Сущность управленческой деятельности по Файолю

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Российской Федерации

Курсовая работа

«Сущность управленческой деятельности по Файолю»

Исполнитель: Акиньшина Ольга

206 группа

Москва 2009

Содержание

Введение

Глава 1. Принципы управления Файоля

1.1 Структурные принципы

1.2 Принципы процесса

1.3 Принципы конечного результата

Глава 2. Практическая часть

Заключение

Литература

Введение

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Такова управленческая функция современного руководителя.

Целью моей работы стало рассмотрение и изучение методов Файоля в управлении организации. А предметом моего изучения стало то место, где я в данное время работаю. Ведь очень трудно понять некоторые вещи, которые нам поведал Анри Файоль, не имея собственного опыта общения с людьми в рабочей обстановке. Файоль старался обосновать необходимость и возможность создания особой науки управления людьми как части общего учения об управлении предприятием. В соответствии с поставленной целью в своей работе я постараюсь решить следующие задачи: изучить методы управления людьми по Файолю, и эти методы рассмотреть на конкретном примере. Актуальность написания данной работы состоит в том, что в нем подробно описаны принцип управления людьми на предприятии, с каждым годом работодатель предъявляет все больше и больше требований к своим работникам, и каждый человек должен понимать всю серьезность происходящего.

Глава 1. Принципы управления Файоля

Анри Файоль (1841-1925) был по образованию горным инженером. Он всю жизнь проработал во французском горно-металлургическом синдикате компании "Комамбо", сначала в должности инженера, а затем - в главном управлении. В момент его назначения на пост генерального управляющего компания находилась на грани банкротства. К моменту выхода Файоля в отставку концерн превратился в одно из крупнейших, эффективно работающих предприятий, что способствовало обороноспособности Франции во время первой мировой войны.

Находясь в отставке, Файоль создал и возглавил Центр административных исследований, который занимался выполнением заказов по проведению исследований в различных сферах экономической деятельности (табачная промышленность, почтово-телеграфное ведомство). Файоль был награжден орденом Почетного легиона и другими государственными наградами, имел высокие научные звания.

Основным трудом Файоля является его работа "Общее и промышленное управление", написанная в 1916г. В данной книге он обобщил управленческий опыт и создал логически стройную систематическую теорию менеджмента.

Здоровье и хорошее функционирование социального образования зависят от известного числа условий - принципов. Принципы должны быть гибки и применимы при всяких запросах. Надо уметь ими оперировать. Это трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта, решительности и чувства меры (Чувство меры - производное такта и опыта - одно из важнейших качеств администратора).

1.1 Структурные принципы

Структурные принципы:

1. Разделение труда

Цель разделения труда - повысить количество и качество производства при затрате тех же усилий.

Рабочий, постоянно изготовляющий одну и ту же деталь, администратор, постоянно руководящий одними и теми же делами, достигают сноровки, уверенности, точности, увеличивающих выход продукта. Всякая перемена занятия влечет за собой усилие приспособления, то есть уменьшение производства.

Разделение труда позволяет сокращать число объектов, на которые должно быть направлено внимание и действие. Общепризнанно, что это - лучшее средство использования индивидов и коллективов.

Притом оно приложимо не только к техническим работам, но ко всем без исключения работам, требующим более или менее значительного числа работников с разнообразными данными. Результатом его является специализация функций и разделение власти.

Хотя выгоды разделения труда общепризнанны, все же разделение труда имеет свои пределы.

2. Единство руководства

Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.

Это - необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий.

Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном -чудовище. Ему тяжело жить.

Не следует смешивать единство руководства (один начальник, одна программа) с единством распорядительства (служащий получает распоряжения только от одного начальника).

Единство руководства обеспечивается хорошей конституцией социального образования; единство же распорядительства зависит от надлежащего функционирования состава всего персонала.

Единство распорядительства немыслимо без единства руководства, но из последнего не вытекает.

3. Единство распорядительства

Служащему может давать два приказания относительно какого-либо действия только один начальник.

С момента, когда два начальника отдают свои распоряжения одному и тому же служащему или одному и тому же отделу, недомогание налицо; если причина не будет устранена, тревога растет, болезнь становится явственной, как в животном организме, угнетаемом внедрением в него постороннего тела, и мы наблюдаем следующие последствия:

либо дуализм прекращается вследствие исчезновения или устранения одного из начальников и социальное здоровье восстанавливается;

либо организм продолжает гибнуть.

Ни в одном из случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства.

А между тем дуализм распорядительства чрезвычайно частое явление; он производит опустошения во всех предприятиях, больших и малых, в семье и в государстве. Зло тем более грозное, что оно может внедряться в социальный организм под всякими благовидными предлогами.

а) В надежде быть лучше понятым, или выиграть время, или - чтобы тотчас приостановить досадный маневр, начальник отдает распоряжения непосредственно служащему, минуя его непосредственного начальника.

б) Желание избежать непосредственной трудности разделения компетенции между двумя компаньонами, двумя друзьями, двумя членами одной семьи ведет иногда к тому, что дуализм распорядительства царит на вершине предприятия с самого его основания. Обладая одинаковой властью, имея одинаково подчиненными себе одних и тех же людей, оба компаньона фатально приходят к дуализму и к его последствиям. Несмотря на жестокие уроки, эксперименты этого рода все еще часто встречаются.

И уж тем более на явный ущерб идут те, кто организует дело с двумя равнозначными начальниками без разделения их компетенции и власти.

в) Несовершенное разграничение отделов точно так же ведет к дуализму распорядительства: два начальника, отдавая распоряжения по области, которую каждый из них считает своей, создают дуализм.

г) Беспрерывные сношения двух отделов, естественное смешение функций, часто неточно определенных компетенций создают постоянную опасность дуализма. Если заметивший это начальник не вносит сюда должного порядка, появляется самовольничанье, нарушающее ход дела и вредящее ему.

Во всех человеческих ассоциациях - в промышленности, торговле, армии, в семье, в государстве - дуализм распорядительства является вечным ИСТОЧНИКОМ часто очень тяжелых конфликтов, на которые должны обратить внимание начальники всех уровней.

4. Централизация

Централизация не является системой управления, хорошей или плохой сама по себе; она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителей и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации - вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия.

Если высокие качества главы, его силы, ум, опыт, быстрота ориентировки позволяют ему широко развить СВОЮ активность, он может очень далеко провести централизацию и оставить своим помощникам роль простых исполнителей.

Если же, наоборот, сохраняя за собой привилегию, давать общие директивы, он предпочитает больше опираться на опыт, мнение и советы своих сотрудников он может допустить широкую децентрализацию.

Проблема централизации и децентрализации разрешается нахождением меры, дающей наилучшую общую производительность. При этом в пользу децентрализации бывают аргументы, которые свидетельствуют о важности роли подчиненных; в пользу централизации - все те, которые подтверждают ее незначительность.

5. Власть - ответственность

Власть есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться.

В начальнике различают авторитет власти на основе устава и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах и т. д. В хорошем начальнике личный авторитет должен быть необходимым дополнением к власти, принадлежащей ему по уставу.

Власть немыслима без ответственности, то есть без санкции - награды или кары сопровождающей ее действие. Ответственность есть венец власти, ее естественное следствие, ее необходимый придаток. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.

Мужественное принятие и сознание ответственности вызывает уважение других; это - род мужества, всюду очень ценимый. Тем не менее, ответственности обычно настолько же не любят, насколько ищут власти. Боязнь ответственности парализует много начинаний и сводит на нет много качеств.

Хороший начальник должен распространять вокруг себя мужество ответственности.

Лучшая гарантия против злоупотреблений властью и послаблений со стороны крупного начальника - его личные достоинства, и в особенности его высокий моральный облик. Известно, что ни избрание, ни обладание собственностью не обеспечивают названных качеств.

6. Иерархия

Иерархия есть ряд руководящих должностей, начиная с высших и заканчивая низшими.

Иерархическая колея - это тот путь, по которому - проходя все ступени - следуют бумаги, идущие от высшей власти или адресуемые ей. Этот путь диктуется одновременно необходимостью о6еспеченности передачи и единства распорядительства. НО он не всегда самый скорый; иногда он даже гибельно длителен в очень крупных предприятиях, вроде государства.

Между тем есть много операций, успех которых покоится на быстром исполнении; значит, надо уметь совместить уважение к иерархической колее с обязательством быстро доходить до цели.

1.2 Принципы процесса

Принципы процесса:

1. Справедливость

Для того чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно.

Справедливость не исключает ни энергичных действий, ни суровости. Она лишь при практическом ее осуществлении нуждается в здравом смысле, большом опыте и доброте.

Требование справедливости и равенства - это такие запросы, с которыми надо очень считаться в обращении с персоналом. Дабы дать этим запросам возможно большее удовлетворение, не нарушая никаких принципов и не теряя из виду общего интереса, глава предприятия часто должен напрягать все свои лучшие способности. Он должен стремиться укоренить чувство справедливости на всех ступенях иерархии.

2. Дисциплина

Дисциплина - это, по существу, повиновение, усердие, деятельность, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявляемые соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению.

Вытекая из различных и переменных соглашений, дисциплина предстает перед нами в различных внешних видах: обязанности повиновения, усердия, деятельности, той или иной "выправки" - хотя, конечно, разнятся от предприятия к предприятию, от одной категории служащих к другой категории служащих в том же предприятии, от области к области, от одного периода времени к другому.

Тем не менее, общественное сознание глубоко убеждено, что дисциплина абсолютно необходима для хорошего хода дела, что ни одно предприятие не могло бы преуспевать без нее.

Состояние дисциплины в каком-либо социальном образовании существенно зависит от достоинства его руководителей. Когда обнаруживается недостаток дисциплины или когда взаимоотношения между начальниками и подчиненными оставляют желать лучшего, ни в коем случае не следует небрежно ограничиваться сваливанием вины на дурное состояние коллектива; гораздо чаще зло лежит в бездарности начальников.

В ряду прочих влияний на дисциплину надо поставить, наряду с распорядительством, соглашения. Важно, чтобы они были ясными и по возможности удовлетворяли обе стороны. Тем не менее, установление соглашений, связывающих предприятие с его служащими и предопределяющих разные оттенки дисциплины, должно оставаться одной из важнейших забот заведующих предприятиями.

Дисциплина обязательна для самых крупных начальников, как и для самых скромных служащих.

Наиболее действительными средствами установления и поддержания дисциплины являются:

1. Хорошие начальники на всех ступенях.

2. Возможно более ясные и справедливые соглашения.

3. Рассудительно применяемые карательные санкции.

3. Вознаграждение персонала

Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал и предприятие, нанимателя и служащего.

Форма заработной платы персонала может иметь значительное влияние на ход дел; стало быть, выбор этой формы важный вопрос. Это также и трудный вопрос, и на практике существует немало различных его решений, ни одно из которых, однако, до сих пор не оказалось вполне удовлетворительным.

В форме заработной платы обычно ищут следующее:

1. Чтобы она обеспечивала справедливое вознаграждение.

2. Чтобы она поощряла усердие, компенсируя полезное усилие.

3. Чтобы она не могла приводить к крайностям в вознаграждении, выходящим за пределы разумного.

Распространенные формы заработной платы для рабочих:

1. Поденная плата.

2. Поурочная плата.

3. Поштучная плата.

Эти три формы заработной платы могут взаимно комбинироваться и давать важные варианты на основе введения премий, участия в прибылях, добавлений натурой, воздаяния заслуг и т. д.

Чтобы заинтересовать рабочего в успешном ходе предприятия, иногда к поденному, поурочному или поштучному тарифу делают еще некоторое добавление в форме премии; премия назначается за прилежание, за усердие, за исправную работу орудий, за продуктивность, за чистоту и т. д.

Идея участия рабочего в прибылях очень распространена. Однако участие рабочих в прибылях до сих пор наталкивается в больших предприятиях на неодолимые препятствия.

Заметим сразу, что оно не может существовать в предприятиях, не имеющих финансовой цели (государственные предприятия, религиозные, благотворительные, научные общества), и что оно также невозможно в дефицитных предприятиях. Таким образом, участие в прибылях должно быть исключено в большом количестве предприятий.

Уплачивается ли заработная плата целиком наличными деньгами или она частью состоит из таких элементов, как квартира, освещение, отопление, продукты, это само по себе несущественно при условии, что служащий оплачивается удовлетворительно.

Все способы вознаграждения, которые могут улучшить быт а, следовательно, и личные качества персонала, стимулировать усердие служащих всех рангов, должны являться предметом постоянного внимания со стороны хозяев.

4. Подчинение частных интересов общим

Этот принцип гласит, что в предприятии интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; что интересы семьи должны преобладать над интересами отдельных се членов; что интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан. Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частным. И это питает вечную борьбу.

Лицом к лицу здесь стоят две категории интересов различного порядка, но одинаково заслуживающих признания; необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления.

Средства достижения здесь успеха:

1. Стойкость и хороший пример начальников.

2. Возможно более справедливые соглашения.

Бдительный надзор.

1.3 Принципы конечного результата

Принципы конечного результата:

1. Порядок

Общеизвестна формула материального порядка: определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и, каждое лицо на своем месте.

Материальный порядок.

Результатом порядка должно быть уменьшение потерь материала и времени. Для того чтобы цель была полностью достигнута, необходимо не только чтобы вещи находились на своем месте и были хорошо уложены, но чтобы и сам выбор места в возможно большей степени облегчал все операции. Если последнее условие не выполнено, порядок, лишь кажущийся, внешний. А кажущийся порядок может прикрывать действительный беспорядок на своих местах.

Наоборот, случается и так, что под видимым беспорядком скрывается действительный порядок. Так бывает, например, когда усердный служитель, приняв за беспорядок разложенные на столе для какой-нибудь работы бумаги, соберет их и уложит в правильные стопки по формату. Порядок-то этим и нарушен!

Совершенный порядок немыслим без рассудительного выбора места; видимый порядок является лишь ложным и несовершенным подобием действительного порядка.

Социальный порядок.

Для того чтобы в предприятии господствовал социальный порядок, необходимо, согласно определению, чтобы каждому агенту было назначено определенное место, и чтобы каждый агент находился на назначенном ему месте.

Совершенный порядок, сверх того, требует, чтоб место было по работнику и работник по месту.

Социальный порядок требует точного знания социальных нужд и ресурсов в предприятии и сохранения постоянного равновесия между его нуждами и ресурсами. И вот это-то равновесие очень трудно установить и сохранить, и тем труднее, чем больше предприятие.

2. Постоянство состава персонала

Служащему нужно известное время, чтобы освоиться с новой функцией и научиться ее успешно выполнять, если, конечно, он обладает необходимыми для этого качествами.

Если к моменту, когда должно закончиться это освоение или до его окончания, служащего перемещают, тем самым его лишают возможности принести пользу, равноценную потраченному времени.

И если подобные перемещения производятся без конца, функция никогда не будет хорошо выполняться.

Текучесть состава является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Тем не менее, смены в составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть нарушают состав социального образования; некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие же оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу.

3. Инициатива

Инициативой мы называем возможность создания и осуществления плана. Свобода предложения и осуществления точно так же относится к категории инициативы.

На всех ступенях социальной лестницы инициатива повышает рвение и деятельность служащих.

Инициатива всех, присоединенная к инициативе начальства и, по необходимости, ее пополняющая, большая сила для предприятия. Это бывает особенно заметно в трудные моменты.

Поэтому надо возможно больше поощрять и развивать эту способность.

Необходимо, чтобы начальство умело приносить иногда в жертву свое самолюбие, давая удовлетворение этого рода запросам своих подчиненных.

При прочих равных условиях, начальник, умеющий предоставлять инициативу своему персоналу, бесконечно превосходит начальника, не умеющего этого делать.

4. Единение персонала

В единении - СИЛА.

Над этим изречением не мешает задуматься руководителям предприятий.

Гармония, единение персонала предприятия - большая сила в предприятии. Стало быть, надо стремиться ее установить.

Принцип, который надо соблюдать, это единство распорядительства; опасности же, которых надо избегать это:

а) дурное толкование принципа "разделяй и властвуй"

б) злоупотребление письменной формой общения.

Разделять враждебные нам силы, для того чтобы их ослабить, дело искусное; подразделять свои собственные силы в предприятии - тяжелая ошибка.

Надо обладать подлинным талантом, чтобы координировать усилия, стимулировать усердие, использовать способности всех и вознаграждать заслуги каждого, не возбуждая ничьих ревнивых подозрений и не нарушая гармонии отношений.

Для того чтобы выяснить какой-нибудь деловой вопрос или отдать распоряжение, сопровождаемое пояснениями, обычно проще и быстрее действовать словесно, чем письменно.

Кроме того, известно, что переписка часто порождает конфликты и недоразумения, которые легко можно было бы рассеять при устной беседе. Отсюда следует, что всегда, когда только это возможно, сношения должны быть устными. Здесь выигрывают и в скорости, и в ясности, и в гармонии.

Могущество единения обнаруживается не только в счастливом результате гармонии, царствующей среди служащих одного предприятия; значительную роль в организации всяких дел играют также коммерческие соглашения, профсоюзы и всякого рода ассоциации.

В своей теории Файоль предложил систему из 14 основных управленческих принципов, которые регулируют нормативную и поведенческую основу деятельности системы управления. (При этом Файоль подчеркивал, что данные принципы приближают организацию к достижению ее основных целей, но не должны рассматриваться как догма. Напротив, их применение предполагает гибкость и адаптивность к конкретной ситуации управления.) Представим эти принципы:

разделение труда - каждый член организации совершает только часть общей работы в соответствии со своей специализацией и ролевыми требованиями;

власть и ответственность - каждый руководитель в организации должен обладать строго определенными прерогативами власти и в зависимости от этого строго определенной ответственностью за часть организационной деятельности, достижение организационных целей и состояние структурных единиц;

дисциплина - все члены организации должны вести себя в соответствии с групповыми и институциональными ролями, поддерживать и выполнять нормативные требования;

единоначалие - каждый член организации должен подчиняться одному руководителю. В противном случае невозможно четкое выполнение ролевых требований и требований дисциплины;

однонаправленность усилий (действий) - обязательное условие для осуществления эффекта синергии, в отсутствие которого организация не может эффективно работать;

совмещение индивидуальных и общих интересов - члены организации помимо достижения личных целей должны стремиться к достижению целей организации, в противном случае кооперация и совмещение усилий маловероятны и организация не будет существовать как единое целое;

вознаграждение персонала организации - руководители организации осуществляют мотивацию к деятельности поведением членов организации в процесс управления через вознаграждение;

централизация - решения принимаются в основном на верхних уровнях управления и затем реализуются на более низких, что позволяет реализовать принцип единоначалия;

наличие хорошо отлаженных коммуникаций - руководители имеют возможность в точности передавать свои сообщения подчиненным, не заботясь о барьерах, помехах или искажениях;

нормативный порядок - члены организации соблюдают нормы корпоративной культуры, создающие социальный порядок и порядок в отношении использования материальных средств организации;

справедливость - не предполагается равенство в вознаграждении и возможностях удовлетворения потребностей у всех членов организации, но наличие чувства справедливости и понимание необходимости норм распределения ресурсов позволяют избежать напряженности в отношениях между членами организации;

должностная стабильность персонала - в организации должно существовать неизменное ядро сотрудников, которые не только освоили принятые в организации основные роли, но и являются носителями корпоративной культуры; это ядро способно контролировать действия других работников в рамках данной корпоративной культуры;

наличие инициативы - руководители должны постоянно поощрять самостоятельные и изобретательные действия подчиненных в пределах исполнения ими ролевых функций;

гармония среди членов организации - руководители обязаны создавать ситуации, препятствующие возникновению конфликтов и состояний социально-психологической напряженности между членами организации.

Глава 2. Практическая часть

принцип метод управление файоль

Вторая глава моего курсового проекта посвящена анализу работы в ресторанном бизнесе, с точки зрения принципов управления по Файолю. В данный момент я работаю в ресторане. И зачастую, казалось бы, что гостеприимство как добрые личные отношения персонала к клиенту, часто забывается и становится утраченным искусством.

Стратегия казалось простой: если гость жалуется на отсутствие любезности со стороны служащих, то нужно сократить контакты гостей с обслуживающим персоналом - так началась эра самообслуживания. Но сейчас начинается время серьезной борьбы в сфере услуг, и служащий поворачивается к гостю и хочет, чтобы он не разочаровался в своем выборе. Ведь вы только подумайте, сколько открывается гостиниц и ресторанов с очень высоким уровнем обслуживание, и сейчас гость делает свой выбор. Гость ни когда не придет в то место где ему однажды нагрубили. И поэтому целью не только нашего ресторанного предприятия быть лучше, но и многих других становится вежливое обслуживание. Атмосфера гостеприимства нарушается, если гость вынужден задавать вопросы работнику, у которого на лице написано, что ему надоело каждый день отвечать на подобные вопросы. Но не только руководство должно нести ответственность за гостеприимство, но и его служащие.

Каждый работник оказывает влияние на атмосферу, в которой протекает работа всего персонала.

А работодатель в свою очередь должен, должным образом относиться к своим работникам, как-то стимулировать их к работе.

Организация-это больше, чем сумма ее составных элементов: знаний и опыт руководителей должен быть шире простой суммы знаний по отдельным направлениям его деятельности. Персонал должен чувствовать плечо своего руководителя, и знать, что он может на него положится.

Власть дается человеку не для того, чтобы он совершал глупые необдуманные поступки, а для того чтобы принимал здравые решения. Власть есть ответственность, не только за себя, но и за тех людей, которые с тобой работают. Задачей руководителя является то, чтобы персонал его слушал и слышал, и понимал, что от него требует начальство. Ведь очень важно для руководителя иметь слаженный коллектив, и умный руководитель не допустит того, чтобы от него уходили ценные кадры. Так как, беря на работу новичка, он достаточно рискует, потому что придя в новый коллектив человеку нужно минимум два месяца, чтобы влиться в него. Узнать людей, понять зачем работает эта фирма. И только после этого начинается полноценная работа.

Когда я поступала на работу, ресторан только открывался и все друг для друга были незнакомы. И в процессе работы мы узнавали друг друга. Это гораздо проще, нежели ты приходишь в уже сформировавшийся коллектив.

Также очень важную роль в предприятии играет дисциплина. В коллективе, в котором я работаю, дисциплина только формируется. Руководство потихоньку наблюдает за нами и указывает на недостатки поведения. Я же в свою очередь принимаю их во внимание, и стараюсь контролировать себя. Так как работаю не так давно, ничего не могу сказать про своего руководителя. На протяжении работы пока не происходили такие ситуации, которые могли как-то охарактеризовать его. Один правда минус у него есть, он не умеет хвалить своих подчиненных, он может указывать на их недостатки, а по Файолю похвала и вознаграждение играет не маловажную роль. Ведь именно это создает стимул человека делать свою работу и делать ее хорошо.

Руководитель, по Файолю, должен быть лидером - человеком, который своим примером вдохновляет подчиненных, стимулирует их деятельность в целях решения задач организации благодаря хорошему знанию дела и коллектива подчиненных, постоянному контакту с подчиненными и широкому видению всего, что происходит вокруг. Короче говоря, такой менеджер представляет собой сочетание интеллектуальной силы и эмоционального воздействия.

Как лидер руководитель должен совместить потребности организации и потребности отдельных лиц, находящихся в его подчинении. В этой роли руководитель спрашивает себя: «Знаю ли я, что ждет каждый мой подчиненный от работы? Какую подготовку каждый из них хочет получить?»

После поступления на работу, у нас проходила недельная подготовка кадров (тренинги). Нас ознакамливали с тем, чем мы будем заниматься.

Теория Файоля дает четкое представление о задачах руководителя: смотреть в будущее (кто-то в организации должен планировать, делать прогноз); организовывать; согласовывать свои предложения с предложениями руководителей других подразделений; руководить коллективом, следовательно, постоянно поддерживать контакты с подчиненными, знать их нужды и желания, помогать, реализовывать в работе их надежды и стремления.

Таким образом, имеется определенный объем необходимых знаний и ряд соответствующих навыков; следовательно, менеджмент является таким видом деятельности, который можно изучать систематически. Но даже в этом случае выполнение менеджерских ролей остается в какой-то мере искусством.

Заключение

В настоящее время планирование внутрипроизводственной деятельности является на предприятии важной функцией управление производством. Общие функции управления непосредственно относятся к плановой деятельности предприятий, а они в свою очередь служат их основой. Это обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов планирования, координация планов, мотивация плановой деятельности, контроль планов, оценка результатов, изменение планов и т.п.

Конечным результатом планирования является ожидаемый экономический эффект, определяющий в общем, виде степень достижения заданных плановых показателей, социально-экономических и других целей. Сравнение планируемого и фактического эффекта является основанием для оценки достигнутых конечных результатов, но и степени научной разработанности применяемых методов планирования на предприятии.

Среди всего многообразия проблем теории и практики управления главное место, безусловно, принадлежит комплексу вопросов, связанных с содержанием управленческой деятельности, с индивидуальной деятельностью руководителя. Подобно тому, как руководитель играет центральную и наиболее важную роль в любой организационной системе, так и изучение этой деятельности объективно выступает главной проблемой теории управления. От правильного, полного понимания сущности и содержания управленческой деятельности во многом зависит решение всех иных управленческих проблем, формирование адекватного общего представления о «науке управления».

Управленческая деятельность очень специфична по своему предмету. Она, по определению, предполагает воздействие на других людей в целях организации их совместной деятельности. Поэтому ее предметом выступают специфические объекты, каковыми являются люди, личности. Специфичность управленческой деятельности в том, что ее предметом, объектом воздействия являются субъекты. Они, естественно, характеризуются качественно иным уровнем сложности, нежели во многих иных видах деятельности, например исполнительских, имеющих дело с «неодушевленными» объектами. В связи с этим необходимо отметить интересную особенность управленческой деятельности. В ней субъект и объект труда являются не только идентичными по сложности своей организации, но и тождественными по своим основным, т.е. психологическим, особенностям. Кроме того, руководитель имеет дело одновременно со многими субъектами, между которыми складываются закономерные социально-психологические отношения. Последние составляют важный фактор управления и также входят в предмет деятельности руководителя, придавая ему дополнительную специфику.

Применение теорий Файоля в практической работе руководителя даст возможность:

правильно определять приоритеты в вашей работе;

правильно ее планировать;

быстро и эффективно выполнять корректирующие действия.

Зная эти теории, руководитель сможет взглянуть на стоящие перед ним проблемы как бы со стороны. Это позволит руководителю:

определиться в своем окружении и увидеть решаемые проблемы в их взаимосвязи с другими, а следовательно, найти <точку отсчета> для начала работы и уточнить проблемы;

оценить целесообразность своих действий;

уточнить, каких ресурсов не хватает для эффективного решения проблем.

Все это поможет найти новые способы и пути решения проблем организации.

Литература

Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник. Институт международного права и экономики. Изд. «Триада, ЛТД», 1996.

История менеджмента: Учебное пособие./ Под ред. Д.В. Валового. М.: ИНФРА-М, 1997.

Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента. Учебник. Минск: ЗАО «Экономпресс», НПЖ «ФУА», 1998.

Мильнер, Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М,1998

Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / Под ред. А.К. Казанцева. М.:ИНФРА-М,1999.

Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. Научный редактор А.А. Радугин. М.: Центр, 1997.

Размещено на Allbest.ru

...