Японская, американская и европейская системы управления предприятиями: отличия, сравнительная эффективность и возможность синтеза

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Основы менеджмента»

на тему: «Японская,американская и европейская системы управления предприятиями:отличия,сравнительная эффективность и возможность синтеза»

Содержание

Введение

Глава 1. Сравнительная характеристика национальных систем управления

1.1 Национальные системы менеджмента

1.2 Сравнительная характеристика американского, европейского и японского менеджмента

Глава 2. Анализ системы управления агентства недвижимости «Тимур»

2.1 Общая характеристика компании

2.2 Оценка результативности менеджмента компании

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления агентства недвижимости «Тимур» на основе использования принципов американского, европейского и японского менеджмента

3.1 Комплекс проектных рекомендаций

3.2 Оценка эффективности проектных решений

Заключение

Список литературы

Введение

менеджмент модель управление

В мире существуют различные модели менеджмента, учитывающие национальную специфику той или иной страны. В первую очередь это связано с особенностями корпоративной культуры разных народов. Как известно, характер деловых взаимоотношений людей -- главное в менеджменте. Вместе с тем, имеются исторически сложившиеся классические модели менеджмента (американская, европейская и японская), существенно отличающиеся от всех других.

Данная работа посвящена специфике американской, европейской и японской моделей менеджмента. По своей сути это три своеобразных стратегии управления организацией и ее ресурсами - как производственными, так и человеческими. Причиной интереса к данным моделям стал высокий уровень развития стран, их представляющих, прогресс их промышленности, который может быть объяснен особенностями подходов к управлению. Как американская, так и европейская и японская системы управления позволяют добиваться высоких результатов во всех сферах экономики, а получаемая предприятиями прибыль становится довольно веской причиной задуматься о правильности российских концепций управления. Этим объясняется актуальность изучения особенностей национальных моделей менеджмента. Именно поэтому необходимо изучать, а затем, возможно и заимствовать, опыт других, более успешных на данный момент систем управления.

Цель данной работы - разработать рекомендации по совершенствованию системы управления агентства недвижимости «Тимур» на основе использования принципов американского, европейского и японского менеджмента.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Представить сравнительную характеристику национальных систем управления;

2. Осуществить анализ системы управления агентства недвижимости «Тимур» и дать оценку результативности менеджмента компании;

3. Рассмотреть возможность совершенствования системы управления компании на основе использования опыта американского, европейского и японского менеджмента.

Объектом анализа работы выступает агентство недвижимости «Тимур».

Предметом анализа - использование принципов американского, европейского и японского менеджмента в деятельности агентства недвижимости «Тимур».

система менеджмента модель управления

Глава 1. Сравнительная характеристика национальных систем управления

1.1 Национальные системы менеджмента

Экономические отношения в настоящее время связывают национальные экономики и в значительной степени нейтрализуют национальные особенности экономического поведения. На основании этого нередко говорят о том, что экономическая деятельность и менеджмент как ее составная часть становятся интернациональными, то есть утрачивают национальную специфику [3, с. 64].

Национальные особенности управления организацией важны для исследования по следующим причинам:

­ в настоящее время многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями. И в процессе взаимодействия могут возникать проблемы, связанные с тем, что его участники действуют в соответствии с традициями, принятыми в их культуре;

- опыт зарубежных компаний может быть полезным в других культурах. Особенно это важно в связи с формированием мировой экономики и усложнением связей между экономиками отдельных стран;

- менеджер может найти работу за границей. Естественно, ему потребуются хотя бы некоторые знания о том, как принято управлять деятельностью людей в данной стране. То же касается и обмена между предприятиями [8, с. 21].

В сфере управления предприятиями существует три общепризнанных модели управления: европейская, американская и японская. Все школы имеют свои преимущества и сторонников. Однако, несмотря на бесспорный успех и продуктивную работу каждой их данных моделей, они имеют ряд существенных отличий в организации управления.

Японский менеджмент имеет ряд особенностей, отражающих его гибкость. Такими особенностями являются: гарантия занятости; гласность и ценность корпорации; управление, основанное на информации и на качестве; высокоразвитая система подготовки кадров; специфическая система принятия решений; эффективная система стимулирования персонала.

Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений. Для американского менеджмента также очень характерно представление о персональной ответственности работника. Так американский менеджмент является негибким, то есть строго формализованным.

Европейский менеджмент занимает промежуточную позицию между японским и американским менеджментом. США и Европа являются достаточно близкими культурами, в связи с этим они много заимствуют друг у друга и обмен какими-либо достижениями или технологиями происходит у них достаточно быстро и без принципиальных затруднений [12, с. 49].

Необходимо обратить внимание на существенное различие, отделяющее японский менеджмент от американского (и, соответственно, европейского). Япония -- восточная страна, менеджмент там представляет зависимость от культуры, национальных традиций. В США и Европе менеджмент также зависит от культуры, только культура там другая. Все это обуславливает значительные отличия японской модели управления от модели американской и европейской.

1.2 Сравнительная характеристика американского, европейского и японского менеджмента

Рассмотрим американскую, японскую и европейскую модели менеджмента и представим их сравнительную характеристику в зависимости от избранного параметра сравнения.

1. Функции менеджмента.

В данных моделях в первую очередь существуют различия в содержании и понимании основных функций менеджмента.

В американской школе менеджмента содержатся следующие функции: планирование; организация; связующие процессы; обеспечение эффективности деятельности организации.

В японской школе менеджмента основные функции представлены в виде цикла: планирование; организация работы; оперативное руководство; мотивация; координация; контроль.

В европейской (в частности, немецкой) школе менеджмента цикл функций представлен в следующем виде: определение цели; получение информации; планирование; принятие решений; реализация; контроль.

Если сопоставить представленные школы менеджмента, то обращают на себя внимание следующие особенности.

В американской школе менеджмента большое внимание уделяется коммуникационным процессам, координации и прогнозированию как планированию в организации.

В японской школе менеджмента основа эффективности жизнедеятельности любой организации ассоциируется с высококвалифицированным и активным персоналом. Поэтому мотивации придается первоочередное значение, а координация лишь способствует повышению результативности работы активного персонала.

В европейской (немецкой) школе менеджмента большое значение придается целеполаганию, наличию достаточных объемов информации, принятию обоснованных решений [5, с. 106].

2. Обучение кадров. Найм и продвижение сотрудников.

Как показывает практика, сотрудники японских компаний в большинстве своем не имеют формального управленческого образования. В Японии нет «школ бизнеса», так как отсутствует спрос на них. В Японии считается, что большинство сотрудников (и, главным образом, руководителей) возможно подготовить к работе только внутри фирмы по индивидуально разработанным программам.

В США «школы бизнеса» получила широкое распространение. В связи с наличием в США многочисленных школ бизнеса, можно говорить о том, что американцы делают акцент на стандартизацию управления, что ведет к централизации подготовки всех сотрудников (и, прежде всего, руководителей) с использованием стандартных программ.

Нельзя однозначно сказать, какое обучение лучше -- многопрофильное или узкоспециальное. Каждая система обучения имеет свои достоинства и недостатки. Возможно, на сегодняшний день важен не сам набор знаний по различным дисциплинам, которых было много, а с каждым днем становится еще больше, а способность сотрудника к сочетанию теоретических и практических знаний, выработка у него понимания того, что не все является наукой, и развитие гибкого мышления.

На протяжении длительного периода времени в Японии существует система пожизненного найма. Ее основа -- осознание менеджерами и работающими по найму того, что у них много общего и им следует иметь совместные долгосрочные планы. Сущность системы пожизненного найма заключается в том, что человек, однажды принятый на работу сразу после окончания университета остается там до официального выхода на пенсию в возрасте 60 лет. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если только он не совершил уголовного преступления. Механизм использования аспектов системы пожизненного найма, таких, как доверие, преданность фирме и стремление трудиться с высокой производительностью, являлся основой «теории Z», разработанной У.Г. Оучи, который считал систему пожизненного найма самой важной чертой японского управления [7, с. 47].

Однако в последние годы японцы постепенно переходят от системы пожизненного найма к гибким формам занятости с соблюдением большинства законов управления персоналом, свойственным японским менеджерам. Так, в 2000 году пожизненный найм охватывал менее 35% рабочей силы Японии. Сегодня, при наличии новых гибких форм занятости, этот процент значительно понизился [6, с. 211].

В настоящее время многие специалисты сходятся во мнении, что система пожизненного найма является нерентабельной. Так научно-технический прогресс постоянно порождает новую технику и приводит к изменению характера труда. Прогресс не стоит на месте (особенно в XXI веке -- веке быстрых изменений и инноваций), а система пожизненного найма тормозит его развитие, является экономически неподходящей для современных предприятий. Недостатки психологического характера связаны с менталитетом сотрудников компании. Считается, что работник, проработавший на одном предприятии в течение 4-5 лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать [10, с. 62].

Серьезные отличия имеет также процесс продвижения по службе в Японии и США. В Японии деятельность молодых сотрудников будет оценена только после 10 лет работы в компании. До этого времени в должности никто повышен не будет. Сотрудники же американских фирм давно привыкли к быстрому продвижению по службе в зависимости от конкретных результатов. Так, обычно продвижение по службе сотрудников американских компаний непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения и индивидуальные планы построения карьеры.

В японских компаниях сильно развита ротация кадров (периодическое передвижение работника от одной работы к другой), цель которой состоит в расширении кругозора сотрудников путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных подразделений фирмы. Специалисты считают смену деятельности слабым местом японского менеджмента, т.к. ни один сотрудник полностью не знает своей работы.

В отличие от Японии, в США и Западной Европе высококвалифицированным является работник, знающий свою профессию до мельчайших подробностей. Таким образом, индивидуализм сотрудников в США и Западной Европе диаметрально противоположен «группизму» в Японии. В принципе, разница заключается в том, что американский и европейский работник может выполнять однотипную работу на разных фирмах, а японский -- разные работы на одной фирме [11, с. 74].

3. Контроль деятельности работников.

Организация контроля в США, Западной Европе и Японии диаметрально противоположна. Контроль в США и Западной Европе «жесткий», формальный. Контроль в Японии, напротив, «мягкий» и неформальный. Характерная черта японского менеджмента -- воспитание у сотрудников чувства ответственности за состояние дел на своем участке работы и максимальный вклад сотрудников в дела фирмы. Кроме того, в Японии важную роль играет взаимный контроль равных по рангу.

Важным фактором повышения качества выпускаемой продукции и роста производительности труда в Японии являются кружки качества --небольшие группы занятых, добровольно организуемые ими на рабочем месте, основной задачей которых является поиск, изучение и решение производственных проблем, а также -- постоянное обучение всех ее членов. Главными в деятельности кружков провозглашаются самостоятельность, творчество, развитие персонала, а не жесткая формализация. Деятельность кружков качества протекает при понимании и поддержке руководства Таким образом, деятельность сотрудников направлена на повышение эффективности деятельности организации, что в конечном счете приводит к четкой, действенной и хорошо скрытой системе контроля [2, с. 427].

Американский и европейский менеджмент характеризуются наличием строго определенных формализованных показателей контроля. В США и Европе четко определена ответственность каждого работника. В отличие от коллективизма, характерного для японского менеджмента, в США и Европе основой управления является индивидуализм. Там каждый работник лично отвечает за выполнение директивно установленных показателей.

В современных условиях, по мнению специалистов, предпочтительной является японская система контроля. Существующее сегодня организации должны быть по преимуществу гибкими, так как только таким образом они могут реагировать на изменения в окружающей среде и на другие факторы, на которые они могут оказывать влияние и которые, в свою очередь, оказывают непосредственное влияние на их деятельность. Принципиальным условием поддержания гибкости организации является незаметный контроль над деятельностью ее сотрудников [7, с. 49].

4. Принятие решений.

На первый взгляд порядок принятия решений в Японии, США и Европе идентичен. Он включает в себя классическую процедуру, состоящую из пяти взаимосвязанных, логически вытекающих друг из друга этапов: 1) постановка проблемы; 2) ее анализ; 3) определение возможных путей решения; 4) выбор конкретного пути; 5) постановка задач исполнителям.

Но за таким сходством скрывается существенное отличие японского менеджмента от американского и европейского. Данное отличие состоит в том, что принцип принятия решений в японских компаниях опирается на принцип группизма и принцип достижения всеобщего согласия (консенсуса). К принятию решения в японских компаниях привлекаются все заинтересованные в решаемом вопросе лица в независимости от занимаемого в фирме положения. Это позволяет говорить о существовании в японских компаниях принципа направленности управления сверху вниз. Так руководство фирмы выдвигает проблему, которая требует решения, и передает ее на детальный анализ «вниз». Именно там при широком участии компетентных исполнителей определяются альтернативные варианты решения проблемы. После длительного обсуждения документ возвращается «наверх», где визируется, и затем спускается вниз для исполнения.

Без сомнения, система принятия решений в японских компаниях является очень эффективной. Ее можно отнести к проявлениям управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность и коллективную ответственность (чего нет в США и Европе). Эффективность японской системы принятия решений состоит в их быстрой практической реализации, так как каждый сотрудник знает, что конкретно он должен делать для достижения цели. Здесь можно говорить о действии синергетического эффекта, то есть о способности группы производить эффект, который отличается простой суммой эффектов элементов этой группы [4, с. 175].

5. Мотивация, оплата труда и стимулирование труда.

Особенностью японского менеджмента является отсутствие жесткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между сотрудниками компании строго распределены, но при этом поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Оплата труда зависит от фактических результатов труда работника. Оплата труда менеджеров компаний от результатов работы предприятия (так называемые «плавающие оклады»). Оплата труда в Японии зависит также от стажа. Считается, что с течением времени работник начинает трудиться лучше и эффективнее. Следовательно, его надо поощрить за это. Кроме того, оплата труда зависит от так называемых жизненных пиков. Так, например, когда японец женится (обычно в 28-30 лет), его заработная плата увеличивается [1, с. 76].

В отличие от японской системы оплаты труда, в американских и европейских компаниях сотрудники получают повременную оплату. При этом как почасовые ставки, так и минимальная оплата труда регулируются законом. Интересная особенность оплаты труда в США и Европе -- оплата труда не должна быть ниже оплаты труда у других фирм в данном географическом районе. Абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности.

Можно говорить о том, что в системе оплаты труда в Японии, США и Европе есть свои преимущества и недостатки. Японская система оплаты труда -- гибкая система, в основе которой лежит личность человека. Несомненным ее преимуществом считается зависимость от жизненных пиков. Самая главная обязанность японского управляющего -- сохранение занятости и улучшение условий жизни рабочих. Чтобы иметь возможность делать это, компания должна получать прибыли. Получение прибылей никогда не будет занимать первого места в списке задач.

Большинство же американских управляющих поставят на первое место дивиденды вкладчикам или годовые прибыли. Это их обязанность, потому что ее возложили на них инвесторы, и, чтобы не потерять работу, они должны постоянно «радовать» инвесторов». Таким образом, в Японии сотрудник может быть уверен в завтрашнем дне и имеет возможность устраивать свою жизнь, совмещая ее с карьерой, что в американских и европейских компаниях не всегда представляется возможным. Но, с другой стороны, системы оплаты труда в Японии является сильно субъективной, так как не регулируется законами так, как в США и Европе.

Система оплаты труда в США и Европе -- негибкая, строго формализованная. Она не обладает достаточным мотивационным эффектом и мало стимулирует повышение производительности труда, что является важным для эффективной работы любой компании. Положительным фактором в системе оплаты труда в США и Европе является обращение внимание на внешнюю, окружающую среду, на ситуацию в других фирмах. Японские корпорации с этой стороны являются более [9, с. 117].

Сравнительная характеристика американской и японской школ менеджмента в части принципов управления, особенностей управления, моделей управления, организации рынка труда, систем оплаты труда, систем качества представлена соответственно в табл. 1.1.

Таблица 1.1 Сравнение принципов и особенностей национальных систем управления

Принципы и особенности управления	Школа менеджмента меджмента
	Япония	США
Управление материально-техническими ресурсами	Производство по принципу точно вовремя, то есть поставка ресурсов ровно в том объеме, который необходим в данный момент (жесткая экономия на запасах)	Поставки крупных партии ресурсов с малой частотой (меньшая требовтельность к минимизации запасов)
Контроль качества	Комплексный контроль качества	Концепция «делать с первого раза» -- комплексный контроль качества, включение ответственности за качество в каждую должностную инструкцию
Комплексное профилактическое обслуживание оборудования	Производственным персоналом	Специальными ремонтно-профилактическими службами
Система принятия решений	Право принимать решения предоставлено работникам, находящимся на ступень ниже, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью	Высокая степень централизации межфункциональных отношений при принятии решений
Средства достижения успеха	Огромное значение придается средствам достижения целей: искренность намерений, чистосердечность ценится независимо от результата	Значим именно результат, героем признают любого достигшего успеха, независимо от использованных им для этого средств
Направленность действий	Направленность на служение людям, обществу -- альтруизм, как возможность сделать себе имя	Даже в действиях, направленных на пользу общества, прослеживается поиск личной выгоды
Решение проблем	Поиск компромисса, применения, переговоров, стремление избегать раскола, добиваться «гармонии», постепенного сближения позиций	Решение проблем в борьбе с партнером, в спорах, где каждая сторона настаивает на своем
Отношение к прибыли	Мало заботятся о быстрой прибыли, как стратеги смотрят на дальнюю перспективу	Компания каждые три месяца вынуждена доказывать, что она прибыльна, иначе служащие окажутся без работы
Связь с предприятием	Высокая - отношениями преданности и взаимной ответственности, пожизненный найм	Низкая

Таким образом, сравнительная характеристика американского, европейского и японского менеджмента, позволила выявить существенные различия как по принципам работы с человеческими ресурсами, так и по принципам организации и управления предприятиями.

Несмотря на явные отличия, японская и американская системы управления предприятиями имеют общие приоритеты, такие как: ставка на потенциал каждого сотрудника, а также постановка четко определенных целей перед коллективом.

Нельзя однозначно сказать, какая модель менеджмента (американская, европейская или японская) является самой лучшей, и какая таковой не является. Каждый менеджер должен быть знаком со всеми этими моделями менеджмента, что может принести ему пользу при управлении собственной организацией.

Глава 2. Анализ системы управления агентства недвижимости «Тимур»

2.1 Общая характеристика компании

Агентство недвижимости «Тимур» существует на пермском рынке недвижимости с 1993 года. Компания по организационно-правовой форме является к обществу с ограниченной ответственностью.

Агентство предоставляет полный комплекс услуг по операциям с жильем. На сегодняшний день в Перми работает девять офисов агентства в разных районах города, а также Центр проведения сделок с недвижимостью.

В табл. 2.1. приведены основные технико-экономические показатели деятельности АН «Тимур» в динамике 2008-2010 гг.

Таблица 2.1 Динамика технико-экономических показателей деятельности АН «Тимур»

№	Показатель	Ед. изм.	2008	2009	2010	2010 к 2009
						Абсолютное изменение	%
1	Объем реализованной продукции	Млн. руб.	54	120,2	130,6	10,4	8,7
2	Затраты	Млн. руб.	44	95	104	8,9	9,3
3	Затраты на 1 рубль реализованной продукции	Руб.	0,82	0,79	0,80	0,0	0,6
4	Прибыль от реализации	Млн. руб.	9,7	25,2	26,8	1,5	6,1
5	Рентабельность продаж	%	18,00	21,0	20,50	-0,5	-2,4
6	Чистая прибыль (убыток)	Млн. руб.	7,39	19,18	20,35	1,2	6,1
7	Фонд оплаты труда	Млн. руб.	30,5	66,1	65,6	-0,5	-0,8
8	Средняя заработная плата	тыс. руб.	24,3	32,6	35,5	2,9	8,9
9	Численность персонала	Чел.	105	169	154	-15	-8,9
10	Среднегодовая выручка на одного работника	млн. Руб. /чел.	0,52	0,71	0,85	0,1	19,2
11	Стоимость основных фондов	млн. руб	3,60	5,90	7,40	1,5	25,4
12	Фондоотдача	Руб/руб	15,00	20,37	17,65	-2,7	-13,4
13	Фондовооруженность	тыс.руб/ чел	34,4	34,9	48,1	13,1	37,6

Как показывают данные табл. 2.1, 2008 год стал знаковым для агентства, в результате разделения бизнес-процессов, расширения штата риэлторов удалось увеличить выручку от реализации услуг более чем в два раза. Однако на этот же период приходится наиболее низкий уровень рентабельности, что связано со значительными затратами на расширение.

За 2010 год объем реализации вырос на 10,4 млн. руб. или на 8,7 %, затраты на ведение бизнеса выросли более значительно - на 9,3 %, что связано с ростом аренды офисов, ростом средней заработной платы сотрудникам, приобретением помещений под офисы в собственность.

Среднесписочная численность персонала в 2010 г. по сравнению с 2009 г. снизилась на 8,9 %, что свидетельствует о том, что на предприятии наблюдается высокая текучесть кадров.

Рост производительности труда (выручки от реализации услуг на 1 работника) был обусловлен во многом ростом цен на недвижимость, так как доходы от основной деятельности агентства напрямую зависят от стоимости объектов недвижимости.

Организационная структура АН «Тимур» приведена в Приложении 1.

Внутри представительств структура управления строится по матричному принципу - выделяются рабочие группы. На рис. 1. приведена структура Представительства на ул. Леонова 22.

На сегодняшний день в АН «Тимур» среднесписочная численность персонала составляет 146 человек. Коллектив агентства представлен специалистами различного профиля, имеющими многолетний опыт работы в сфере недвижимости и смежных областях, прошедшими специальную подготовку по финансово-экономическому менеджменту, маркетингу, располагающими навыками предпринимательской деятельности. Значительная часть сотрудников проходила стажировки, обладает опытом работы на ведущих позициях в лучших риэлторских и девелоперских фирмах.

2.2 Оценка результативности менеджмента компании

В 2010 г. агентство недвижимости «Тимур» ввело новые, цивилизованные методики работы и взяло за основу следующие базовые принципы.

1. Отлаженность процессов, что, как показывает практика, может являться серьезным конкурентным преимуществом предприятия, где ключевыми являются процессы, в которых осуществляется взаимодействие с клиентами. От того, какие впечатления останутся у потенциального клиента от общения с сотрудниками компании, зависит, останется ли он и дальше только потенциальным. Регламентированные процедуры, речевые модули, стандарты рабочего места, инструкции менеджеров по продажам, сервис-менеджеров и других сотрудников - необходимые условия для получения такого конкурентного преимущества.

2. Эффективный менеджмент и наработанные бизнес-технологии, позволяющие снижать в агентстве недвижимости «Тимур» зависимость от человеческого фактора, добиться высокого качества предоставляемых услуг. Весь процесс работы с клиентом, каждый его этап четко структурирован и описан в должностных инструкциях брокера.

3. В агентстве недвижимости «Тимур» приоритет отдается качеству предоставляемой услуги, которого можно добиться лишь, достигнув единообразия в отношениях любого брокера с любым клиентом. При снижении индивидуальной роли брокера в процессе совершения сделки достигается единый стандарт предоставляемой агентством услуги, устраняется проблема текучести кадров;

4. Главным принципом работы агентства недвижимости «Тимур» является мультилистинг - доступность клиенту агентства всех существующих на рынке предложений. Ни одна риэлторская фирма сегодня не использует в своей повседневной практике такой подход. Клиент не может совершить ошибки, выбрав не лучший вариант из имевшихся, потому что он узнает объективную информацию обо всех предложениях и на основе грамотных рекомендаций и собственных представлений делает правильный выбор.

Таким образом, основные принципов управления в АН «Тимур»:

­ агентство выстраивает отношения с продавцами/собственниками на равноправной основе;

- агентство снижает роль человеческого фактора за счет эффективных бизнес-технологий и гарантирует единый стандарт предоставляемой услуги;

- агентство предоставляет клиенту возможность выбора из всего многообразия предложений на рынке (мультилистинг).

На основании стратегии развития предприятия разработана стратегия управления персоналом, в которой одним из основных акцентов является выявление и удержание ключевого персонала предприятия. Кадровая политика АН «Тимур» направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам.

При рассмотрении вопроса о продвижении работника по служебной лестнице в «Тимур» учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста.

Совершенствование квалификации работников происходит как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя.

Существующая система материального стимулирования построена на том что, что сумма вознаграждения возрастает прямо пропорционально объему заработанных денег в результате проведенных сделок.

Анализ движения кадров на АН «Тимур» за период 2008 - 2010 гг. представлена табл. 2.2.

Таблица 2.2 Анализ движения кадров в АН «Тимур» за 2008 - 2010 гг.

№	Показатели	2008	2009	2010	2010 в % к 2009
1	Состояло по списку на начало года	42	167	171	102,4
2	принято	150	49	26	53,1
3	выбыло	25	45	60	133,3
	В том числе:
	неинтересная работа	5	10	20	200,0
	переход на другое предприятие	7	8	12	150,0
	неудовлетворительная заработная плата	5	14	15	107,1
	работа не оправдала ожиданий	8	13	13	100,0
4	Состояние по списку на конец года	167	171	137	80,1
5	Среднесписочная численность кадров	105	169	154	91,1
6	Коэффициент оборота по приёму	1,44	0,29	0,17	-
7	Коэффициент оборота по выбытию	0,24	0,27	0,39	-
8	Коэффициент текучести	0,24	0,27	0,39	-

Как показывают данные табл. 2.2., в 2008 году на фоне изменения организационной структуры и общего принципа организации работы агентства было принято 150 человек, коэффициент оборота по приему составил 1,44, коэффициент текучести кадров 0,24.

Из данных видно, что общее положение на предприятии в 2010 году ухудшилось по сравнению с 2009 годом. Если в 2009 году было принято на предприятие на 49 человек - открылось ряд новых офисов, то в 2010 году было принято только 26 человек. Это свидетельствует о том, что в 2010 году экономическое положение предприятия начинает стабилизироваться. А коэффициент текучести в 2010 году вырос по сравнению с 2009 годом на 0,12. Следовательно, на предприятии снижается стабильность кадров, и данный показатель находится в критических рамках.

Структура уволившихся сотрудников, в разрезе основных причин за период 2008-2010 гг. приведена на рис. 2.

Анализируя причины текучести кадров в организации, можно отметить, что большое их количество покидает предприятие из-за неудовлетворительности работой. Данный факт не позволяет оценить менеджмент компании как эффективный. Руководству АН «Тимур» следует добиваться снижения коэффициента текучести. Для этого необходимо исследовать причины текучести кадров и искать направления для нивелирования причин увольнения.

Так же для предприятия остро стоит проблема адаптации персонала, коэффициент текучести кадров очень высокий, часто сотрудники, не проработав и года, увольняются. Это связано как с тем, что работа не оправдала их надежд. На рынке труда сложился миф о сверхдоходах риэлторов, но объем получаемых доходов напрямую зависит от объема работы. Для компании выгодно удерживать имеющихся сотрудников, не тратя каждый год дополнительные временные и материальные затраты на новых сотрудников при включении их в трудовой процесс. Частое обновление коллектива не дает сформироваться устойчивому социально- психологическом климату, ощущения команды, все это в конечном итоге влияет на эффективность работы компании. Уход риэлторов сопряжен и с риском увода клиентов, что снижет доходность агентства недвижимости. В соответствии с этим необходимо «выращивание» собственных кадров, создание оптимальных условий для работы вновь пришедшим кадрам, чтобы выработать приверженность кадрам данному агентству.

Проведем метод SWOT-анализ, анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз системы менеджмента АН «Тимур» (табл. 2.3.)

Таблица 2.3 SWOT-анализа менеджмента АН «Тимур»

Сильные стороны компании	Возможности компании во внешней среде
Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели 15 лет на рынке Высокая степень соблюдения договорных обязательств, Позитивный имидж компании в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах) Освоение новых сегментов рынка - ипотечного брокериджа	Расширение строительства объектов коммерческой недвижимости Активное внедрение на рынке механизма ипотечного кредитования, для привлечения населения со средней платежеспособностью Партнёрство с банком или финансовой организацией Продвижение в область, регионы
Слабые стороны компании	Угрозы внешней среды для бизнеса
Спонтанная диверсификация Высокая текучесть кадров, смена профессионального состава коллектива, Потеря клиентской базы вместе с уходом сотрудников	Усиление конкуренции на рынке Уменьшение рентабельности риэлтерского бизнеса Финансовый кризис ведет к снижению покупательского спроса Усиление давление строителей Использование не всегда этичных методов конкурентами в борьбе

Проведенный анализ, показывает возможность движения агентства недвижимости Тимур к клиентам, к производителям, интеграции и диверсификации. Компания может осуществлять плавное движение вверх в типовом жилье и создать новые торговые марки для разных сегментов.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления агентства недвижимости «Тимур» на основе использования принципов американского, европейского и японского менеджмента

3.1 Комплекс проектных рекомендаций

В соответствии с проведенным анализом основных принципов и эффективности менеджмента агентства недвижимости «Тимур» рассмотрим возможность совершенствования системы управления компании посредством использования опыта американского, европейского и японского менеджмента.

В частности, предлагается реализовать в практике работы компании следующие проектные решения:

1. В части использования принципов японского менеджмента - разработать и внедрить программу адаптации новых сотрудников (с применением системы наставничества);

В части использования принципов американского менеджмента - разработать и применять индивидуальные программы развития карьеры сотрудников.

Рассмотрим более подробно каждое из проектных решений.

1. Программа адаптации новых сотрудников (с применением системы наставничества).

Проведенный анализ менеджмента, и в частности, особенностей управления персоналом, в АН «Тимур» выявил ряд негативных тенденций. Высокая текучесть персонала не позволяет сформироваться коллективу компании, постоянный приток новых кадров влияет на качество производственного процесса. Новые кадры с трудом вливаются в коллектив, не получая должной поддержки от старожилов. Возникают множество конфликтных ситуаций между новыми и старыми членами коллектива, при решении текущих вопросов. Старые сотрудники не считают должным делиться опытом и помогать вникать в тонкости технологического процесса, видя в «новичках» конкурентов. Такие трудности адаптации в коллективе приводят к тому что «новички» уходят из компании, не проработав и года.

В соответствии с этим представляется целесообразным разработка и внедрение программы адаптации персонала компании в целях обеспечения взаимного приспособления и постепенного вхождения работников в социально-экономические и производственные условия агентства, повышения эффективности их труда.

Управление процессом адаптации работника тесно связано с решением целого ряда организационных вопросов:

1. Необходимо расширение функций менеджера по персоналу посредством включения функций управления процессом адаптации: его организацией, контролем за уровнем адаптированности работников, информированием о полученных результатах руководителей подразделений, в которых работают адаптанты, разработкой мероприятий по повышению удовлетворенности работников трудом в целом и отдельными сторонами производственной ситуации и т. д.

Работники, которые будут заниматься проблемой адаптации, должны быть профессионально подготовлены на специальных курсах, семинарах.

Развитие наставничества, т. е. прикрепление к молодому специалисту опытного сотрудника, положительно себя зарекомендовавшего. Необходима также специальная подготовка наставников. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в Положении о наставничестве.

Проект мероприятий включает в себя разработку следующих документов:

­ Проект программы адаптации персонала (Приложение 2);

Проект положения о наставничестве (Приложение 3);

­ Проект должностной инструкции специалиста по адаптации персонала (Приложение 4);

­ План и график внедрения проекта (табл. 3.1.).

Целью положения о наставничестве является регулирование отношений по передаче квалифицированным работником (наставником), имеющим опыт работы по данной должности (специальности, квалификации) профессиональных навыков, знаний и умений молодым специалистам.

К специалисту по персоналу должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника. Создание специализированной службы или распределение таких специалистов по подразделениям организации избыточно для масштабов предприятия.

Проект может быть внедрен в течение 2012 года (табл. 3.1.)

Таблица 3.1 График внедрения проекта адаптации персонала и развития системы наставничества в АН «Тимур» (2012 г.)

Месяц	Мероприятие
Июль	Подбор специалиста по адаптации, утверждение программы адаптации, положения о наставничестве и должностной инструкции специалиста
Август	Организация наставничества, обучение наставников
Июль-декабрь	Разъяснительная работа в организации, Четкое формулирование и разъяснение коллективу целей организации, как долгосрочных, так и текущих, Инструктирование работников, Исследование социально-психологического климата,

Данное время потребуется на регламентирование и изменение должностных обязанностей менеджера по персоналу соответствующими функциями; на создание у работников положительного образа и позитивных ожиданий от внедрения системы адаптации; выбор наставников и их инструктирование; создание программы мероприятий по адаптации и наглядной информации в этой сфере.

Предложенный проект внедрения на предприятии Программы адаптации и наставничества позволит решить следующие проблемы:

1. Снизить уровень конфликтов между новыми и старыми членами коллектива, а значит улучшить социально-психологический климат в коллективе.

Улучшение условий адаптации привлечет в Компанию новых специалистов, и позволит выбирать более профессиональные и квалифицированные кадры - это повысит общий уровень профессионализма в компании.

Материальное стимулирование наставничества позволит повысить заинтересованность «старожилов» в оказании помощи новичкам в производственных вопросах, а это повысит производительность труда, снизит уровень нарушения техники безопасности.

Улучшение условий адаптации снизит уровень текучести кадров, следовательно, позволит сформироваться сплоченному коллективу, стать одной командой.

Задача непосредственного руководителя, наставника - оказать максимальную помощь для достижения новым сотрудником необходимого уровня производительности. Для этого заранее разрабатывается план-задание на период испытательного срока. В него могут быть включены: инструктажи, прохождение базового обязательного курса обучения, рабочие задания с определением сроков и ответственных за выполнение отдельных мероприятий.

В период адаптации важно создать атмосферу комфорта, заинтересованности первыми достижениями сотрудника, наметить ближайшие перспективы его деятельности. Ощущение безопасности создается следующими «установками»: «Ты «наш»! Мы с тобой», «У тебя все получается!».

2. Индивидуальные программы развития карьеры сотрудников.

Планирование карьеры работника в АН «Тимур» должно рассматриваться как непрерывный процесс взаимодействия работника и организации, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в организации и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны организации - на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности и организации в целом.

Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей. Модель организации управления карьерой персонала в организации представлена в Приложении 5.

В процессе управления карьерой необходимо учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в АН «Тимур» необходимо внедрение дифференцированных систем управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.

Индивидуальный план карьеры - документ, в котором представлен вариант профессионального развития и должностного перемещения работника в АН «Тимур». План карьеры включает положения о формах обретения новых знаний, умений и навыков, развитии способностей, наименование должностей, на которых могут быть проведены стажировка и временное исполнение более высоких обязанностей, меры по повышению качества работы, устранению замечаний, высказанных в ходе последней аттестации. План карьеры может быть краткосрочным (до 1 года), среднесрочным (на срок от 1 до 5 лет) и долгосрочным (на срок более 5 лет).

Руководитель подразделения совместно с непосредственным руководителем работника и специалистами отдела кадрового резерва и оценки персонала разрабатывает карьерограмму, состоящую из перечня должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, на которых работник будет стажироваться, назначаться с указанием сроков занятия должностей в годах. Пример схематического отражения деловой карьеры сотрудника АН «Тимур» приведен в Приложении 6.

Руководителем каждого подразделения назначается ответственный за планирование деловой карьеры работников, состоящих в перспективном резерве.

Согласно карьерограмме каждого отдельного сотрудника, специалистами отдела персонала совместно с руководителем подразделения разрабатывается программа на текущий год, включающая в себя различные этапы:

­ стажировки;

- производственное задание;

психологическое сопровождение;

повышение квалификации;

задание для самостоятельного обучения.

Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работником отдела персонала, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки и листе оценки деятельности.

3.2 Оценка эффективности проектных решений

В соответствии с тем, что разработанная система проектных решений требует вложения дополнительных денежных средств, проведем расчет эффективности реализации проекта и оценим его экономическую целесообразность.

1. Внедрение программы адаптации новых сотрудников.

Вся сумма затрат (за год) невелика - 349 719 руб. Это объясняется тем, что нами избраны наиболее экономичные способы внедрения системы адаптации в АН «Тимур».

В частности, предлагается расширить функции сотрудника по персоналу, назначив ему доплату за совмещение профессий в 2750 руб. (25% от оклада) в месяц.

Доплаты за наставничество в целом по организации за год могут составить до 12 600 руб. В каждом из подразделений за одним из старших риэлторов закрепляется наставническая функция. В среднем ежемесячная доплата в пределах 750 руб. каждому из 11 наставников составит 8 250 руб. в месяц или 198 тыс. в год.

Расходы на формирование корпоративной культуры труда и развитие системы трудовых отношений, ограниченные нами суммой в 15000 руб. в год могут быть направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов, проведение копировально-множительных работ и т.п.

Общая смета расходов на внедрение и удельный вес каждой из статей расходов представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2 Затраты на реализацию проекта адаптации персонала, руб.

№ п/п	Наименование операции	Затраты, в год	Удельный вес статьи затрат, %
1	Расширение функциональных обязанностей специалиста по персоналу - специалист по адаптации персонала	47 817	29,55
2	Формирование корпоративной культуры труда и системы трудовых отношений	15 000	9,27
3	Назначение наставников	99 000	61,18
Всего	161 817	100

2. Индивидуальные программы развития карьеры сотрудников.

Рассчитаем требуемые затраты на организацию работ по формированию индивидуальных программ развития карьеры сотрудников.

Из дополнительных затрат можно выделить затраты на привлечении внешнего психолога, для индивидуальной работы с резервистами. Затраты составят:

30 минутное собеседование 1 раз в год с каждым из резервистов.

100 * 30 мин. = 3000 мин или 50 часов.

При почасовой оплате психолога в 500 руб. общие затраты составят:

50 час * 500 руб. = 25 000 руб.

По оценкам специалистов по недвижимости, затраты на замену персонала составляют 7,0-12,1% их годовой заработной платы; специалистов 18,0-30,2%; управляющих 20,2-100,1%, то есть на данном предприятии потери в 2010 году приблизительно составили:

10% x 12 мес x 32 тыс. руб. x 146 = 5,6 млн. руб.

Общая сумма затрат на реализацию проекта мероприятий, направленного на совершенствования системы управления АН «Тимур» посредством использования опыта американского, европейского и японского менеджмента приведена в табл. 3.3.

Таблица 3.3 Общая сумма затрат на реализацию проектных мероприятий, тыс. руб.

№ п/п	Наименование операции	Затраты, в год, руб.
1	Внедрение программы адаптации персонала	161 817
3	Индивидуальные программы развития персонала	25000
Всего	186817

Таким образом, общая сумма затрат на реализацию проектных мероприятий составит 186,8 тыс. руб.

При планируемом росте доходов на 5 %, сумма экономического эффекта составит:

1. 130,6 млн. руб. *1,05 =137,13 млн. руб.

137,13 - 130,6 = 6,53 млн. руб. - рост выручки за счет реализации программы.

2. Более 28 % уволившихся в 2010 году обозначили причиной своего ухода, недовольство своим карьерным ростом. Если реализация предложенных мероприятий позволит нивелировать этот фактор, то потери предприятия снизятся на

5,6 млн. руб. х28% = 1,57 млн. руб.

3. Затраты на реализацию проекта составят 186817 тыс. руб.

4. Общий экономический эффект (ЭФ) равен:

ЭФ = (рост выручки от реализации + снижение издержек) - ? затрат ( 0)

ЭФ = (6,53 + 1,57) - 0,18 = 7,92 млн. руб.

Срок окупаемости вложенных затрат составит:

Срок окупаемости =

(1 месяц).

Выделим основные показатели, на которые предлагаемая программа мероприятий, будет влиять непосредственным образом и в первую очередь:

­ минимизация затрат за счет снижения текучести кадров;

- увеличение доходов за счет повышения качества управления персонала;

- рост удовлетворенности трудом, прозрачного видения перспектив развития своей карьеры каждым сотрудником;

- повышение престижности деятельности АН «Тимур» на фоне роста профессионализма персонала.

Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит значительно повысить эффективность системы управления АН «Тимур», что приведет к повышению конкурентоспособности фирмы, так как в условиях развивающегося рынка недвижимости именно персонал компании является его основным конкурентным преимуществом.

Заключение

Сравнительная характеристика американского, европейского и японского менеджмента, позволила выявить существенные различия как по принципам работы с человеческими ресурсами, так и по принципам организации и управления предприятиями.

Из приведенного сравнения следует, что японский менеджмент представляет собой особый вид менеджмента, который сильно разнится с американским и европейским менеджментом. Его особенностью является то, что он основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Японский менеджмент учитывает и использует десятки специфических неповторимых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на «искусство», чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства в конце XX века и начале XXI века.

Американский и европейский менеджмент имеют строгие, формализованные принципы управления, достаточно жесткую систему управления. Основные различие менеджмента в США, Европе и Японии заключается в большей ориентации японского менеджмента на «человеческий фактор», и придание первостепенного значения групповой, коллективной работе сотрудников.

Нельзя однозначно сказать, какая модель менеджмента (американская, европейская или японская) является самой лучшей, и какая таковой не является. Каждый менеджер должен быть знаком со всеми этими моделями менеджмента, что может принести ему пользу при управлении собственной организацией.

Несмотря на явные отличия, японская и американская системы управления предприятиями имеют общие приоритеты, такие как: ставка на потенциал каждого сотрудника, а также постановка четко определенных целей перед коллективом.

Возможность совершенствования системы управления компании на основе использования опыта американского, европейского и японского менеджмента была рассмотрена на примере деятельности агентства недвижимости «Тимур».

Анализ показал, что в настоящее время в компании остро стоит проблема текучести кадров и адаптации персонала. Анализ причин текучести кадров показал, что большинство сотрудников покидает предприятие из-за неудовлетворительности работой. Данный факт не позволяет оценить менеджмент компании как эффективный.

В соответствии с проведенным анализом в целях совершенствования системы управления компании на основе использования принципов американского, европейского и японского менеджмента было предложено реализовать в практике работы компании следующие проектные решения:

В части использования принципов японского менеджмента - разработать и внедрить программу адаптации новых сотрудников (с применением системы наставничества);

В части использования принципов американского менеджмента - разработать и применять индивидуальные программы развития карьеры сотрудников.

...