия или деятельности. Он может быть как положительным, так и отрицательным.

Эффективность - это относительный показатель результативности и может быть только положительной величиной.

Расчет экономической эффективности рекомендуется производить путем сравнения затрат с экономическим эффектом как денежным выражением результата.

Затраты и результаты могут сопоставляться между собой различными способами, при этом получаемые показатели имеют разный смысл, акцентируя ту или иную сторону категории «эффективность»:

* показатель вида Р/3 характеризует результат, получаемый с единицы затрат;

* отношение 3/Р означает удельную величину затрат, приходящихся на единицу достигаемого результата;

* разница (Р--3) характеризует абсолютную величину превышения результатов над затратами;

* показатель вида (Р-3)/3 дает оптимальную величину эффекта;

* показатель (Р-3/)Р отражает удельную величину эффекта, приходящуюся на единицу получаемого результата.

В настоящее время используются различные термины, по-своему характеризующие соотношение результата с определенными целевыми установками: результативность, целесообразность, экономичность, производительность, действенность -- лишь некоторые из них.

Эффективность -- есть характеристика процессов и воздействий сугубо управленческого характера, отражающая, прежде всего степень достижения преследуемых целей, поэтому эффективностью обладает лишь целенаправленное взаимодействие.

Под эффективностью также понимают:

- определенный конкретный результат (эффективность действия чего-либо);

- соответствие результата или процесса максимально возможному, идеальному или плановому;

- функциональное разнообразие систем;

- числовую характеристику удовлетворительности функционирования;

- вероятность выполнения целевых установок и функций;

- отношение реального эффекта к требуемому (нормативному) эффекту.

1.2 Измерение эффективности

Применительно к проблеме измерения эффективности хозяйствования ее полезно рассматривать по составляющим оценки:

- критерий эффективности хозяйствования;

- ключевой принцип оценки эффективности;

- показатель (система показателей) эффективности;

- методика расчета эффективности хозяйствования;

- организационно-экологические мероприятия по введению новой системы оценки в практику.

Можно выделить по крайней мере два результата теоретических разработок проблем эффективности производства, выполненных до начала реформирования экономики:

* определение сущности и содержания основных видов эффективности:

- экономическая, социальная и социально-экономическая;

- народно-хозяйственная и хозрасчетная;

- обобщающая (воспроизводства, хозяйства в целом), локальная (отдельных регионов и хозяйственных звеньев), частная (отдельных факторов производства) и отдельных фаз (сфер) воспроизводства;

* обоснование критериев и показателей эффективности.

Критерии отражают сущность эффективности, показатели служат средством измерения и сопоставления эффективности в соответствии с ее критериями.

Эффективность характеризует в широком смысле качественную сторону развития общества. Ее специфика состоит в том, что она показывает, при помощи комбинации каких ресурсов получен конечный результат.

В общем виде эффективность выражается через соотношение между результатами, полученными в процессе производства, и затратами общественного труда, связанными с достижением этих результатов.

Сущность повышения эффективности производства состоит в более быстром росте результата (эффекта) по сравнению с затратами, вследствие чего на единицу эффекта приходится меньше общественного труда.

Критерий эффективности общественного производства формулируется как достижение максимума эффекта с каждой единицы затрат общественного труда или минимума этих затрат на каждую единицу эффекта.

Обобщающий показатель эффективности, определяемый на основе данного критерия, однозначно оценивает эффективность производства в определенный момент времени. В нем должны быть учтены все факторы, оказывающие влияние на эффективность производства, что обеспечивает комплексную оценку. Таким обобщающим показателем может быть соотношение продукции с полными затратами (текущими и капитальными), потребовавшимися для , ее производства.

Он используется при определении эффективности как для народного хозяйства, так и его отдельных отраслей, а также при определении эффективности капитальных вложений и новой техники.

Положительный экономический эффект -- это экономия, отрицательный -- убыток.

Одним из видов экономического эффекта (при повышении качества и надежности изделий) является предотвращенный убыток, т. е. невозникший отрицательный экономический эффект (этот эффект иногда ошибочно называют экономией).

Под убытком понимают, во-первых, уменьшение наличного имущества, или так называемый положительный ущерб (например, потери из-за брака), во-вторых, убытком называют упущенную выгоду, т. е. неполучение тех имущественных благ, которые могли бы быть получены, если бы не имело места вредоносное действие.

1.3 Оценка эффективности

Эффективность может исследоваться с самых различных сторон: с точки зрения формирования затрат, планирования объема производства, прибыли, реализации инвестиционных проектов и др.

Однако анализ проведения затрат, методов их распределения, составление и контроль выполнения смет, калькулирование себестоимости изделий и продукта, определение порога рентабельности производства и реализации продукции - все эти вопросы являются лишь необходимым начальным этапом анализа общей эффективности деятельности предприятия, функционирующего как единое целое.

Результаты анализа дают необходимую информацию администрации предприятия и другим пользователям - субъектам анализа - о состоянии анализируемых объектов.

Цели субъектов анализа могут быть различными, но все они сходятся в главном - это получение ключевых параметров, позволяющих дать точную оценку как текущего состояния объекта, так и ожидаемых перспектив его развития. Если интерес предприятия ранее был определен вопросами производства, то при новых условиях необходим учет целей и интересов разных субъектов анализа, заинтересованных в работе организации.

Проблемы оценки эффективности деятельности предприяти аналогичны проблемам оценки эффективности общества в цело* Основными вопросами являются:

* как измерить эффективность производства;

* что является критерием эффективности.

Оценка деятельности предприятия должна учитывать результат и затраты производства. Однако практика показывает, что оценка производственных звеньев только с помощью показателей результатно-затратного подхода не всегда нацеливает их на достижение высоких конечных результатов деятельности, изыскание внутренних резервов и не способствует на деле повышению общей народно-хозяйственной эффективности (отчасти виновен в данном случае существовавший ранее жесткий механизм ценообразования).

1.4 Система показателей эффективности

Показатели эффективности живого труда (трудовых ресурсов).

Производительность труда - соотношение производимой продукции (товаров, услуг) к производственному (функциональному) персоналу:

доля прироста продукции, полученной за счет производительности труда;

экономия живого труда (сокращение работников за год); отношение темпа прироста средней заработной платы к темпам прироста производительности труда.

Показатели эффективности использования основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений

Производство продукции на 1 руб. среднегодовой стоимости основных производственных фондов (фондоотдача)

Производство продукции на 1 руб. среднегодовой стоимости нормируемых оборотных средств:

- чистой продукции;

- товарной продукции (работ);

прирост оборотных средств к приросту товарной продукции; отношение прироста чистой продукции к вызвавшим этот прирост капитальным вложением:

- на единицу вводимой производственной мощности (по важнейшим видам продукции);

- на 1 руб. прироста продукции;

Срок окупаемости капитальных вложений как отношение капитальных вложений к сумме прироста прибыли, полученной за счет этих капитальных вложений.

Показатели эффективности использования материальных ресурсов.

Материальные затраты без амортизации на 1 руб. товарной продукции (работ) - материалоемкость;

Расход важнейших материальных ресурсов в натуральном выражении на 1 руб. товарной продукции (работ)

Показатели экономической эффективности новой техники (отражение экономической эффективности новой техники в плановых и счетных показателях).

Рост производительности труда; относительное высвобождение численности работающих; относительная экономия фонда заработной платы; прирост прибыли (экономия от снижения себестоимости продукции); относительная экономия материальных ресурсов

В целом можно отметить, что все рассмотренные варианты а темы показателей эффективности не являются закрытыми, содержание их в значительной мере однородно.

Система показателей эффективности дополняется другими характеристиками в зависимости от целей, степени детализации и глубины анализа. Так, имеются рекомендации по расчету показателей эффективности по отношению к добавленной стоимости и по применению этого показателя для оценки эффективности использования капитала.

В акционерных обществах дополнительно контролируется доходность (прибыльность) акций, что отражает интересы акционеров и будущих инвесторов. При анализе текущей и стратегической эффективности используются показатели, отражающие внутреннюю структуру ресурсов и дающие дополнительную информацию об эффективности предприятия.

Помимо этого каждое предприятие, производящее товары и услуги, тщательно контролирует эффективность своей производственной деятельности как материальной основы бизнеса и главного средства его устойчивого финансового состояния и конкурентоспособности. Соответствующая информация, методы учета, анализа, планирования, контроля эффективности использования производственных ресурсов предназначены для внутреннего пользования, прежде всего менеджерами компании, они в основном недоступны для «аутсайдеров» предприятия и охраняются законом о коммерческой тайне. Это обусловлено обособленностью предприятий рыночной экономики, конкурирующих между собой, прежде всего путем достижения наиболее рационального использования ресурсов, снижения издержек на производство и реализацию денежной единицы продукции.

Действующая система показателей не обеспечивает в полной мере достоверную оценку социальной и экономической эффективности. Что же касается измерения социально-экономической эффективности хозяйствования, то в настоящее время оценивается главным образом результат производства. Пока отсутствует комплекс показателей оценки сферы обращения и прочих подсистем организации, без которых в условиях свободной конкуренции эффективность организации достаточно условна.

Качество показателей определяется двумя главными факторами: первый относится к теоретической обоснованности показателей, второй - к фактической базе. Первый фактор заключается в том, чтобы показатели были образованы на основе глубокого анализа. Он связан преимущественно с сущностью, качественной особенностью показателей.

Второй фактор состоит в том, чтобы они были образованы на базе полной, достоверной, сравнимой и своевременной информации. Этот фактор связан главным образом с конкретным количественным содержанием показателей.

В связи с этим система показателей должна объективно соответствовать реальным природно-производственным и социально-экономическим условиям функционирования объекта. Для этого нужна упорядоченная, приведенная в соответствие система показателей, отражающая новую парадигму организации производства и управления. На переходный период она должна обеспечить быструю приспособляемость предприятий к изменениям, высокую гибкость и адаптивность всех элементов системы, автономность и экономичность функционирования предприятий в целом и их структурных подразделений.



2. Основы эффективного управления современной организацией

Эффективность управления определяется путем сопоставления эффекта, т. е. результата, полученного в системе, с затратами, связанными с достижением данного результата.

Эффективность управления производством -- категория сложная и многогранная. Многогранность эффективности управления обусловливает ряд понятийных схем, требующихся исследователям для ее выражения. В каждой такой схеме эффективность управления имеет особое качественное содержание, особый объем.

В числе этих схем:

* эффективность труда управленческого работника;

* эффективность труда аппарата управления, его отдельных органов и подразделений;

* эффективность процесса управления;

* эффективность системы управления.

В настоящее время определение эффективности управления производится по следующим основным направлениям:

* анализ и оценка организационно-технических мероприятий по совершенствованию управления;

* определение общего эффекта, созданного совокупным рабочим;

* определение доли эффекта системы управления в общем эффекте;

* определение результатов деятельности функциональных подразделений.

При переходе от одной схемы к другой объем содержания эффективности возрастает.

Результатом функционирования системы управления является эффективность управления организацией, обеспечивающая достижение стоящих перед объектом управления целей при наименьших затратах.



2.1 Виды и элементы эффективности

Нередко высказывается мнение, что отношение достигнутых результатов к установленной цели (целевая эффективность) и отношение ресурсов к этим результатам (затратная или ресурсная эффективность) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов.

Тем не менее мало различать эффективность результативную (целесообразную) и экономическую (затратную). Мало говорить о целесообразности результатов и результативности затрат. Необходим еще и анализ обоснованности самих целей деятельности. Словом, необходим анализ эффективности последней с точки зрения соответствия ее целей нормативным идеалам и ценностным нормам, принимаемым обществом на определенном этапе ее развития.

На этом основании выделяют три вида эффективности:

* потребностная (отношение целей к потребностям, идеалам и нормам);

* резузультативная (отношение достигнутого результата к преследуемым целям);

* затратная (отношение затрат к достигнутым результатам).

Поэтому выделенные виды эффективности полностью соответствуют содержанию планирования и обеспечивают единство таких функций управления, как планирование и анализ эффективности - и планов, и итогов их выполнения.

Если потребностную (П), результативную (Р) и затратную (3) эффективности выразить отношениями Ц/П, П/Ц и Р/3 (где Ц - цель), то комплексному понятию эффективности соответствует выражение:

Э = Ц/П xП/Ц х Р/3

Различают три основных элемента экономической эффективности управления производством:

* эффективность комплекса процессов, каким является управление, и прежде всего организация управления;

* экономическая эффективность совершенствования отдельных подсистем, соответствующих определенным функциям управления;

* эффективность применения вычислительной техники и внедрения мероприятий по созданию автоматизированных систем управления.

2.2 Оценка эффективности управления

При оценке эффективности управления как комплекса процессов необходима система показателей, характеризующих эффективность отдельных сторон управления. Однако это положение не отрицает возможности нахождения общего критерия оценки эффективности системы управления.

Оценка уровня эффективности предполагает сравнение отдельных вариантов систем управления. Поэтому при выборе показателей, определяющих эффективность управления, нужно учитывать их сопоставимость и соразмерность применительно к различным производственным условиям.

Уровень эффективности управления, зависящий от целого ряда изменяющихся факторов, не является постоянным, в связи с чем при решении этой проблемы необходимо изучить основные тенденции развития предприятия и взаимосвязи его экономических показателей. При исследовании эффективности определяющим является положение об управлении как основном элементе производственно-хозяйственной деятельности, активно воздействующем на результаты работы предприятия, вследствие чего эффект управления выражается в его технико-экономических показателях.

Оценка эффективности управления базируется на:

- критериях эффективности управления;

- показателях эффективности затрат на управление;

- обобщающих показателях эффективности управления;

- частных показателях эффективности управления;

- показателях соотносительности управленческих и производственных ресурсов.

Методологически определение эффективности управления раньше сводилось лишь к оценке роли управления в повышении эффективности производства, в настоящее время в условиях рыночной экономики оценивается роль управления в успешности организации на рынке в целом.

Для этого необходимо найти такие показатели, которые, с одной стороны, отражали бы эффективность производственно-хозяйственной деятельности организации на рынке, а с другой - были 5ы следствием эффективности управления.

Разнообразие предлагаемых в литературе и методиках критериев и показателей эффективности обусловлено не только сложностью проблемы, но и различием функций, выполняемых отдельными критериями и показателями в процессе оценки управления. Для аргументации этого положения можно сослаться на систему показателей эффективности общественного производства, которая предусматривает:

* обобщающие показатели;

* показатели использования ресурсов производства:

* трудовых (производительность труда);

* материальных (материалоемкость);

* основных фондов (фондоотдача);

* оборотных средств (оборачиваемость оборотных средств);

* коэффициенты эффективности и сроки окупаемости капитальных вложений в производство.

Определение эффективности управления можно рассматривать как процесс, состоящий из взаимосвязанных этапов, включающих оценку достижения цели, достижение эффекта, эффективность использования производственных ресурсов (потенциала), эффективность использования управленческих ресурсов (потенциала). На основании этого подхода можно выделить алгоритм оценки эффективности управления, состоящий из трех этапов.



3. Цели и функции управления организации

Мотивация представляет собой процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Современные теории делят мотивации на три категории: первоначальные, содержательные, процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности.

Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице) и внутреннее (чувство успеха).

Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации.

В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей - интересы людей - мотивы деятельности - действия людей.

В качестве мотивов могут выступать причастность к крупной компании, к решению значимых проблем, заинтересованность в интересных коммуникациях, потребность в формировании карьеры. Можно сказать, что мотивы, побуждающие человека к активной, производительной, творческой работе, многогранны, как многогранен сам человек и общественные отношения, которые оказывают на него воздействие.

Мотивационный подход к поведенческой деятельности является центральной функцией менеджмента. Менеджер воздействует на другого человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работникам.

3.1 Мифы в области оплаты труда

Миф первый. Существует идеальная система, внедрение которой решит абсолютно все проблемы с мотивацией и обязательно даст многократное увеличение производительности работы персонала. Но действительность такова, что не существует в мире 2-х абсолютно идентичных друг другу организаций, и дело не только в том, что разные условия, масштабы, бизнесы, наконец. Самое главное, люди создающие организацию и работающие в ней разные, цели и этапы развития организации разные, культуры организаций разные. А это все суть важнейшие факторы, влияющие на разработку адекватной системы оплаты труда. И никакая адаптация авторской методики к условиям компании не даст гарантии, что в данной организации авторская система оплаты труда будет работать столь же эффективно, что и в предыдущий организации. Если принципы, заложенные в основу системы оплаты труда (а они есть всегда, хотя и скрыты за внешними проявлениями) будут противоречить основополагающим моментам стратегии развития компании, данная система не только не будет эффективной, она может стать разрушительной для организации.

Миф второй. Причиной неэффективной работы персонала является неэффективная система оплаты труда. Система заработной платы является важнейшей составной частью системы управления персоналом. При этом, собственно система управления персоналом также является составной частью еще более масштабной системы, а именно системы управления компанией, если мы задаемся целью совершенствовать систему оплаты, мы должны быть уверены в том, что система более высокого порядка, а именно система менеджмента в целом достаточно эффективна.

Миф третий. Система стимулирования эффективна в том случае, если она позволяет мерить все и вся и платить точно за вклад каждого работника в общем результаты деятельности компании. Самый главный вывод из сказанного состоит в том, что не следует иметь иллюзий по поводу того, что можно, создавая механизм заработной платы была действительно эффективной она должна быть «живой», чутко реагирующей на все происходящее. И в основе этого лежит качество, неприсущее ни одной системе в мире - это человеческая способность договариваться и достигать согласия.

3.2 Контроль

Сколь бы хорошо не были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Существует ряд причин нарушающие наши планы. Эти нарушения прежде всего надо обнаружить с помощью системы контроля.

На менеджере лежит обязанность контроля выполнения принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частичный контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого не достаточно.

При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не, только членов своей команды, но и всех остальных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и не формальные беседы.

Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступеней выше, производит большее положительное воздействие на сотрудника.

В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в России подобные собеседования не приняты.

В задачах контроля качества продукции выборочный контроль применяется чаще всего по экономическим соображениям.

Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве случаев не целесообразно. Поэтому представляется полезным использование при аудите выборочного контроля, при котором случайным образом (в смысле теории вероятности) отбирается сравнительно не большая доля документов, которая затем анализируется.

Для определения объема выборки, способы ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля.

Выборочный контроль работает сотрудников так же может быть полезен. При этом на ряду с выборкой людей полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается даны сотрудник.

Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяет держать под контролем обе рассматриваемые совокупности каждый элемент которой имеет некоторую (одну и туже для всех элементов совокупности) вероятность быть обратным и тщательно проконтролированным.

На современном этапе используется такая разновидность контроля, как контроллинг. Хотя история контроллинга прослеживаются с XV-XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и других странах), в последние десятилетия. В России интерес к котроллингу стал проявляться в начале 1990-х гг.

Контроллинг (от англ. Control - руководство, регулирования, управления, контроль) - новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу (в том числе с помощью использования компьютерных возможностей и технологий) для поддержки основных функций менеджмента: планирование, контроля, учета и анализа, а так же оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Контроллинг - это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления.

3.3 Конкретные функции управления

Выделяют так же конкретные функции управления - узкоспециализированные виды управленческой деятельности по управлению конкретными объектами, организациями.

К конкретным функциям управления относятся такие, как управление персоналом, маркетинг, управление финансами и др.

Планирование. Прежде чем начать какое-либо дело, человек должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен сделать. В противном случае его намерения могут оказаться невыполненными. Следовательно, первой и основополагающей стадией управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки цели нахождение способов ее выполнения.

Функция планирования служит, основан для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.

Сам процесс планирования происходит в четыре этапа:

Разработку общих целей;

Определение конкретных, детализированных целей на заданный период;

Определение путей и средств их достижения;

Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими и корректировку целей.

Поскольку предприятие не только не может располагать всей необходимой информацией для составления надежного плана, а часто и не знает о существовании каких либо базовых данных, качество плановых решений существенно зависит от компетентности и профессионального уровня плановых работников. Отсюда следует, что систему планирования на предприятии необходимо так структурировать, чтобы использовались все имеющие факторы: экономическо-управленческий инструментарий, опыт и знания сотрудников.

С точки зрения формализации процедуры планирование представляет собой алгоритмизированный процесс подготовки решений в противоположность спонтанному, ситуативному принятию управленческих решений. Противоположностью планирования является импровизация, при которой решение принимается на основе сложившейся ситуации и опыта плановика. Четкий алгоритм принятия импровизированных решений отсутствует.

3.4 Специфические черты управленческого процесса планирования

Управленческий процесс планирование характеризуется рядом специфических черт.

Во-первых, планирование имеет две стороны: социально-экономическую и организационно-техническую.

Организационно-техническая сторона обусловливается кооперацией труда и зависит от уровня развития средств и методов планирования. Социально-экономическая сторона определяется социально-экономическими условиями общества. Поэтому сущность планирования производства необходимо оценивать с двух позиций: его организационно-технических характеристик и социально-экономических условий. Иначе нельзя раскрыть многие причинно-следственные связи и зависимости, определяющие цели, формы и методы планирования.

С точки зрения организационно-технической стороны планирования страны с развитой рыночной экономикой имеют опыта больше, применяемый там арсенал технических средств и методов значительно богаче. Отсюда следует, что уровень организации производства и управления в рамках отдельных предприятий, фирм там выше, чем в странах бывшего Советского Союза. Имеется большая возможность в использовании организационно-технического опыта планирования развитых зарубежных стран и ограниченная возможность применения социально-экономического опыта планирования. Еще один важный вывод из этого анализа: социально-экономическая сторона планирования должна быть ведущей в постановке целей планирования и выборе средств их реализации.

Во-вторых, планирование как элемент управления носит информационный характер. В процессе производства перед органами планирования непрерывно возникают проблемы. Поэтому первой стадией в плановом цикле является выявление и формулирование проблем (включая сбор и обработку информации, а также оценку последствий возможных вариантов плановых решений). На этой основе принимается плановое решение. Затем оно реализуется. Информация о полученных результатах по системе обратной связи передается в плановый орган. Последний на ее основе оценивает происходящее, формулирует новые проблемы, и весь цикл планирования повторяется. Формулирование проблем, принятие плановых решений, оценка результатов всегда подчинена достижению определенной цели. Поэтому планирование всегда строго целенаправленно.

В-третьих, планирование на предприятии выступает как один из важнейших организационных факторов интенсификации производства. Еще Адам Смит заметил, что эффект совместных действий группы людей, организованных в коллектив, больше суммы эффектов их одиночных действий. Этот дополнительный эффект он приписал разделению труда и объяснил следующим:

Возрастанием умения каждого работника;

Экономией времени на переход от одного вида деятельности к другому;

Специализацией и возможностью автоматизации процесса производства.

Источником дополнительного эффекта в процессах специализации и кооперации труда является планомерность. Именно присущая кооперации планомерность (сознательно устанавливаемая планом связь) рождает новую производительную силу (синергетический эффект).

При создании сложных объектов новой техники внутрифирменное планирование позволяет скоординировать различные научно-исследовательские, опытно-конструкторские, технологические, производственные, строительные, монтажные, наладочные и другие работы, выполняемые в порядке кооперирования многими предприятиями, научно-исследовательскими и конструкторскими организациями различных отраслей промышленности. При этом планы устанавливают не только общую длительность всего процесса, но и продолжительность и последовательность всех входящих в него работ и их этапов, сводя к минимуму нерациональные затраты различных ресурсов. Планирование, таким образом, увеличивает эффективность, производительность труда.

Создание системы планирования на предприятии требует затрат, но эффект от рациональной организации производства всегда превышает эти затраты. Поэтому трактовка внутрифирменного планирования как сферы непроизводительных затрат глубоко ошибочно и противоречива. При такой трактовке получается, что планирование повышает производительность труда, а само оно основано на непроизводительном труде. Отсюда крайние выводы о необходимости любой ценой сократить затраты на планирование, что сплошь приходится наблюдать на предприятиях в настоящее время.

Эффективность использования материальных ресурсов может быть определена на основе двух подходов. Первый подход базируется на определении результативности использования материальных ресурсов. В рамках данного подхода используется такие показатели, как материалоемкость и материалоотдача. Материалоемкость измеряется отношение стоимости материальных ресурсов к объему произведенной продукции (работ, услуг). Материлоотдача является показателем, обратным материалоемкости, и показывает, сколько продукции приходится на каждый рубль вложенных материальных ресурсов. При анализе эффективности на основе показателей материалоемкости и материалоотдачи необходимо вести строгий учет и контроль за расходованием материальных ресурсов и правильно определять их действительный расход в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Главная проблема данного подхода - в достоверности и точности учета фактического расхода материальных ресурсов.

Второй подход основан на оценке экономного применения материальных ресурсов. Это, в свою очередь, зависит от рациональных технологий и методов обработки. Например, эффективность использования лесных и строительных материалов определяется их рациональным применением, уровнем экономии, минимизацией потерь, утилизацией отходов.

3.5 Как оценить эффективность управления предприятием?

Чаще всего понятие эффективности употребляется в финансово-экономической области управления, являющейся точной дисциплиной и оперирующей числами, формулами, коэффициентами. В связи с этим сложился определённый стереотип, и когда речь заходит об эффективности управления предприятием, то люди ожидают получить формулу с точными данными, в которой эти данные складываются, перемножаются, делятся и вычитаются. В результате должен получиться некий коэффициент, отражающий эффективность управления. Этим методом можно измерить эффективность управления, например, инвестициями, капиталом, оборотными средствами, но для понимания общей эффективности управления предприятием такой подход неприемлем.

Изучая общую эффективность управления предприятием мы получим ряд показателей, одни из которых будут выражаться числами, другие выражены словесными формулировками. Эти показатели могут быть полезны только тем, кто имеет достаточный уровень опыта и квалификации в управлении и может уловить направления, тенденции и сделать общий вывод.

Проведу аналогию. Если жителям африканского племени принести разобранный автомат с патронами, то они найдут применение его частям в своём хозяйстве, но не додумаются собрать его и использовать, как оружие. Если же им показать автомат в действии, а потом разобрать в их присутствии, то они не растащат его по своим хижинам, а будут пытаться собрать и применить, дальше всё будет зависеть от их сообразительности. Вывод таков, если человек не знает, какой объект должен сложиться из элементов и не понимает предназначения каждого элемента, то он воспринимает эти элементы каждый по-отдельности, понимая их предназначение по-своему. При этом замечу, что автомат стрелять не будет, если он неправильно собран, или не хватает одной части.

Управление предприятием немного сложнее, чем автомат Калашникова, поэтому оценивая эффективность управления необходимо учитывать кто проводит оценку (с какой "кочки" он рассматривает предприятие) и как он делает обобщающие выводы (способен ли он правильно соединить элементы в целостную картину).



3.6 Эффективность управления предприятием под различными ракурсами

Невозможно сложить целостную картину эффективности управления, не рассмотрев предприятие под различными ракурсами.

Общая эффективность управления предприятием (организацией) состоит из эффективности управления отдельными функциональными подсистемами -- маркетингом, человеческими ресурсами, финансовыми ресурсами, производством, логистикой и так далее, а также в значительной степени зависит от того, как сбалансировано управление всеми подсистемами на уровне общего управления, то есть на уровне генерального менеджмента.

Также эффективность управления предприятием (организацией) рассматривается под стратегическим и оперативно-тактическим углом зрения.

Также эффективность управления предприятием необходимо рассматривать в разрезе различных систем предприятия, например:

- Эффективность системы привлечения ресурсов.

- Эффективность системы эффективного использования ресурсов организации.

- Эффективность системы координации бизнес-процессов.

- Эффективность системы контроля во всех областях деятельности предприятия.

- Эффективность системы целеориентации предприятия.

- Эффективность системы принятия решений.

- Эффективность системы мотивации персонала.

- Эффективность системы делегирования и распределения ответственности.

- Эффективность системы оценки деятельности предприятия.

- Эффективность системы прогнозирования.

- Эффективность системы обучения персонала.

Также эффективность управления предприятием имеет два важных измерения -- экономическое и результативное. Результативное измерение сообщает о том, насколько предприятие успешно выполняет поставленные задачи в области обеспечения необходимого объёма производства, продаж и других маркетинговых задач. А экономическое измерение сообщает о том, насколько затратным является такой способ достижения поставленных целей.

Ещё одно разделение областей управления необходимо провести по двум категориям: объектно-логического управления (ОЛУ) и социально-психологического управления (СПУ).

Объектно-логическое управление (ОЛУ). Совершаемые управленческие действия: предвидеть, прогнозировать, анализировать, планировать, решать, организовывать (разрабатывать и внедрять, ...) приказывать, давать указания, ставить задачи, координировать, контролировать.

Объектами управления являются: процесс, функция, информация, а также человек, подразделение -- как элемент процесса, исполнитель функции и т.п.

Объектно-логическое управление часто называют административным.

Социально-психологическое управление (СПУ). Совершаемые управленческие действия: мотивировать (призывать, вдохновлять, поощрять и наказывать и т.п.), обучать, развивать, наставлять, проявлять заботу, осуществлять поддержку.

Объектами управления являются: человек -- как социальный объект, являющийся эмоциональной и духовной личностью, имеющий свои взгляды, ценности, интересы; группа -- как социум, задействованные в процессах, выполняющие функции и задачи.

Только гармоничное сочетание двух этих компонентов в итоге создаёт полноценный менеджмент и открывает путь к эффективному управлению:

- Эффективный менеджмент = ОЛУ+СПУ.

Когда эти все факторы сводятся в единую систему, то получается многомерная модель, в которой прослеживается сложное переплетение причинно-следственных связей. Видя такую сложную картину взаимозависимостей, большинство собственников даже не пытаются в ней разобраться, так как являются по своей сути предпринимателями, а рутина системного управления навевает на них скуку. Они, как правило, идут тремя путями:

- Оставить предприятие на том уровне развития, который позволяет осуществлять привычное директивное управление.

- Изобрести свою упрощённую модель управления и пытаться её усовершенствовать методом проб и ошибок.

- Поставить эффективный менеджмент с помощью специалистов в управлении и передать общее управление предприятием профессиональному менеджеру.

Первый путь приводит к постепенному затуханию и умиранию предприятия, так как если в условиях конкуренции бизнес не развивается, то компания проигрывает в конкурентной борьбе более сильным соперникам. Исключение составляют предприятия, которые нашли на рынке и заняли свою очень маленькую нишу, которая более сильным конкурентам не интересна. Если перед предприятием стоит задача по выходу на новый уровень конкуренции, то необходимо повышать эффективность управления.

Второй путь приводит к разочарованию, так как чтобы изобрести свою оригинальную систему управления необходимо глубоко понимать принципы эффективного управления. Если не нарушены основные принципы эффективного управления, то вполне реально создать свою оригинальную систему управления, что на практике доказали многие передовые компании. Но эти компании создавали свои модели управления, кажущиеся на первый взгляд не сложными для понимания, пройдя этап глубокого изучения принципов эффективности, и лишь после этого создали свои системы управления.

Третий путь потенциально выигрышный, но лишь в том случае, если собственник бизнеса ответственно подошёл к передаче управления. Если передача управления не была осуществлена технологически грамотно, то последствия такой передачи могут быть самыми плачевными, вплоть до полной потери бизнеса.

Эффективность стратегического управления предприятием имеет более высокий приоритет по сравнению с оперативным управлением, хотя оба эти компонента для успеха в бизнесе крайне важны. Стратегическое управление обозначает направление движения (вектор направления всех усилий организации) и создаёт системы отслеживания курса. Оперативное управление обеспечивает скорость продвижения предприятия по выбранному стратегическому курсу. Почему стратегия имеет более высокий приоритет? Попробую объяснить просто. Если правильно выбрано направление, то предприятие даже с невысокой скоростью может опередить конкурентов. Но если направление выбрано неправильно, то предприятие может двигаться быстрыми темпами в неправильном направлении и, соответственно, своей цели не достигнет.

3.7 Эффективность стратегического управления предприятием

Решения о судьбе бизнеса (предприятия, организации) принимаются на верхнем уровне управления и это называют стратегическим управлением. В большинстве украинских компаний стратегическое видение успешного пути ведения конкурентной борьбы и завоевания рынков -- это миссия отдельных высококвалифицированных специалистов, а иногда и одного основателя. Стратеги в тумане будущего разглядывают цель и ориентируют на неё организацию. Какой должна быть организация через N-лет, какими будут её продукты, и почему они будут пользоваться спросом, почему потребители отдадут им предпочтение перед конкурентами и так далее. Это и есть стратегическое видение (иногда его называют визией).

Но к цели нужно проложить путь -- определённые направления действий организации. Путь к долгосрочной цели состоит из множества переходных этапов. Пошаговый переход от одного этапа к другому планируется с учётом возможностей организации, состояния рынка и влияния конкурентов. Это и есть стратегический план развития.

К стратегическим планам и стратегическому планированию в настоящий момент больше негативное отношение и это льёт бальзам на душу тем предпринимателям, для которых разработка и формализация таких планов является страшным мучением.

На мой взгляд негативное отношение к стратегическому планированию -- очередной перекос, а возник он как реакция на неудачи корпораций, которые подменили живую деятельность в стратегической области бюрократизированной системой планирования.

Один из великих полководцев выразил мысль о том, что планы в большинстве случаев утрачивают свою актуальность, как только начались боевые действия. Но в то же время он подчеркнул большую важность процесса планирования, в течение которого проигрывается множество сценариев возможного развития событий, продумываются и просчитываются ресурсы и возможности, отрабатывается взаимодействие подразделений, тем самым осуществляется качественная подготовка к предстоящим боевым действиям.

Стратегическое планирование необходимо именно потому, что мы не можем ничего предсказать ... Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с перспективностью настоящих решений. Решения существуют только в настоящем. Вопрос, который встает перед тем, кто принимает стратегическое решение, состоит не в том, что сделала бы его организация завтра, а в том, что мы должны сделать сегодня, чтобы подготовиться к неизвестному завтра.

Одно и тоже вещество для человека может являться как ядом, так и лекарством -- всё зависит от дозы и способа применения. Так и в случае со стратегическим планированием.

Если отношение к стратегическому плану -- как к формальному документу, который составляется один раз в год или в несколько лет и должен неукоснительно соблюдаться после утверждения, то такое планирование для организации является ядом.

В этом случае эффективность управления предприятием будет неудовлетворительной и губительной для предприятия. А если стратегическое планирование рассматривается, как процесс обучения организации прогнозированию событий, подготовки к ведению конкурентных боевых действий, а сам план является стратегическим ориентиром, который должен корректироваться в процессе реализации, то такой подход приносит предприятию большую пользу. В этом случае эффективность управления предприятием значительно повышается.

Многие основатели бизнеса имеют предпринимательский талант, правильно определяют стратегические приоритеты развития бизнеса на интуитивном уровне и такие стратегии для предприятия являются выигрышными. Но нельзя путать интуитивное предвидение с управлением на основе этого предвидения.

Если направления развития не известны работникам предприятия, отсутствует ощущение стратегической направленности, стратегия не разбита на цели и задачи каждого подразделения и работника, то это я называю интуитивным управлением одного человека.

В реальности такое интуитивное стратегическое управление возможно только до определённых масштабов бизнеса. Так как многие решения в области оперативного управления основываются на стратегических ориентирах, осознанные правильные решения может принимать только управляющий собственник бизнеса. Его подчинённые не имеют достаточной информации для принятия верных решений.

На начальной стадии развития предприятия (организации), как правило, используется директивный стиль управления, и все важные бизнес-процессы замыкаются на собственнике бизнеса. Директивный стиль управления означает управление через прямые указания (директивы).

Типичная картина директивного управления. Подчинённый, получив прямое указание (директиву) на исполнение чего-либо, начинает его выполнять. При этом, постановка задачи предполагает определённый сценарий развития ситуации.

Если развитие ситуации отклоняется от сценария, то подчинённый становится в тупик и вынужден опять беспокоить руководителя, чтобы тот принял решение и дал ему новые указания.

Пока подчинённых не так много и бизнес-процессы все на виду, то собственник справляется с этим потоком запросов на принятие решений и выдачу директив. Но как только бизнес начинает расти, управляющий собственник становится «тормозом процессов».

Подчинённые часами и днями ожидают решений, а процессы в это время заморожены, так как основной центр принятия решений перегружен.

Не буду останавливаться на эмоциональных аспектах такого положения, когда собственник ощущает себя загнанной лошадью, скажу лишь о том, что такая ситуация чрезвычайно вредна для бизнеса и может привести к серьёзным экономическим потерям и спровоцировать проблемы на стратегическом уровне -- серьёзные осложнения отношений с клиентами, поставщиками, внутри коллектива, ухудшение имиджа торговой марки и так далее. Эффективность директивного управления предприятием резко устремляется к нулю, как только предприятие переходит определённую границу деловой активности.

Когда у предприятия есть стратегическое видение, обозначены стратегические ориентиры, то предприятие нужно провести по выбранному пути к желанной цели как можно быстрее с наименьшими затратами. Это уже задачи оперативно-тактического управления.



3.8 Эффективность тактического управления предприятием

Когда есть стратегическое видение и стратегический план, то организацию нужно провести по выбранному пути к желанной цели. Для того чтобы силы и ресурсы организации были направлены на решение стратегических задач необходимо ежедневно и ежечасно правильно управлять ресурсами -- человеческими, финансовыми, материальными, временными.

Долгосрочные стратегические цели достигаются посредством ежедневных усилий множества рядовых работников. Один большой шаг организации состоит из множества маленьких шагов её рядовых работников.

Когда работники шагают слаженно в нужном направлении, то это говорит о том, что люди их организовывающие -- хорошие управленцы и в целом эффективность управления предприятием находится на достаточно высоком уровне.

Об эффективности управления предприятием можно судить по тому, как рядовые работники понимают и воспринимают информацию о целях и задачах, умеют принимать правильные решения на своём уровне, действуют адекватно обстановке, нацелены на решение задач предприятия; какие возникают конфликтные ситуации, как они разрешаются; как скоординированы действия работников и подразделений, как подкреплены своевременным выделением ресурсов и так далее.

...