Ночной клуб "Барин"

определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;

деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или продолжения проводившихся.

Анализ итогов деловых переговоров должен проходить

по следующим трем направлениям:

1) анализ сразу по завершении переговоров. Такой анализ; помогает оценить ход и результаты переговоров, обменяться впечатлениями и определить первоочередные мероприятия, связанные с итогами переговоров (назначить исполнителей и определить сроки выполнения достигнутого соглашения);

2) анализ на. высшем уровне руководства организацией. Такой анализ результатов переговоров имеет следующие цели:

обсуждение отчета о результатах переговоров и выяснение отклонения от ранее установленных директив;

оценка информации об уже принятых мерах и ответственности;

определение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров;

получение дополнительной информации о партнере по переговорам;

3) индивидуальный анализ деловых переговоров -- это выяснение ответственного отношения каждого участника к своим задачам и организации в целом. Это критический самоанализ в смысле контроля и извлечения уроков из переговоров.

В процессе индивидуальною анализа можно получить ответы на следующие вопросы:

правильно ли были определены интересы и мотивы партнера по переговорам?

соответствовала ли подготовка к переговорам реальным условиям, сложившейся ситуации и требованиям?

насколько правильно определены аргументы или предложения о компромиссе? как повысить действенность аргументации в содержательном и методическом плане?

что определило результат переговоров? как исключить в будущем негативные нюансы в процедуре проведения переговоров?

кто и что должен делать, чтобы повысить эффективность переговоров?

Получение объективного и полного ответа на последний вопрос будет играть решающее значение для будущности организации.

Условия эффективности переговоров. Предпосылки успешности деловых переговоров затрагивают ряд как объективных, так и субъективных факторов и условий. Прежде всего партнеры по переговорам должны выполнить следующие условия:

обе стороны должны иметь интерес к предмету переговоров;

они должны иметь достаточные полномочия в принятии окончательных решений (соответствующее право на ведение переговоров);

партнеры должны иметь достаточную компетентность, необходимые знания в отношении предмета переговоров;

уметь максимально полно учитывать субъективные и объективные интересы другой стороны и идти на компромиссы;

партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу.

Для обеспечения эффективности переговоров следует соблюдать определенные правила.

Основное правило состоит в том, чтобы обе. стороны пришли к убеждению, что они что-то выиграли в результате переговоров.

Самое главное на переговорах -- это партнер. Его нужно 'убедить в принятии предложения. На него надо ориентировать весь ход переговоров, всю аргументацию.

Переговоры -- это сотрудничество. Любое сотрудничество должно иметь общую базу, поэтому важно найти общий знаменатель" для различных интересов партнеров.

Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к компромиссу.

Любые переговоры должны быть диалогом, поэтому важно уметь задать правильно вопрос и уметь выслушать партнера.

Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как естественное их завершение, поэтому в заключение необходимо остановиться на содержании договора, в котором нашли отражение все интересы партнеров.

Переговоры считаются завершенными, если их результаты подверглись тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы.

Методы разрешения конфликтов

Современная точка зрения заключается в том, что в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. С другой стороны, конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это так же может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Типы конфликта

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Одна из самых распространенных форм его - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Это тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Межличностный конфликт может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Причины конфликта

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получить не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимосвязь задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который по их мнению плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимосвязь задач может стать причиной конфликта.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают. Высокообразованный персонал ценит свободу и независимость, если же их начальник пристально следит за их работой, различия в ценностях вероятно вызовут конфликт.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия так же могут вызвать конфликт. Люди с агрессивными и враждебными характерами создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже и возрасте уменьшают степень взаимопонимания.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликтов - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников, а так же предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы. Четыре структурных метода разрешения конфликта - это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт,- это разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. При чем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией -это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - это цепь команд. Установление иерархополномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчинится.

Общеорганизационные комплексные цели. Это еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея эта - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтует между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, т.е. не попадает в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступает в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание. Это стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего и важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время после альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Производственная программа и товарооборот

Таблица. Структура сырья и товаров в ценах поставщика за январь 2003г.

№ п\п	Наименование продукции	Единица измерения	Количество	Цена поставщика за единицу товара	Стоимость товаров в ценах поставщиков
1.	Мясо и мясопродукты, в т.ч. мясные п\ф, субпродукты
1	Говядина п/ф	кг	25	65,00	1625,00
2	Свинина п/ф	кг	20	80,00	1600,00
3	Бройлер. цыплята	кг	22	45,00	990,00
4	Ветчина	кг	12	85,00	1020,00
5	Вырезка говяжья	кг	20	120,00	2400,00
6	Вырезка свиная	кг	16	115,00	1840,00
7	Карбонат копченый	кг	5,7	130,00	741,00
8	Колбаса сырокопчен.	кг	5,2	175,00	910,00
9	Корейка свиная	кг	22	85,00	1870,00
10	Корейка ягненка	кг	5,2	350,00	1820,00
11	Крылышки куриные	кг	5	42,00	210,00
12	Окорочка куриные	кг	39	40,00	1560,00
13	Печень куриная	кг	5,5	41,00	225,5
14	П/ф для отбивной	кг	55	100,00	5500,00
15	Сосиски	пач. 400г	15	23,00	345,00
16	Филе кур	кг	29	70,00	2030,00
17	Язык говяжий	кг	15	180,00	2700,00
2.	Рыба и рыбопродукты, в т.ч. рыбные консервы
1	Балык осетровый	кг	3,5	400,00	1400,00
2	Икра лососевая	банка130г	12	110,00	1320,00
3	Кальмары св/м	кг	22	70,00	1540,00
4	Крабовое мясо	пач. 200г	28	19,00	532,00
5	Крабы в с/с	банка100г	11	200,00	2200,00
6	Креветки в с/с	банка200г	22	103,00	2266,00
7	Креветки св/м	кг	2,5	90,00	225,00
8	Лосось консервир.	банка130г	10	22,00	220,00
9	Мидии в с/с	банка200г	17	105,00	1785,00
10	Мидии св/м	кг	1,2	200,00	240,00
11	Мидии Киви гигант	кг	2	220,00	440,00
12	Осьминог копченый	банка200г	3	98,00	294,00
13	Раковые шейки	банка200г	15	110,00	1650,00
14	Семга сл/сол	кг	5,5	280,00	1540,00
15	Филе осетровых	кг	26	250,00	6500,00
16	Филе семги	кг	21	220,00	4620,00
17	Филе сельди	кг	4,0	40,00	160,00
18	Филе судака	кг	10	50,00	500,00
19	Филе щуки	кг	12	45,00	540,00
20	Форель радужная	кг	5	170,00	850,00
3.	Овощи и картофель и другие продукты.
1	Мука	кг	14	5,00	70,00
2	Яйцо	шт	200	1,50	300,00
3	Картофель	кг	250	10,00	2500,00
4	Лук репчатый	кг	34	10,00	340,00
5	Шампиньоны свежие	кг	18	80,00	1440,00
6	Масло растительное	л	26	30,00	780,00
7	Масло сливочное	кг	10	120,00	1200,00
8	Сметана	кг	14	30	420,00
9	Морковь	кг	8	10,00	80,00
10	Сахар	кг	18	14,00	252,00
11	Ананас консерв.	банка340г	12	25,00	300,00
12	Грибы маринованные	банка460г	15	40,00	600,00
13	Зеленый горошек	банка260г	21	17,00	357,00
14	Зелень	кг	5	150,00	750,00
15	Капуста свежая	кг	20	20,00	400,00
16	Капуста брокколи	кг	10	60,00	600,00
17	Кетчуп	бут. 0,9л	15	19,00	285,00
18	Кукуруза консервир.	банка260г	23	18,00	234,00
19	Лимон	кг	9	50,00	450,00
20	Майонез	пач.250г	109	11,00	1199,00
21	Маслины	банка250г	24	22,00	528,00
22	Огурцы консервир.	банка860г	20	35,00	700,00
23	Огурцы свежие	кг	35	60,00	2100,00
24	Перец болгарский	кг	7	80,00	560,00
25	Орех грецкий	кг	2	100,00	200,00
26	Помидоры свежие	кг	43	70,00	3010,00
27	Рис	кг	10	13	130,00
28	Свекла	кг	8	10,00	80,00
29	Сыр	кг	20	65,00	1300,00
30	Томат-паста	банка850г	20	17,00	340,00
31	Фасоль консервиров.	банка260г	14	18,00	252,00
32	Цветная капуста	кг	12	50,00	600,00
33	Чернослив	кг	3	150,00	450,00
34	Яблоки	кг	14	30,00	420,00
35	Шоколад	пач. 100г	45	11,00	495,00
4.	Алкогольные напитки, прохладительные напитки.
1	Водка «Монополька»	бут.	87	50,00	4350,00
2	Водка «Русский стандарт»	бут.	14	450,00	6300,00
3	Виски	бут.	3	725,00	2175,00
4	Вермут «Мартини»	бут.	7	350,00	2450,00
5	Коньяк	бут.	24	180,00	4320,00
6	Текила	бут.	5	1300,00	6500,00
7	Вино «Каберне»	бут.	18	105,00	1890,00
8	Вино «Кадарка»	бут.	24	105,00	2520,00
9	Вино «Кахети»	бут.	19	250,00	4750,00
10	Вино «Шардоне»	бут.	28	105,00	2940,00
11	Пиво «Бавария»	бут.	58	29,00	1682,00
12	Пиво «Туборг»	бут.	72	29,00	2088,00
13	Сок в ассортименте	пачка	204	23,00	4692,00
14	Кока-кола, спрайт	бут.	314	9,80	3077,00
15	Чай «Липтон»	пачка	5	103,00	515,00
16	Кофе	кг	2	750,00	1500,00
	Итого:				131679,5

Товарооборот и его состав

На закупочные цены сырья и товаров в ООО «Барин» устанавливается наценка размером 90%.

№ п/п	Наименование	Сумма, руб.	Удельный вес в % к товарообороту
1	Продажа продукции собственного производства	187643,28	75%
2	Продажа покупных товаров	62547,76	25%
	Итого:	250191,04	100%

Штатное расписание ООО «Барин»

№ п/п	Наименование должностей	Численность	Оклад (ставка)	Сумма окладов
1.	Административно-управленческий персонал:
	директор	1	5000,00	5000,00
	заместитель директора	1	3500,00	3500,00
	главный бухгалтер	1	25000,00	2500,00
	Итого:			11000
2.	Работники производства:
	зав. производством	1	3000,00	3000,00
	повар-бригадир	2	2000,00	4000,00
	повар	2	1700,00	3400,00
	кухонный работник	2	700,00	1400,00
	Итого:			11800
3.	Работники зала:
	кассир	2	1000,00	2000,00
	официант	2	500,00	1000,00
	бармен	2	1200,00	2400,00
	администратор	2	2000,00	4000,00
	уборщица	2	600,00	1200,00
	Итого:			10600
4.	Прочие рабочие:
	ди-джей	1	1000,00	1000,00
	охрана	3	1000,00	3000,00
	бухгалтер	1	2000,00	2000,00
	калькулятор	1	1700,00	1700,00
	гардеробщица	2	600,00	1200,00
	Итого:			8900
	Всего:	28		42300,00

Трудовые показатели ООО «Барин» за январь 2003г.

№ п/п	Показатели	Единица измерения	Сумма
1	Товарооборот	Тыс.руб	250,19
2	Оборот по продукции собственного производства	Тыс.руб	187,64
3	Численность работников предприятия	Чел.	28
4	Численность работников производства	Чел.	7
5	Средняя выработка 1 раб. предприятия	Тыс.руб	8,9
6	Средняя выработка 1раб. производства	Тыс.руб	26,8
7	Фонд оплаты труда: Сумма В % к обороту	Тыс.руб. %	42,3 16,9%
8	Средняя месячная заработная плата 1 работника	Тыс.руб	1,51

Смета издержек производства и обращения за январь 2003г.

Номер статьи	Наименование статьи	Сумма тыс. руб.	В % к товарообороту	В % к итогу
1	Транспортные расходы	4,8	1,9	5,1
2	Расходы на оплату труда	42,3	16,9	44,5
3	Отчисления на соц. нужды (35,6 %)	15,1	6	15,9
4	Расходы на содержание здания, помещения и оборудования	3,0	1,2	3,1
5	Амортизация основных средств	1,0	0,4	1,0
6	Расходы на ремонт основных средств	2,2	0,9	2,4
7	Износ санитарной одежды, столового белья, столовой посуды и приборов	1,7	0,7	1,7
8	Расходы на хранение и упаковку товаров	0,5	0,2	0,5
9	Расходы на рекламу	7,0	2,8	7,4
10	Потери товаров и технологические отходы	0,5	0,2	0,6
11	Расходы на тару	0,2	0,08	0,2
12	Прочие расходы: шоу-программа, концертные выступления.	7,0	2,8	7,4
13	Расходы на топливо, газ, электроэнергию.	9,8	3,9	10,2
	Итого:	95,1	37,98	100

Доходы в ООО «Барин» и их распределение за январь 2003г.

№ п/п	Показатели	Сумма	В % к товарообороту
1	Валовой доход	118512,0	47,4
2	Издержки производства и обращения	95100,0	37,98
3	Прибыль	23412	9,36
4	Сумма налога (24% от прибыли)	5618,9	2,25
5	Доход предприятия	17793,1	7,11

Анализ экономического раздела

В данной работе проводится анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия по данным бухгалтерской отчётности.

Цель анализа - обобщенная оценка результатов хозяйственной деятельности и финансового состояния объекта, характеристика имущественного и финансового положения хозяйствующего субъекта, результатов его деятельности в истекшем отчетном периоде.

Доход предприятия в январе 2003г. составил 17793,1 руб.

Рентабельность характеризует относительную доходность или прибыльность измеряемую в % к затратам средств или имущества. Значение показателя чистой прибыли незначительно, но увеличилось к концу периода, но произошло это за счёт значительного уменьшения налога на прибыль (возможно были введены налоговые льготы), а не за счет увеличения выручки от реализации. Поэтому нельзя рассматривать увеличение чистой прибыли как положительную характеристику текущей деятельности. Естественно это негативная тенденция. Снижение рентабельности свидетельствует о снижении эффективности основной деятельности.

Рекомендации:

увеличение объема рекламы на телевидении и радио;

снижение издержек производства по статье «Транспортные расходы» за счет заключения договоров поставки;

заключение прямых договоров о поставке сырья и полуфабрикатов.

В целях рыночных отношений исключительно велика роль анализа финансово-экономического состояния предприятия. Это связано с тем, что предприятия приобретают самостоятельность, несут полную ответственность за результаты своей прозводственно-хозяйственной деятельности.

Прибыль - один из основных финансовых показателей плана и оценки хозяйственной деятельности предприятий. За счет прибыли осуществляются финансирование мероприятий по научно-техническому и экономическому развитию предприятий, увеличение фонда оплаты труда их работников.

Рентабельность - это относительный показатель интенсивности производства. Он отражает уровень прибыльности относительно определенной базы.

Предприятие считается рентабельным, если суммы выручки от реализации продукции достаточно не только для покрытия затрат на производство и реализацию, но и для образования прибыли.

Прибыль предприятия в январе 2003г. составила 17793,1 руб.

Значение показателя чистой прибыли незначительно, но увеличилось к концу периода, но произошло это за счёт значительного уменьшения налога на прибыль (возможно были введены налоговые льготы), а не за счет увеличения выручки от реализации. Поэтому нельзя рассматривать увеличение чистой прибыли как положительную характеристику текущей деятельности. Естественно это негативная тенденция. Снижение рентабельности свидетельствует о снижении эффективности основной деятельности.

Рекомендации:

увеличение объема рекламы на телевидении и радио;

снижение издержек производства по статье «Транспортные расходы» за счет заключения договоров поставки;

заключение прямых договоров о поставке сырья и полуфабрикатов

Анализ II части отчета по преддипломной практике

Кулинарная продукция, вырабатываемая в ночном клубе «Барин», соответствует требованиям ГОСТ, ОСТ, СП, сборника рецептур блюд и кулинарных изделий, ТУ и вырабатывается по технологическим и технико-технологическим картам при соблюдении санитарных правил.

Поставляемое в ночной клуб «Барин» сырье, продукты и полуфабрикаты соответствуют требованиям нормативных документов, санитарным нормам и имеют сертификат соответствия или удостоверения качества.

Продукты животноводства допускаются только при наличии ветеринарных свидетельств. Не допускаются продукты с истекшим сроком годности или не отвечающее требованиям нормативных документов.

Последовательность технологического процесса приготовления продукции, режимы механической и тепловой обработки продовольственного сырья, температурный режим соответствуют требованиям санитарных правил, технологических карт, сборников рецептур блюд и кулинарных изделий. Кулинарная продукция и используемые для ее приготовления скоропортящиеся продукты хранятся в холодильниках с соблюдением действующих санитарных норм.

Ежедневно в ночном клубе «Барин» производится контроль за качеством выпускаемой продукции. Если в ходе контроля выявится продукция, не отвечающая требованиям безопасности потребителей, то она не допускается к реализации.

При реализации готовой продукции соблюдается температурный режим подачи блюд.

Не допускается к реализации готовая продукция, оставшаяся со вчерашнего дня.

Весь персонал ночного клуба «Барин» при производстве и реализации продукции соблюдает правила личной гигиены и в соответствии с действующими правилами проходят медосмотр.

К производственному персоналу относятся категории работников предприятия, занятых производством кулинарной продукции: заведующий производством, повар-бригадир, повар, кухонный рабочий.

При установлении требований к производственному персоналу учитываются следующие категории оценки:

уровень профессиональной подготовки и квалификации, в т.ч. теоретические знания и умение применять их на практике;

- способность к организации производственной деятельности (для зав. производством, повара-бригадира);

- знание руководящих отраслевых документов, касающихся профессиональной деятельности;

- знание и соблюдение профессиональной этики поведения.

Производственный персонал ночного клуба «Барин» имеет специальное образование, или прошедшее профессиональную подготовку на производстве с целью овладения знаниями, навыками и квалификацией для выполнения конкретных функций.

Для каждой конкретной должности производственного персонала разработана должностная инструкция, устанавливающая функции, обязанности, права и ответственность работника, объемы, порядок и требования к качеству выполняемых работ, к профессиональному образованию, техническим знаниям и опыту работы.

Производственный персонал обеспечивает производство кулинарной продукции и мучных кондитерских изделий, безопасных для здоровья и жизни потребителей, в соответствии с требованиями нормативной и технологической документации.

К производственному персоналу ночного клуба «Барин» предъявляют следующие общие требования:

- знание основ технологии и организации производства продукции общественного питания, основ рационального питания для организованных контингентов питающихся, в т.ч. лечебно-профилактического и диетического питания;

- соблюдение должностных инструкций, тарифно-квалификационных характеристик и правил внутреннего трудового распорядка предприятия;

- соблюдение требований санитарии, правил личной гигиены и гигиены на рабочем месте;

- знание и соблюдение мер пожарной и электробезопасности;

- соблюдение культуры и этики общения с коллегами по работе и потребителями;

- знание рациональной организации труда на рабочем месте и умение четко планировать работу.

Производственный персонал ночного клуба «Барин» одет в санитарную одежду и обувь установленного образца, находящуюся в хорошем состоянии без видимых загрязнений, повреждений и заметных следов ремонта и изготовленную из материалов, разрешенных Госкомсанэпиднадзором.

Производственному персоналу категорически запрещается появляться в помещении для потребителей в санитарной одежде, если это не связано с выполнением им прямых обязанностей.

На каждого работника заведена личная медицинская книжка, в которую вносятся результаты медицинских обследований, сведения о перенесенных инфекционных заболеваниях, о периодической сдаче санитарного минимума. К работе на производстве не допускаются лица, являющиеся источниками инфекционных заболеваний.

Анализ III части отчета по преддипломной практике

В ночном клубе «Барин» предоставляются услуги питания, обслуживания, по организации досуга.

Услуга питания ночного клуба «Барин» представляет собой услугу по приготовлению, реализации и организации потребления блюд и изделии сложного изготовления всех основных групп из различных видов сырья, покупных товаров и вино-водочных изделий, оказываемую квалифицированным производственным и обслуживающим персоналом в условиях повышенного уровня комфорта в сочетании с организацией досуга.

Услуги по организации потребления продукции и обслуживания включают:

организацию и обслуживание торжеств, семейных обедов и ритуальных мероприятий;

организацию питания и обслуживание участников конференций, семинаров, совещаний и т.д.;

услугу официанта по обслуживанию на дому;

бронирование мест в зале предприятия;

организацию бизнес-ланчей.

Услуги по организации досуга включают:

организацию музыкального обслуживания;

организацию проведения концертов, программ, варьете и видеопрограмм.

Прочие услуги включают:

упаковку блюд и изделий, оставшихся после обслуживания клиентов;

предоставление потребителям телефонной связи на предприятии;

вызов такси по заказу потребителя;

парковку личных автомобилей посетителей и организованную стоянку у предприятия.

Услуги, предоставляемые в ночном клубе «Барин», обеспечивают удовлетворение потребностей потребителей и отвечают требованиям ГОСТа «Услуги общественного питания»

К обслуживающему персоналу предприятия относятся: администратор зала, официант, бармен, кассир, гардеробщик, швейцар.

При установлении требований к обслуживающему персоналу учитываются следующие критерии оценки:

- уровень профессиональной подготовки и квалификации, в том числе теоретические знания и умение применить их на практике;

- способность к руководству (для метрдотеля);

- знание и соблюдение профессиональной этики поведения;

- знание нормативных и руководящих документов, касающихся профессиональной деятельности.

Обслуживающий персонал предприятий ночного клуба «Барин» проходит инструктаж с целью ознакомления с правилами внутреннего распорядка и организацией работы предприятия.

Функции, обязанности, права и ответственность обслуживающего персонала изложены в их должностных инструкциях и утверждены руководителем предприятия.

Обслуживающий персонал должен обеспечить безопасность жизни и здоровья потребителей, а также сохранность их имущества при обслуживании на предприятии. Весь персонал должен пройти подготовку по безопасным методам работы.

К обслуживающему персоналу ночного клуба «Барин» предъявляют следующие общие требования:

- знание и соблюдение должностных инструкций и правил внутреннего распорядка предприятия;

- соблюдение требований санитарии, правил личной гигиены и гигиены рабочего места;

- знание и соблюдение мер пожарной безопасности, правил охраны труда и техники безопасности;

- обладание общей культурой, соблюдение профессиональной этики в процессе обслуживания потребителей;

- знание требований нормативных документов на продукцию и услуги общественного питания;

Обслуживающий персонал предприятия одет в форменную или санитарную одежду и обувь установленного для данного предприятия образца, находящуюся в хорошем состоянии без видимых повреждений и загрязнений.

Работники предприятия на форменной одежде носят служебный значок с эмблемой предприятия и указанием должности и профессии.

В процессе работы на предприятии обслуживающий персонал периодически, не реже одного раза в 2 года, сдает экзамены по санитарному минимуму.

На каждого работника заведена личная медицинская книжка, в которую вносят результаты медицинских обследований, сведения о перенесенных инфекционных заболеваниях, о сдаче санитарного минимума. К работе на предприятии не допускаются лица, являющиеся источником инфекционных заболеваний.

Профессиональными этическими нормами поведения персонала являются: вежливость, тактичность, внимательность и предупредительность в отношениях с потребителями в пределах своих должностных обязанностей. Персонал должен уметь создать на предприятии атмосферу гостеприимства, в отношении потребителей проявлять доброжелательность и терпение, быть выдержанным, обладать способностью избегать конфликтных ситуаций.

Анализ IV части отчета по преддипломной практике

Успешная работа ночного клуба «Барин» зависит от многих факторов. Как и всякая сложная система, ночной клуб начинается с замысла его создателя и заканчивается контролем и его функционированием. В своей работе я рассмотрела, на мой взгляд, самые важные факторы, влияющие на успех в ресторанном бизнесе. Такими факторами являются:

Функции управления в ресторанном бизнесе. Управление организацией основывается на общих принципах системы управления производством. В функциях управления раскрывается содержание управления как процесса, отражается вид управленческой деятельности, должностные обязанности, закрепленные за определенным структурным подразделением или работником, назначение конкретного органа управления. Основные функции управления являются общими для всех производственно-экономических систем, относятся к любому объекту управления. Они необходимы для решения общих задач управления и типичны для всего управленческого решения.

Структура системы управления предприятием общественного питания. Правильно составленная структура системы управления для любого предприятия общественного питания, упрощает и освобождает руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых есть квалифицированные специалисты. Структура системы управления фиксируется в организационных схемах структуры управления, штатных расписаниях положениях о структурных подразделениях, должностных инструкциях.

Расстановка и подбор кадров. Для успеха в ресторане очень важен подбор кадров. От того на сколько правильно менеджер подберет персонал, будет зависеть дальнейшая работа. Менеджер должен точно представлять, какой тип кандидатов нужен для стабильного трудового коллектива, способного добиться высоких конечных результатов. В последнее время, в связи с возросшей требовательностью посетителей, рестораны стараются повышать качество приготовления пищи и обслуживания. Соответственно повышаются потребности ресторанов в высококвалифицированных кадрах.

Функции менеджеров. В данной работе, большое внимание я уделила изучению работы менеджеров в ресторанном бизнесе. Основываясь на собственном опыте и местной практике, хотелось бы отметить, что не смотря на большое количество ресторанов в г. Бишкек, очень мало ресторанов, где есть менеджеры, которые соблюдают предъявленные к ним требования

Чтобы стать сильным лидером и высококлассным менеджером, нужно постоянно совершенствоваться, так как к менеджеру большие требования.

Хотя признание личного ограничения - это сама по себе движущая сила для перемен, но часто требуется опыт и обучение, чтобы углубить свое понимание, приобрести новые навыки и подходы. Значительные изменения личности предполагают уверенность в себе, умение, поддержку и в первую очередь развитие умения делать все по-новому. Задача менеджера - найти способ проанализировать свои подходы и способности, проверить потенциал, научиться действовать по-иному. Каждому приходится учиться на собственном опыте, мало в чем можно убедить с помощью описаний, пока человек не почувствует и не познает это самостоятельно.

Ресторанный бизнес увлекателен и перспективен: правильный выбор места и кухни, атмосфера и толково организованное обслуживание создают возможность для привлечения рынка и дают хорошую прибыль и инвестиции.

Пути улучшения качества выпускаемой продукции и организация бракеража

Каче...