Системно-процессное моделирование - инструмент управления компанией

Такая сигнальная система обычно применяется на сборочных конвейерах: каждый сборщик, будучи потребителем продукта своего коллеги-поставщика, может затормозить весь конвейер при обнаружении <несоответствия> в этом продукте, и уж наверняка должен известить поставщика о том. Горизонтальные связи создают среду, благоприятствующую эффективному участию исполнителей в деятельности компании по повышению качества продукции.

Длина цепи линейной гомеостатической системы (количество звеньев) несущественна, так как в данном случае норма управляемости не действует из-за горизонтальных регуляторных отношений между исполнителями. Разве что особо длинная цепь будет управляться не одним, а несколькими контурами. Здесь проявляется важное следствие СПМ (<подхода с позиций процесса>): функции передаются вверх по остаточному принципу, тогда как при обычном подходе (операционном и функциональном) - вниз. А передача функций вниз на практике всегда только увеличивает управленческий аппарат.

Линейные гомеостатические системы и есть те самые <системы менеджмента качества>, о которых столь много пишут, но которые нигде не конкретизированы. Именно они обеспечивают в компании качество на всех уровнях и во всех отношениях.

9. Структура компании

Многоступенчатое гомеостатическое регулирование принято называть термином <управление> (хотя уже в древности понимали, что далеко не всякие команды можно отдавать, как бы того ни хотелось). Иногда (в контроллинге) - <управление управлением>. В простейших случаях - <управлением по результатам>. В частности, по финансовым.

Конечно, на практике такое регулирование обычно организовано и формализовано интуитивно. То есть, выполняется далеко не лучшим образом, ограничиваясь иерархическими отношениями. А созданию сигнальных систем разного уровня внимания обычно не уделяют и: тонут в бесконечных совещаниях, на которых принимают одноразовые решения вместо регулирующих и корректирующих горизонтальное взаимодействие работников компании. Но только такое взаимодействие, как существенная часть гомеостата, и может позволить руководству компании с помощью развитых комплексов сигнальных систем тонко и грамотно направить деятельность подчинённых в нужное русло. В данном случае - на усиление связи своей работы с удовлетворением потребностей покупателя. С выгодой для продавца, разумеется.

Системно-процессные модели объясняют, почему структуры малочисленных компаний отличаются рыхлостью, а больших - жёсткостью.

В малочисленных компаниях работникам приходится быть универсалами. Поэтому в таких компаниях особенно необходима отработка координации по реализации отдельных цепей и ветвей процессов. То есть, создаваемые здесь подразделения носят вынужденно временный характер и организующим принципом становится не сходство операций, а участие в одной цепи или ветви дерева процессов. Реорганизация здесь не мероприятие, а способ существования.

Гибкая, фактически, структура малочисленной компании в наибольшей мере отражает организующую роль процессов. Но по мере роста численности персонала компании объективно растёт влияние другого принципа административного структурирования - по специальности.

Большая численность позволяет собрать в одно подразделение узких специалистов по сходным операциям, обеспечивая оперативное перераспределение между ними работы и, тем самым, полноту использования их рабочего времени. Оперативность же перераспределения требует (увы!) жёсткого стиля управления людьми.

Но подразделение, однажды созданное, также являет собой социальный объект и, следовательно, не может не вести себя так же, как и компания в целом, включая (и это важно!) такое же внутреннее структурирование и неизбежную автономизацию, формируя специализированный орган компании как социального организма. Системы ведь эволюционируют фрактально! Далее каждое звено контура управления также преобразуется в такой же контур. При дальнейшем дроблении цикл повторяется, пока не иссякнет людской ресурс. Между контурами всех уровней образуется внутренне логичный и регулярный, но непомерно сложный клубок взаимодействий преимущественно ситуативного характера. Его уже не опишешь никакими документами (и сколько их вообще нужно?). В итоге происходит то, что называется бюрократизацией и неуправляемым ростом управленческого аппарата - объективный процесс, совершенно не зависящий от воли сотрудников. И руководители, сознавая своё бессилие, предпочитают разрубать этот поистине гордиев узел простыми для понимания административными структурами иерархического типа. Например, переходя к дивизиональной структуре.

Несомненно, что неизбежная автономизация противоречит цели создания специализированного подразделения. Возникает бесконечная игра в перетасовку функций между подразделениями, называемая реорганизацией. Пресечь её сугубо командными мерами невозможно и многие компании, смирившись с этим, прибегают к аутсорсингу: выделению наиболее автономных подразделений в самостоятельные дочерние компании. Или вообще ликвидируют такие подразделения, закупая соответствующие услуги у других узкоспециализированных компаний. Наиболее часто это происходит в области транспорта и логистики, подготовки сырья и продажи. Ещё один способ - использование т.н. <гибких структур>, которые, на самом деле, сводятся всего лишь к созданию разовых, короткоживущих команд под отдельные проекты. Аналог - <творческие бригады> и <временные творческие коллективы> советских времён.

Ощущение неадекватности статичных административных схем наводит некоторых руководителей и консультантов на идеи типа <реинжиниринга>, ротаций кадров, периодических реорганизаций, проектно-ориентированных структур, <управляемого хаоса> и т.п. Движущей силой таких <реорганизаций> является, на самом деле, необходимость как-то воспрепятствовать росту автономизации, уйти от неподдающихся улучшению закоснелых формализованных отношений. Но по существу реинжиниринг ничего не меняет, приводя лишь к смене вывесок и перетасовке кадров. Это тоже даёт эффект, но кратковременный, проходящий.

Конечно, в чистом виде не наблюдается ни то, ни другое. Обычно в одной компании сосуществуют оба принципа административного структурирования, вызывая время от времени реорганизации.

Сосуществование обоих принципов структурирования выражается в том, что в самых нижних ярусах управленческой пирамиды подразделения формируются, как правило, из <смежников> вдоль технологических цепей процессов. В верхних ярусах - поперёк цепей, по сходным функциям. В средних ярусах - вперемешку, без чёткой границы, что и вынуждает руководство подвергать их наиболее частым реорганизациям в зависимости от понимания текущей приоритетности одного или другого принципа структурирования.

Распространены два способа реорганизации. Первый заключается в том, что компания реорганизуется при достижении какого-то предела несоответствия текущего состояния компании (гомеостаза) требуемому. Но так как это несоответствие обычно определяется интуитивно, а сам предел обычно выглядит весьма размытым, то момент его достижения или приближения редко кто угадывает с приемлемой точностью. Не говоря уж об эффективности и адекватности реорганизации как таковой. Такой способ иногда называют реинжинирингом. Он присущ компаниям с наименее развитым гомеостатом.

Второй способ: компания реорганизуется постепенно, по частям. Проблема определения момента и места реорганизации не снимается, но риск снижается. Это более распространённый способ, присущий компаниям с относительно более развитым гомеостатом.

В качестве дополнительных средств снижения риска от частых реорганизаций были придуманы матричные структуры, проектное управление, творческие бригады, временные творческие коллективы и т.п. Иногда их ещё называют <гибкими структурами>. Эти организационные формы позволяли в какой-то мере совмещать оба принципа структурирования, не устраняя, однако, их органической несовместимости. По своей сути эти формы представляют собой части (фрагменты) сигнально-регуляторных деревьев процессов, формируемые из элементов, временно мобилизуемых (изымаемых, заимствуемых) из основных деревьев компании. Необходимым условием применения этих форм является некоторый избыток персонала, требуемый для компенсации указанных <мобилизаций>.

Существует ли радикальное решение проблемы? Нет, не существует. Идеальная организация компании недостижима в принципе. К идеалу можно только приближаться, совершенствуя отдельные цепи и ветви процессов, развивая гомеостат и термостат компании с помощью системно-процессного моделирования. Это означает, что надо совершенствовать не столько подразделения и распределение обязанностей, сколько взаимодействие исполнителей отдельных цепей и ветвей процессов. Совершенство компании заключается в её способности вовремя изменяться, адекватно приспосабливаясь к новому состоянию среды, и, в то же время, постоянно снижая свою зависимость от неё.

Таким образом, инструментом радикального совершенствования компании является построение и оптимизация его системно-процессной модели. Без неё компания обречена на мелкие, частные, разрознённые, несистемные попытки улучшения, которые очень редко приносят ожидаемый эффект. СПМ позволяет руководству компании рационально решать множество управленческих задач, которые обычно решаются интуитивно, вслепую: организации контроллинга, повышения качества, построения IT-систем, формирования должностных инструкций и т.д.

Игнорирование или недооценка процессов - главная ошибка при организации деятельности компании.

С точки зрения процессов разные компании не имеет сколько-нибудь серьёзных - принципиальных - различий. Деревья разных компаний сконструированы по одному и тому же принципу, различаясь только размерами и разветвлённостью. И это не зависит от осведомленности руководства. Не случайно ведь деятельность всего множества компаний подчиняется одним и тем же экономическим законам, независимо от степени осведомленности о них руководства компаний: в основе их деятельности лежат сходным (фрактальным) образом устроенные деревья процессов.

Конечно, в некотором смысле компании действительно обладают индивидуальностью (помимо специфики продуктов). Её создаёт совокупность субъективных представлений персонала о процессах, происходящих в компании, и обусловленных прошлым опытом каждого. Вот они-то, представления, и придают индивидуальность действиям персонала, мешая не только адекватному пониманию конкретного бизнеса, но и эффективной - системной - реализации инструментов его настройки, наработанных рыночной экономикой. То есть, повышению качества гомеостата и термостата компании.

Заключение

По мере развития СПМ из мощного, но рядового метода постепенно превращается в полноценную теорию. Теорией же на <тренинге> не овладеть, как каким-либо частным управленческим приёмом. Но, пожалуй, главная трудность при овладении СПМ заключается в человеке с его естественной склонностью мыслить хаотически, с его психологической инерцией. Между тем, основой профессионализма в интеллектуальной деятельности является умение управлять своим мышлением: жёсткое подчинение своих рассуждений необходимым для решения данной задачи правилам и алгоритмам. Научиться этому непросто. Освоение СПМ требует напряжения, времени и желания. Его надо понять, что гораздо труднее заучивания.

Наибольший эффект от системно-процессного моделирования достигается, если им занимается профессионально подготовленная команда компании. Наиболее целесообразно обучить группу из руководителей компании в количестве пяти-девяти человек. Желательно - во главе с директором, ибо без его прямого участия ничего хорошего не выйдет. Обучение строится на сочетании семинаров и самостоятельной работы, опирающейся на решение текущих и стратегических задач обучаемых.

Размещено на Allbest.ru