Разработка управленческих решений на различных уровнях управления и системы контроля за их реализацией

фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;

реализация решений сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;

результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива организации в целом, в котором можно выделить долю затрат труда управленческого. Таким образом, отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которые направлено управленческое воздействие;

из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказывающих влияние в прошлом, хотя в будущем они могу не проявиться;

затрудняет оценку эффективности решений и временной фактору поскольку их реализация может быть как оперативной, так и развернутой во времени. Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюанс в совокупности искажающие величину ожидаемой результативное: решений;

затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действия и взаимодействия отдельных работников.

При расчете экономической эффективности УР методологически трудно достоверно определить стоимость прибавочного продукта, полученного в результате реализации УР.

Реализованное в виде информации УР непосредственно не выражается в материально-вещественной форме, поэтому для измерения (оценки экономической эффективности используется несколько косвенных методов).

1. Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости управленческого решения и затрат на него путем анализа вариантов управленческого решения для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях.

Управленческое решение до конкретной реализации проходит еще много уровней управления и реализации. Поэтому необходимо отделить влияние субъективного фактора, тормозящего или ускоряющего данный процесс.

Названный метод позволяет вместо рыночной стоимости управленческого решения использовать рыночную стоимость произведенной продукции.

2. Метод определения по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной части

3 Метод определения экономической эффективности по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от управленческого решения при достижении целей, реализации функций, методов и пр.

Основными параметрами при оценке экономической эффективности являются стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.)

Таким образом, при всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом.

Пример

Опыт ЦБА по реализации консалтинговых проектов на различных предприятиях позволяет сделать следующие выводы. С одной стороны, система планирования финансово-хозяйственной деятельности в той или иной степени ее совершенства присутствует на каждом предприятии. С другой стороны, ни на одном из предприятий нам не приходилось встречать систему планирования, адекватную особенностям деятельности данного предприятия и полностью выполняющую возложенные на нее функции.

По моему мнению, типичные недостатки существующих систем планирования можно классифицировать по следующим группам:

1. Методологические. Относятся к нерациональной технологии планирования, т.е. перечню используемых планов (бюджетов) и последовательности их составления, отсутствию методик прогнозирования, анализа, принятия решений.

2. Организационные. Выражаются в слабом взаимодействии между собой и отсутствии четко обозначенных функций каждого участника процесса планирования. Как правило, эти недостатки являются следствием отсутствия внутренних нормативных документов, регламентирующие ведение планирования.

3. Технические. Проявляются в недостаточной обеспеченности участников процесса планирования техническими средствами и программными продуктами для накопления и обмена информацией, моделирования хозяйственных ситуаций, анализа, прогнозирования и собственно составления планов.

Как следствие, указанные недостатки не позволяют в полной мере существующим системам планирования выполнять следующие задачи:

- обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия;

- повышение эффективности использования ресурсов предприятия;

- обеспечение координации деятельности и обеспечение взаимосвязи между интересами отдельных подразделений и предприятия в целом;

Прогнозирование, анализ, оценка различных вариантов хозяйственной деятельности предприятия и повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Таким образом, в качестве главной задачи проекта стандартизации системы планирования следует выделить создание группы внутренних нормативных документов (под общим названием «Положение о системе планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятий Холдинга»), регламентирующих методологические, организационные и технические аспекты процесса планирования.

Возможная реализация Проекта предполагает проведение следующих этапов:

1. Экспертиза существующей на предприятиях Холдинга системы планирования на предмет ее адекватности особенностям финансово-хозяйственной деятельности и степени выполнения предписанных ей функций. Ревизия существующих нормативных документов, регламентирующих ведение планирования. Подготовка экспертного заключения.

2. Подготовка рекомендаций по совершенствованию системы планирования. Особой частью данных рекомендаций должен стать предлагаемый перечень внутренних нормативных документов в рамках создания «Положения о системе планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятий Холдинга».

3. Разработка внутренних нормативных документов совместно с сотрудниками Холдинга, обучение практике работы с ними.

Принципиальные подходы к созданию внутренних нормативных документов, регулирующих ведение планирования.

«Положение о системе планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятий Холдинга» (как совокупность документов, регламентирующих процесс планирования) включает в себя следующие категории документов:

-стандарты;

-классификаторы и справочники;

-инструкции и операционные карты.

По нашему мнению, основные требования к создаваемым документам можно сформулировать следующим образом:

-минимальная трудоемкость создания и последующей актуализации документов;

-удобство работы с документами будущих пользователей.

Для соблюдения данных требований предполагается:

- во-первых, в максимальной степени учесть и использовать те документы, которые уже созданы и существуют на предприятиях Холдинга. С этой целью, как было отмечено выше, на этапе экспертизы предполагается осуществить ревизию существующих документов;

-во-вторых, использовать при разработке документов (в первую очередь стандартов) уже упоминавшейся нами ранее принцип «от общего к частному» и разрабатывать документы по древовидной схеме.

Конкретная схема будет предложена после выполнения первого этапа Проекта (экспертизы).

- в-третьих, использовать главное преимущество реализуемой нами концепции построения СВНР (системы внутреннего нормативного регулирования) предприятия - системность, проявляющуюся, в том числе, в универсальности, многократности использования отдельных документов для различных аспектов управления предприятием.

Заключение

Деятельность любой организации состоит из двух неразделимых процессов: процесса управления, который заключается в реализации функций планирования, организации деятельности, мотивации, контроля, и управляемого процесса, который состоит из множества взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации.

Процесс управления - это деятельность руководителей и административного аппарата, состоящая в реализации функций управления организацией с целью обеспечения максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса. Управляемый процесс- это совокупность функциональных процессов (производство, маркетинг, финансы, работа с персоналом, исследования и разработки), связанных с производством продукции или оказанием услуг организации.

Цель управления состоит в обеспечении максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса и достигается путем выработки и осуществления управляющих воздействий, которые представляют собой действия руководителей, направленные на изменение управляемых факторов внешней и внутренней среды организации.

Управляющие воздействия суть реализация управленческих решений, которые рассматриваются как выбор руководителем цели управления и выбор значений управляемых факторов, обеспечивающих достижение этой цели. К управляемым относятся такие факторы, значения которых руководитель может изменять по своему усмотрению. Они формируются из трех групп факторов, влияющих на эффективность операций: качество ресурсов, способы применения ресурсов и условия применения ресурсов организации.

Существуют различные основания для построения типологии управленческих решений. Так, по степени разработки выделяют запрограммированные и незапрограммированные решения. По степени обоснования управленческие решения можно разделить на интуитивные, логические (или основанные на суждениях) и рациональные. В зависимости от возможности реализации выделяют два типа решений - допустимые и недопустимые. И наконец, по степени достижения цели любое решение можно рассматривать как неразумное, удовлетворительное или оптимальное.

Процесс принятия управленческих решений находится под влиянием большого числа факторов, которые можно разделить на две большие группы: личностные (субъективные) и ситуационные (объективные) факторы. Личностные факторы условно разделяют на три уровня: психические процессы, психические состояния и психические свойства (общие и индивидуальные). В структуре индивидуальных свойств можно выделить два фактора, играющих специфическую роль именно в процессах принятия решений, - система предпочтений и уровень притязаний личности. К числу ситуационных относятся факторы внешней и внутренней среды организации, которые выступают в роли ограничений, переменных (параметров) или возмущающих воздействий, влияющих на принятие управленческих решений.

Подавляющее большинство управленческих решений принимается в условиях неопределенности, которая служит причиной риска в деятельности организаций. Неопределенность в процессе принятия решений понимается как наличие нескольких возможных исходов альтернатив и возникает в силу влияния неопределенных факторов, которые различаются по двум основным признакам.

Список литературы

1. Смирнов Э.А. Управленческие решения / Управленческие решения. - Москва: ИНФРА М, 2001. - 264с.

2. Мескон А. Основы менеджмента: пер.с англ. / А. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - Москва: Дело, 1992. - с.702.

3. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент / А.В. Бусыгин. - Москва: Финпресс, 2000. -1056 с.

4. Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. - Санкт-Петербург: ОЛБИС, 1997. -192 с.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. - Минск: Новое знание, 2004. - 336 с.

6. Брасс А. А. Основы менеджмента / А.А. Брасс. - Минск, 2000.-250 с.

7. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения/ Р.А. Фатхутдинов. - Москва, 1997.- 200 с.

Размещено на Allbest.ru