Причины конфликтов в организации (ООО "Ромашка")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"Мати" - Российский государственный технологический университет имени им. К.Э. Циолковского (МАТИ)

Институт молодежной политики и социальных технологий

КАФЕДРА СОЦИОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Курсовая работа

По дисциплине "Конфликтология"

На тему: "Причины конфликтов в организации (ООО "Ромашка")"

Студентки группы:

Голубевой Е. А.

Научный руководитель:

Сорокина Н. Д.

Москва 2012



Введение

Конфликт является одним из факторов, способных повлиять на эффективность деятельности организации, поэтому понимание основ конфликтного взаимодействия является одной из важнейших задач не только для руководителей, но и служб управления персоналом. Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя, которое подразумевает под собой умение поддерживать его ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для организации. Умелое управление конфликтом может привести к его разрешению, то есть к устранению проблемы, вызвавшей конфликт, и восстановлению взаимоотношений сторон в том объеме, который необходим для обеспечения деятельности.

Объектом исследования данной курсовой работы являются конфликты в организации.

Предметом исследования являются причины конфликтов в организации.

Целью данной курсовой работы является - проанализировать реальную сложившуюся конфликтную ситуацию и дать рекомендации по способу разрешения конфликтов.

Задачи:

· Дать определение конфликту.

· Выделить виды конфликтов в организации.

· Выявить причины возникновения конфликтов.

· Проанализировать конфликтную ситуацию.

· Предложить (дать рекомендации) по урегулированию конфликтных ситуаций.

Гипотеза данной курсовой работы является отсутствие четких разграничений должностных обязанностей, что является основной причиной организационных конфликтов.



1. Теоретические основы конфликтов в организации

1.1 Понятие и причины конфликтов в организациях

У А.В. Дмитриева: "Под социальным конфликтом обычно понимается тот вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны."

Так при определении конфликта можно выделить главное, где конфликт определяется, как столкновение. В более раскрытом определении звучит, как конфликт - прежде всего это столкновение субъектов, имеющих различные, противоположные интересы, ценности, взгляды и т.д. Это открытое предъявление противоречий. В качестве формы взаимодействия конфликт характеризуется как его наиболее острая форма, сопровождающаяся часто выбросом негативных эмоций, разрывом коммуникации, отсутствием эффекта диалога.

Можно выделить их виды конфликтов в организациях. Обычно к основным видам конфликтов в организациях относят следующие:

· организационные, связанные с выполнением трудовых функций;

· организационно-управленческие, связанные с отношениями руководства-подчинения;

· организационные на почве удовлетворения разнообразных потребностей работника;

· межличностные, связанные с существованием неформальных отношений.

Для того, чтобы грамотно управлять конфликтными ситуациями и конструктивно их разрешать, необходимо вовремя распознавать их наступление, т.е. на ранней стадии, когда возникает некая проблема, противоречие, в дальнейшем приводящая к конфликту.

Признаки, по которым можно распознать конфликт.

· На информационном уровне - наличие несвоевременной, недостоверной, некачественной информации.

· На уровне коммуникации - усиление напряженности в отношениях, выраженное в негативных высказываниях о ком-либо, постоянных спорах; появлении слухов, сплетен; избегание прямых контактов между сотрудниками, между руководителем и подчиненными и т.д.

· На психологическом уровне - появление у сотрудников негативных эмоций, агрессии, вспышек гнева и т.д.

· На организационно-управленческом уровне - наблюдается рассогласованность в действиях сотрудников, невыполнение или неэффективное выполнение трудовых функций, обязанностей; невыполнение договоренностей, поиск виноватых и т.д.

· На уровне права - стремление обойти правовые нормы, несоответствие распоряжений администрации существующим законам и т.д.

· На манипулятивном уровне - ошибки в работе организации возлагаются на низшие уровни управления, а успехи присваиваются начальству (Цой, с. 47-48).

Известно 5 основных стилей разрешения конфликтов, или стратегий поведения в конфликтной ситуации.

Уклонение. Человек, придерживающийся этой стратегии, стремиться уйти от конфликта. Эта стратегия может быть уместна, если предмет разногласий не представляет для человека большей ценности, если ситуация может разрешиться сама собой, если сейчас нет условий для эффективного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся.

Сглаживание. Этот стиль основывается на тезисе: "Давайте жить дружно". "Сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта, конфронтации, призывая к солидарности. Отрицательные эмоции не проявляются, но они накапливаются. Рано или поздно оставленная без внимания проблема накопившиеся эмоции приведут к взрыву, последствия которого окажутся дисфункциональными.

Принуждение. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуждении, и традиционная власть.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет быстро разрушить конфликт. Но через некоторое время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность "половинчатыми" решениями. Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, т.к. осталась нерешенной породившая его проблема.

Решение проблемы (сотрудничество). Этот стиль основывается на убежденности участников в том, что расхождение во взглядах это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При этой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Так, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы.

Существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, избегание, соперничество или конкуренция. Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: 1) мерой удовлетворения собственных интересов; 2) активностью или пассивностью действий; 3) мерой удовлетворения интересов другой стороны; 4) индивидуальными или совместными действиями.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы.

Его можно использовать, если: исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы; обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее; чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять; должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы.

Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания и выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях: необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений; у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной; основной целью является приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов; необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться". Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях: обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью; удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение; вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными; компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль избегания реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль избегания можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях: источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы; знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу; у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом; хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение; пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию; подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт; у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности. Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности.

В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях: важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся; считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения; осознаете, что правда не на вашей стороне; чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Конфликт - это также один из видов развития, который имеет свои этапы, зарождается, развивается и исчерпывает себя, после разрешения. Динамика конфликта -- это процесс его развития.

Любой конфликт состоит из шести частей:

1) зарождение;

2)созревание;

3) инцидент;

4) собственно конфликт;

5) развитие конфликта;

6) последствия конфликта.

Во многих конфликтных ситуациях может отсутствовать этап конфликта. Но поскольку сохраняется причина возникновения конфликтной ситуации, ее нужно устранять в целях профилактики деструктивного конфликта. Пред конфликтная стадия.

Конфликтность ситуации воспринимается как наличие угрозы безопасности одной из сторон взаимодействия. Ситуация может осознаваться как предконфликтная и при восприятии угрозы каким-то общественно важным интересам. Причем действия оппонента рассматриваются не как потенциальная угроза (что происходит в проблемной ситуации), а как непосредственная. Именно ощущение непосредственно угрозы способствует развитию ситуации в сторону конфликта, является "пусковым механизмом" конфликтного поведения.

Факторы, влияющие на образ конфликтной ситуации. При анализе конфликтной ситуации необходимо различать также образ конфликтной ситуации и экспертизу конфликтной ситуации. Образ - видение конфликта различными субъектами социального взаимодействия, вовлеченными и не вовлеченными в конфликт, отражение и интерпретация в сознании событий конфликта. Среди основных факторов, влияющих на формирование образа конфликтной ситуации выделяются следующие:

1) Аксиологический (ценностный);

2) Эмоционально-аффективный;

3) Компетентность;

4) Информационный;

5) Ситуационный.



2. Практическое исследование влияния конфликтов на поведение работников на примере ООО "Ромашка"

Картография конфликта

конфликт сотрудничество работник противоречие

Карта анализа конфликта

№ п/п		Участник 1 Специалист документационного обеспечения Риваненкова Л.Н.	Участник 2 Секретарь Голубева Елена Игоревна
1	Предмет конфликта	Столкновения разных взглядов на представления о должностных обязанностях.	Столкновения разных взглядов на представления о должностных обязанностях.
2	Интересы	Обеспечение документооборота в организации	Обеспечение деятельности генерального директора
3	Социальная сила (позиция, статус)	подчиненный	подчиненный
4	Цели	Возложить обязанность по отправке почтовой корреспонденции на секретаря	Минимализировать обязанности по отправке почтовой корреспонденции
5	Задачи	Добиться признания авторитета со стороны секретаря Возложить на секретаря часть своих должностных обязанностей Давать распоряжения секретарю	Добиться исключения возможности подчинения специалисту документационного обеспечения Исключить возможность выполнения дополнительных должностных обязанностей
6	Группа поддержки	Отсутствует	Отсутствует
7	Средства (финансовые, властные и т.д.)	Психологическое воздействие	Психологическое воздействие
8	Желательный минимум	Исключение возможности развития конфликта Оставление конфликта на одном уровне	Исключение возможности развития конфликта Оставление конфликта на одном уровне
9	Желательный максимум	Разрешение конфликта	Разрешение конфликта
10	Потери (экономические, социальные, здоровье)	потеря уважения сотрудников ухудшение самочувствия из-за нервного перенапряжения	потеря уважения сотрудников ухудшение самочувствия из-за нервного перенапряжения
11	Приобретения	Опыт поведения в конфликтных ситуациях	Опыт поведения в конфликтных ситуациях
12	Стереотипы поведения, мышления (указать конфликтогены, стиль поведения в конфликтной ситуации)	конфликтогены - Агрессивность Превосходство Стиль - Принуждение	конфликтогены - Непринятие противоположного мнения Стиль - Сглаживание
13	Факторы, влияющие на образ конфликтной ситуации	Фактор компетентности отражает, насколько субъект может разобраться в происходящих событиях, соотнести их, понять, осмыслить, сделать правильные выводы.	Влияние эмоционально-аффективного фактора может быть более сильным во внешних проявлениях, но более поверхностным и спонтанным. На формирование образа конфликтной ситуации влияют общий эмоциональный фон, психологические особенности участников.



Анализ конфликта в ООО "Ромашка"

Конфликтная ситуация включает в себя три стадии: 1) предконфликтная; 2) собственно конфликт; 3) постконфликтная. Если отсутствует стадия конфликта, конфликтная ситуация приобретает хронический характер. Это означает, что проблема, лежащая в основе конфликной ситуации, не нашла удовлетворительного разрешения. В свою очередь каждая из стадий конфликтной ситуации подразделяется на этапы. Охарактеризуем каждый из этапов конфликтной ситуации.

Предконфликтная стадия.

Этап "зарождение конфликта". Характеризуется аморфностью, всеобщностью, включенностью субъекта во все многообразные отношения. Присутствует неосознанная психологическая напряженность. Противоречия существуют потенциально в качестве различных (противоположных) взглядах, нормах.

Ситуация: В июле 2012 г. в штатное расписание ООО "Ромашка" была введена должность специалиста документационного обеспечения и была принята сотрудница на новую должность. Функциональные обязанности специалиста документационного обеспечения во многом схожи с обязанностями секретаря.

В обязанности секретаря входит отправка почтовой корреспонденции генерального директора. На специалиста документационного обеспечения также возложены обязанности по отправке почтовой корреспонденции. Специалист документационного обеспечения периодически приносит секретарю корреспонденцию со всех отделов для отправки. Однако, секретарь отказывается принимать ее, так как считает, что в ее обязанности входит отправка только корреспонденции, поступающей от генерального директора.

Участники конфликта:

1. Секретарь - Голубева Елена Игоревна

2. Специалист документационного обеспечения - Риваненкова Людмила Николаевна.

Активной поддержки со стороны коллег ни у кого из них не было.

Отношения в организации касаются деловой сферы.

На этом этапе присутствует неосознанная психологическая напряженность, противоречие происходит в качестве противоположных взглядах на разное видение документооборота.

Этап "созревание конфликта".

На этом этапе усиливается психологическая напряженность между оппонентами , выраженная в эмоциях, разговорах, оценках. Риваненкова Л.Н. первой начала конфликтные действия по отношению к сотруднице (разговор на повышенных тонах, не подобающий деловым отношениям).

Этап "инцидента". Часто перед этим этапом происходит некое затишье (как перед бурей). Выделяются позиции: провокатор, жертва, судья, обидчик, агрессор, борец за справедливость и т.д. В качестве инцидента может быть от "не так посмотрел", "сказал" до какого-либо действия. Сам инцидент не позволяет увидеть основное противоречие и предмет конфликта, но он является отправной точкой для столкновения.

Позиции

Голубева Елена Игоревна- борец за справедливость

Риваненкова Л.Н. - агрессор

Сам конфликт.

Столкновение между субъектами произошло на эмоциональном уровне. Этот конфликт носит деструктивный характер, так как Риваненкова Л.Н. пыталась оказать давление на Голубева Елена Игоревна разговаривая на повышенных тонах с тем, чтобы она пришла к решению, что в ее обязанности входит отправка почтовой корреспонденции. Более того, Риваненкова Л.Н. пытается внушить Голубева Елена Игоревна что она не права, что она нарушила правила, принятые в организации, дала оценку некомпетентности. Аргументируя Риваненкова Л.Н. свою позицию тем, что в ее обязанности входит организация отправки почтовой корреспонденции, а в обязанности секретаря входит непосредственная отправка писем. Голубева Елена Игоревна не желает принимать неадекватное поведение сотрудницы как должное, пытается противостоять ее воздействию, обороняясь, насколько это возможно, и надеется на то, что через некоторое время Риваненкова Л.Н. перестанет обращаться к ней с этим вопросом.

Для Риваненковой Л.Н. конфликт был целью (нападение).

Характеристика этапа.

1. Ярко выраженная оппозиция.

2. Предмет конфликта- противоречивость взглядов на ведение документооборота и отправку писем.

3. Масштаб - локальный. Границы - конфликт в организации, носит локальный характер.

4. Средства управления - Риваненкова Л.Н. оказала психологическое давление, а Соколову К.А. не желала принимать неадекватное поведение сотрудницы как должное, пыталась противостоять ее воздействию.

5. Факторы подтверждающие - отказ Риваненковой Л.Н. признать свою неправоту и и то, что на специалиста документационного обеспечения также возложены обязанности по отправке почтовой корреспонденции. Но специалист документационного обеспечения периодически приносит секретарю корреспонденцию со всех отделов для отправки.

Этап развития конфликта.

На данном этапе остался неизменным предмет, факты и стратегические цели.

Частично изменилось, отношения слали ухудшаться, интерпретация фактов.

Элементы. Эмоции и чувства не сошли на нет, Риваненкова Л.Н. не принесла свои извинения.

Этап последствия конфликта.

Происходит доминирование созидательных процессов.

Произошло ухудшение отношений, которые впоследствии перешли в другой конфликт.

Объективная причина конфликта- нечеткое разграничение должностных обязанностей между секретарем и специалистом документационного обеспечения и привело к зарождению конфликта.

Субъективная причина - агрессия.

Вид конфликта в организации: организационный, связанный с выполнением трудовых функций - трудовой конфликт;

Вид трудового конфликта - "по горизонтали" - между работниками, имеющими одинаковый социальный статус.

Форма трудового конфликта - явная.

Причины возникновения трудового конфликта:

· моббинг - необоснованные придирки и травля со стороны сотрудников;

· непродуманная организационная и кадровая политика руководства;

Объект конфликта - стремление участников конфликта к уменьшению объема должностных обязанностей.

Объективные факторы:

- ненадлежащее распределение обязанностей между работниками

- воспитание и уровень образования, а также уровень культуры сотрудников данной организации;

Субъективные факторы:

- личная неприязнь друг к другу обеих сотрудниц; характер специалиста документационного обеспечения;

- мнение секретаря о том, что специалист документационного обеспечения не имеет никакого права так себя вести по отношению к ней, такое поведение было ей неприятно;

Масштаб конфликта: только в организации.

Функции конфликта:

конструктивные функции:

1. прояснение сотрудницами реальной обстановки и понимание ею состояния дел;

2. разрядка напряженности между субъектами конфликта (эмоциональная разрядка);

3. стимул для сотрудниц к поддержанию изменений в организации, стимул для их саморазвития;

4. стимул для активного отстаивания своей позиции сотрудницами;

5. получение обоими субъектами новой информации друг о друге и о себе и диагностика возможностей друг друга (диагностика тактики, стратегии, ресурсов);

6. сигнал для третьей стороны (для генерального директора) обратить внимание на условия труда, царящий произвол, злоупотребления служебными полномочиями. Предоставление ему информации, исходя из которой он в силах принять меры для смягчения создавшейся ситуации.

деструктивные функции:

1. большие эмоциональные затраты специалиста документационного обеспечения и секретаря на участие в конфликте;

2. провоцирование снижения дисциплины других работников;

3. ухудшение социально-психологического климата в коллективе и в отделе;

4. уменьшение степени сотрудничества между специалистом документационного обеспечения и секретарем;

5. сложное восстановление деловых отношений: специалисту документационного обеспечения и секретарю необходимо будет взаимодействовать по рабочим вопросам, и это взаимодействие будет проходить тяжело;

6. представление специалиста документационного обеспечения и секретаря друг о друге как о врагах;

7. для секретаря ее работа стала менее привлекательной.



Выводы

Выведена классификация конфликтов по их субъектам: Внутриличностные, межличностные, межгрупповые. Рассмотрены причины, объекты и функции. Главной причиной всегда выступает столкновение потребностей. Потребности конфликта стремятся к его объекту - дефицитной ценности. И всё вместе приводит к негативным и позитивным функциям конфликтов. Гипотеза данной курсовой работы о том, что отсутствие четких разграничений должностных обязанностей является основной причиной организационных конфликтов, что послужило ухудшению отношений и на межличностной основе на основе анализа КС подтвердилась.

Объективные причины: не четкое распределение должностных обязанностей между секретарем и специалистом документационного обеспечения.

Субъективные причины - нарушение служебной этики; ярко выраженная агрессия.

Оценка степени конструктивности и деструктивности поведения субъектов конфликта:

Со стороны субъекта № 1 (Соколовой К.А.) конфликт явился наиболее деструктивным, так как субъект № 1 во время конфликта испытывал переживание, стресс и депрессию, в результате чего произошло снижения дисциплины других работников.

Со стороны субъекта № 2 (Риваненковой Л.Н.) данному поведению в КС можно дать конструктивную оценку, а именно появился сигнал для третьей стороны (для генерального директора) обратить внимание на условия труда, царящий произвол, злоупотребления служебными полномочиями. Предоставление ему информации, исходя из которой он в силах принять меры для смягчения создавшейся ситуации.

3. Форма завершения конфликта: данный конфликт перерос в другой конфликт. Так как перерастание в другой конфликт происходит, когда в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие и происходит смена объекта конфликта. Исход конфликта - результат борьбы противоборствующих сторон. В качестве исхода могут быть следующие варианты:

* устранение одной или обеих сторон;

* приостановка конфликта с возможностью его возобновления;

* победа одной из сторон;

* отказ обеих сторон от посягательств на объект конфликта;

* согласие о правилах совместного использования объекта и др.

4 Способы (РЕКОМЕНДАЦИИ ПО) решения (Ю) конфликта:

· Четкое разграничение обязанностей;

· Формирование норм корпоративной этики.

· Также конфликт невозможно решить без вмешательства руководителя организации, в противном случае он будет носить затянутый характер. Поэтому для его разрешения необходима личная беседа с работников-участников конфликта с руководителем организации и внесение уточняющих изменений в должностные инструкции секретаря и специалиста документационного обеспечения.



Список использованной литературы

Литература

1. Введение в специальность "Менеджер по управлению персоналом": учеб. пособие./И.С. Болотин, С.И. Басалай, В.П. Буров, А.А. Михайлов, Н.А. Тимошкина, Н.В. Оплетина, Е.М. Токарева, Н.Д. Сорокина; под общей и научной редакцией И.С. Болотина. - М.: МАТИ, 2008. - 140 с.

2. Конфликтология: учебно-методическое пособие./сост. Н.Д. Сорокина, - М.: МАТИ, 2010. - 37 с.

3. Курсовая работа по дисциплине "Конфликтология": учебно-методическое пособие по выполнению курсовой работы/сост. Н.Д. Сорокина. - М.: МАТИ, 2010. - 37 с.

4. Лекционный материал. 2012.

5. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 279 с.

6. Словарь терминов по управлению персоналом: справочное издание./И.С. Болотин, М.Г. Ахмедова, С.И. Басалай, В.П. Буров, П.В. Буров, И.Ф. Владимирова, Д.Д. Гурьев, А.Ю. Каратеев, Т.А. Кузьмина, А.Е. Кузьминский, Е.С. Минина, А.А. Михайлов, М.Е. Николаева, Н.В. Оплетина, В.Ф. Пугач, А.А. Романова, Н.Д. Сорокина, Н.А. Тимошкина, Е.М. Токарева. - М.: МАТИ, 2009. - 160 с.

Размещено на Allbest.ru

...