Эффективность моделей управления персоналом на современном этапе развития на примере ОАО "Росгосстрах"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Московский государственный университет технологий и управления

Институт «ЭБ и П»

Курсовая работа

Тема: «Эффективность моделей управления персоналом на современном этапе развития на примере ОАО «Росгосстрах»»

Разработала

Шифр 000882

Проверила: Гава И.Н

Мелеуз 2009г.

Содержание

Ведение

Глава 1. Теоретические аспекты кадрового менеджмента

1.1 Сущность и задачи кадрового менеджмента

1.2 Принципы и методы построения кадровой политики предприятия

Глава 2. Общие сведения об организации

2.1 Краткая характеристика ОАО «Росгосстрах»

2.2 Анализ финансового состояния организации

2.3 Кадровая политика организации

Раздел 3. Анализ системы управления персоналом на ОАО «Росгосстрах»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности, изменили представление о факторе труда. Сегодня он вновь считается одним из тех факторов, которые приносят организации решающий успех.

Организацией традиционно называют объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей. При всем различии масштабов, сфер и видов деятельности организации, у них существует несколько общих признаков:

Наличие целей;

Существование устойчивых связей между членами организации и правил, определяющих порядок их взаимоотношений (организационная культура и структура);

Постоянное взаимодействие с внешней средой;

Использование ресурсов для достижения организационных целей.

Организации не возникают сами по себе, а создаются людьми. Люди играют специальную роль в развитии организации. С одной стороны, они являются создателями организации, определяют их цели и выбирают пути достижения этих целей. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями для реализации собственных целей. В этом качестве они нуждаются в управлении.

При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, кадровый менеджмент в каждой из них выполняет следующие функции:

- анализ производственного потребления;

- определение потребности в кадрах;

- подбор и сохранение персонала;

- использование персонала;

- профессиональное обучение и развитие персонала;

- оценка деятельности персонала с точки зрения реализации целей организации;

- вознаграждение по результатам труда;

- обеспечение безопасности и регулирования трудовых отношений;

- профилактика и ликвидация конфликтов.

Эти функции присутствуют в любой организации, могут принимать разные формы и быть развиты в различной степени.

В курсовой работе рассматриваются вопросы теории кадрового менеджмента, а также осуществляется анализ действующей модели управления персоналом на примере ОАО «Росгосстрах». Целью курсовой работы является изучение моделей управления персоналом на современном этапе развития организации. Основными задачами в курсовой работе являются: изучение моделей управления персоналом; изучение организации; анализ существующей в организации модели управления персоналом.

кадровый политика управление персонал

Глава 1. Теоретические аспекты кадрового менеджмента

1.1 Сущность и задачи кадрового менеджмента

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «кадровый менеджмент». Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.

Типичным примером первого подхода может служить определение, данное В. П. Галенко: «Кадровый менеджмент - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий». Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: «Кадровый менеджмент (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками».

Таким образом, главное, что составляет сущность кадрового менеджмента организации, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. Несмотря на многообразие определений управления персоналом, мало чем отличающихся друг от друга по своей сущности, имеются и такие, которые свидетельствуют, что данное понятие не получило четкого толкования. Например, отмечается, что управление персоналом связано с изучением человеческих ресурсов в управлении, т.е. касается непосредственно кадрового потенциала управления, когда сам персонал управления рассматривается как некий объект управленческих решений. С такой подменой объектов управления (персонал предприятия на персонал управления предприятием) вряд ли можно согласиться.

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами.

Содержание задач кадрового менеджмента составляют:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника

Цели и задачи кадрового менеджмента

Целями кадрового менеджмента предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность кадрового менеджмента, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

1.2 Принципы и методы построения кадровой политики предприятия

Реализация целей и задач кадрового менеджмента осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

- Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

Связь со стратегией

Ориентация на долговременное планирование.

Значимость роли кадров.

Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственный;

- финансово-экономический;

- социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Методы управления персоналом.

Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия ли коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувств долга, стремление человека трудиться в определенной организаций культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличав прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Основные модели кадрового менеджмента.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX - начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников.

2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Глава 2. Общие сведения об организации

2.1 Краткая характеристика ОАО «Росгосстрах»

6 октября 1921 г. - Совет Народных Комиссаров принял Декрет «О государственном имущественном страховании».Для проведения страховых операций было учреждено главное Управление Государственного Страхования (в составе Наркомфина). На местах была сформирована территориальная сеть Госстраха. С этого периода начинает отчет своей истории государственная страховая организация России - система Росгосстраха. На всей территории России вводилось государственное имущественное страхование частных хозяйств от пожаров, падежа скота, градобития растительных культур, а также страхование от аварий на путях водного и сухопутного транспорта. Чуть позднее было введено обязательное страхование имущества государственных предприятий, арендуемых частными лицами и коллективными хозяйствами. Февраль 1992 г. - создано ОАО «Росгосстрах» как законный правопреемник имущественных прав и обязанностей «Госстраха СССР». До 2001 года 100 % акций компании находились в федеральной собственности. Март 2002 г. - в результате приватизации, 49 % акций приобрел консорциум инвесторов во главе с одной из лучших отечественных инвестиционных компаний «Тройка Диалог». Июнь 2003 г. - Состоялся аукцион по продаже 26 % акций «Росгосстраха». Пакет акций, принадлежащий консорциуму во главе с «Тройка Диалог», увеличился до 75 % минус одна акция. Государство по-прежнему сохраняет блокирующий пакет акций. Сегодня Группа компаний «Росгосстрах» представляет собой вертикально интегрированный холдинг. Он включает ОАО Росгосстрах, три крупные региональные и семь межрегиональных страховых компаний. В их составе работают около 2700 структурных подразделений по всей стране, включая агентства, страховые отделы и центры урегулирования убытков. Совокупный уставный капитал группы компаний «Росгосстрах» составляет более 3 млрд. рублей. Юридический адрес компании: Российская Федерация, 119991, г.Москва- 17,ГСП- 1, ул. Большая Ордынка, д.40, стр.3.

Статьей 2 Устава Общества определены следующие основные виды деятельности общества:

Страхование;

Перестрахование;

Инвестирование и иное размещение средств Общества, включая страховые резервы;

Защита государственной тайны.

Ассортимент услуг.

Страхование корпоративных клиентов. Включает в себя:

страхование сотрудников предприятия (ДМС, жизнь, несчастный случай);

страхование имущества предприятия;

страхование;

страхование технических рисков;

комплексное страхование предприятия.

Страхование физических лиц. Включает в себя:

автотранспортное страхование - полный комплекс услуг по страхованию транспортных средств;

страхование ответственности владельцев автотранспортных средств;

страхование имущества;

страхование жизни от несчастного случая;

добровольное медицинское страхование;

пенсионное страхование жизни.

Клиентами организации являются более 20 млн. частных лиц и более 130 предприятий. Среди клиентов Росгосстраха: ОАО «Связьинвест»; ФГПУ «Рособоронэкспорт»; ФГУП «Космическая связь»; ОАО «Дальневосточное морское пароходство»; Кумертауское авиационное предприятие; ОАО «РусНефть»; Морская администрация порта г. Санкт- Петербург; ЗАО «Набережно- челнинский картонно- бумажный комбинат»; ЗАО «Кавминстекло» (г. Ставрополь); ЗАО «Кыштымский медеэлетролитный завод»;Депутаты Государственной думы РФ, члены совета федерации РФ, руководители законодательной и исполнительной власти в Субъектах РФ. Организационная структура управления предприятия

Организационная структура ОАО «Росгосстрах» очень сложна. Каждая служба имеет массу подразделений и ее звенья выполняют свои различные функции:

Финансовый директор - проведение финансовой политики, к которой можно отнести определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды, вопросы закупочной политики и бухгалтерской отчётности.

Директор по продажам и маркетингу - привлечение новых клиентов, разработка пакетов и акций, содержание клиентской базы, отслеживание ценовой политики рынка страховых услуг.

Директор по развитию - выход на новые уровни бизнеса, поиск объектов и организаций-единомышленников для расширения сферы влияния, инвесторов, общается с госструктурами.

Директор по персоналу - функции: набор, обучение, развитие, кадровое развитие, компенсации и заработная плата.

Директор по персоналу.

- Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.

- Организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

-Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия.

- Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия.

- Обеспечивает социальные гарантии трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.

- Проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению. Проводит анализ причин текучести и пути ее снижения.

- Принимает участие в анализе результатов аттестации и ее проведение.

В его подчинении находятся:

1.Рекрутер, в обязанности которого входит:

- набор и отбор персонала

- разработка анкет и анкетирование

-первичное собеседование и направление непосредственно к руководителям служб (уже с оформленной анкетой)

- ведение базы данных по учету персонала.

- принимает участие в анализе результатов аттестации и ее проведение

2.Тренинг менеджер, в обязанности которого входит:

- организация тренингов для вновь прибывших сотрудников

- разработка и проведение тренингов для старых сотрудников для закрепления навыков и знаний, а так же для расширения круга знаний о продаваемом продукте и услугах

- обучение линейных руководителей и топ-менеджеров

3.Два инспектора отдела кадров, в обязанности которых входит:

- организация своевременного оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия;

- ведение личной карточки работника;

- расчет отпусков и больничных листов;

- учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников;

- учет временных работников и совместителей;

- хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам;

- подготовка материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям;

- обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения;

- оформление выписок из приказов по движению кадров для других отделов.

2.2 Анализ финансового состояния организации

1. Положение общества на страховом рынке России по состоянию на 01.01.2009:

В Государственном реестре страховщиков зарегистрировано 786 страховых организаций (против 857 по состоянию на 01.01.2008), 2 из которых не проводили страховые операции. Рыночная доля Общества в суммарной национальной страховой премии составила 0,32 %, в том числе по добровольному страхованию (за исключением операций по страхованию жизни) - 0,14 %.

Таблица 2.2.1 Сравнительная динамика доли Общества на страховом рынке

Наименование показателя	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Суммарная рыночная премия (млн. руб)	490585	602115	775991	946180
В % к предыдущему году	104	123	129	122
Операции ОАО РГС (млн. руб)	3985,0	3401	3183,8	3010,9
В % к предыдущему году	84,3	85,4	93,6	94,6
Рыночная доля ОАО РГС ( %)	0,81	0,56	0,41	0,32
В том числе:
1.Суммарная рыночная премия по добровольному страхованию (млн. руб)	291078	337060	407298	464353
В % к предыдущему году	91	116	121	114
Операции ОАО РГС (млн. руб)	2171,0	1304,0	811	619,4
В % к предыдущему году	72,9	60,1	62,2	76,4
Рыночная доля ОАО РГС ( %)	0,75	0,39	0,2	0,13
В том числе:
1.1.Суммарная рыночная премия по всем видам добровольного страхования, кроме страхования жизни (млн. руб )	265752	321077	384599	445696
В % к предыдущему году	122	121	120	116
Операции ОАО РГС (млн. руб)	2171,0	1304	811	619,4
В % к предыдущему году	73,0	60,1	62,2	76,4
Рыночная доля ОАО РГС ( %)	0,82	0,41	0,21	0,14
В том числе:
1.1.1.Суммарная рыночная премия по личному страхованию (млн. руб)	63984	76821	90021	107573
В % к предыдущему году	121	120	117	119
Операции ОАО РГС (млн. руб)	98,5	23,0	16,9	17,3
В % к предыдущему году	129,5	23,3	73,5	102,4
Наименование показателя	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Рыночная доля ОАО РГС ( %)	0,15	0,03	0,02	0,02
1.1.2.Суммарная рыночная премия по имущественному страхованию (млн.руб)	185590	227918	274301	315575
В % к предыдущему году	121	123	120	115
Операции ОАО РГС (млн. руб)	2066,4	1267,3	778,7	590,4
В % к предыдущему году	71,1	61,3	61,4	75,8
Рыночная доля ОАО РГС ( %)	1,11	0,56	0,28	0,19
1.1.3.Суммарная рыночная премия по страхованию ответственности (млн.руб)	16178	16338	20277	22548
В % к предыдущему году	132	101	124	111
Операции ОАО РГС (млн. руб)	5,7	13,6	15,5	11,7
В % к предыдущему году	191,1	238,4	113,9	75,5
Рыночная доля ОАО РГС ( %)	0,04	0,08	0,08	0,05

За отчетный период снизилась суммарная доля Общества на страховом рынке. При этом снижение рыночной доли Общества также отмечается по ряду отдельных направлений страховой деятельности.

По итогам работы за 2008 год Общество занимает 103 место (годом ранее - 75 место) в отраслевом рейтинге по объему собранной страховой премии по добровольным видам страхования.

Страховые премии

Таблица 2.2.2 Страховые премии по прямому страхованию, тыс. руб.

	2007 год	2008 год	Темп роста, %
Все виды страхования	313830,00	3010995,00	94,57
Добровольное страхование	811010,00	619434,00	76,38
Страхование жизни	-	-	-
Личное страхование	16865,00	17250,00	102,28
Страхование имущества	778687,00	590461,00	75,83
Страхование ответственности	15458,00	11723,00	75,84
Обязательное страхование	2372820,00	2391561,00	100,79
Личное страхование пассажиров	-	-	-
Государственное страхование жизни и здоровья	2173604,00	2206067,00	101,49
ОСАГО	199216,00	185494,00	93,11

По итогам 2008 года объем страховой премии по итогам года составил 3 млрд. Рублей, что составляет 95 % от уровня 2007 года. Снижение темпов роста по сравнению с 2007 годом поизошло по страхованию имущества, по страхованию ответственности и ОСАГО. Это связано с тем, что в 2008 году многие договоры страхования прошлого года не были перезаключены на новый срок действия.

В страховом портфеле Общества по-прежнему превалируют обязательные виды страхования. По сравнению с 2007 годом доля обязательных видов страхования увеличилась и составляет 79 % против 75 % в прошлом году. Увеличение доли произошло за счет сокращения портфеля добровольного страхования, но без существенного наращивания объемов операций обязательного страхования.

3. Страховые выплаты

В 2008 году Общество произвело страховые выплаты на общую сумму 2,43 млрд. Рублей, что выше аналогичного показателя прошлого года на 400 млн. рублей. Значительную долю в общем объеме выплат занимает обязательное государственное страхование жизни и здоровья - уровень выплат по данному виду страхования по итогам 2008 года составил 102 %. При этом отмечено снижение уровня выплат по добровольному личному страхованию (кроме страхования жизни).

Таблица 2.2.3 Уровень выплат по прямому страхованию, %

	2007 год	2008 год	изменение
Все виды страхования	63,74	81,02	17,28
Добровольное страхование	22,54	19,04	-3,50
Страхование жизни	-	-	-
Личное страхование	25,70	13,21	-12,49
Страхование имущества	22,86	19,54	-3,33
Страхование ответственности	3,03	2,73	-0,31
Обязательное страхование	77,82	97,08	19,26
Личное страхование пассажиров	-	-	-
Государственное страхование жизни и здоровья	82,46	102,81	20,34
ОСАГО	27,18	28,95	1,76

По итогам деятельности в 2008 году в Обществе сложился убыток, что обусловлено уменьшением дохода от инвестиционной деятельности и увеличением убытков от операций страхования и перестрахования. Уменьшение дохода от инвестиционной деятельности связано с мировым финансовым кризисом, который существенно повлиял на доходность инвестиционных операций, в том числе в России. Увеличение убытков от операций страхования и перестрахования вызвано возросшими объемами выплат по государственным контрактам обязательного государственного страхования жизни и здоровья военнослужащих.

Таблица 2.2.3 Основные финансовые показатели Общества, тыс. руб.

показатели	2007 год	2008 год
Финансовый результат	444978	-
Величина непокрытых убытков	-	-54388
Страховые резервы	4369685	2089684
Сумма чистых активов	1300069	795,070
Уставный капитал	649067	649,067
Резервный капитал	26,095	32453

Конечный финансовый результат сформирован в результате следующих доходов и расходов:

Доходы по страховой и финансово - хозяйственной деятельности в 2008 году составили 36061239 тыс. руб, в том числе:

Страховые премии по договорам прямого страхования и сострахования - 3010995 тыс. руб.;

Страхование по рискам, полученным в перестрахование - 44910 тыс. руб.;

Вознаграждения и тантьемы по договорам перестрахования - 1660 тыс. руб.;

Высвобождение страховых резервов - нетто 932868 тыс. руб.;

Доход от инвестиционной деятельности - 25848031 тыс. руб.;

Прочие доходы - 734 022 тыс. руб.;

Расходы 2008 года сложились в общей сумме 31356040 тыс. руб., в том числе:

Страховые выплаты по операциям прямого страхования и сострахования -2439635 тыс. руб.;

Страховые премии по рискам, полученным в перестрахование - 460491 тыс. руб.;

Отчисления от страховых премий 13728 тыс. руб.;

Расходы на ведение страховых операций - 735838 тыс. руб.;

Расходы от инвестиционной деятельности- 25592045 тыс. руб.;

Управленческие расходы - 116031 тыс. руб.;

После начисления отложенных активов и обязательств чистый убыток Общества по результатам 2008 финансового года сформировался в размере 254843 тыс. рублей.

2.3 Кадровая политика организации

В ОАО «Росгосстрах» политика в области подбора персонала регулируется «Положением о подборе и адаптации новых работников региональных обществ системы Росгосстраха». В системе Росгосстраха поощряется непрерывный поиск как опытных, так и молодых, амбициозных и талантливых кандидатов, способных дать новый импульс развитию общества вне зависимости от наличия соответствующих вакансий в штатном расписании.

Существует несколько причин для такого подхода:

выбор высококвалифицированных и талантливых профессионалов на российском рынке страховых услуг довольно узок;

молодые энергичные кандидаты - это приток свежих сил, повышение конкурентоспособности и усиление здоровой внутренней конкуренции в системе, будущее Росгосстраха;

Непрерывное интервьюирование дает региональным обществам и филиалам возможность познакомиться с профессионалами на российском рынке страховых услуг, получить от них ценную информацию и укрепить мнение о системе Росгосстраха как стабильной, сильной и растущей. Позиционирование Росгосстраха на страховом рынке как системы, которая постоянно привлекает талантливых специалистов и заботится об их социально-психологической и профессиональной адаптации, является дополнительным маркетинговым инструментом. Все региональные общества системы Росгосстраха должны прилагать максимум усилий для того, чтобы и люди, начинающие свою карьеру, и профессионалы считали Росгосстрах одним из лучших работодателей России.

Все новые работники региональных обществ проходят процедуру адаптации, которая является обязательной во всех региональных обществах и филиалах системы Росгосстраха. Вопросы подбора и адаптации новых работников в обществах контролируются представителями служб по работе с персоналом, специалистами по подбору персонала соответствующих региональных обществ и филиалов

Кодекс РГС

Здесь опубликованы выдержки из Кодекса компании, касающиеся регулирования отношений и принципов работы акционерного общества.

Основные ценности: результат, точность, доверие, отношения, командная работа, цель.

Основные этические принципы

исполнение обязательств

поддержка внутренних решений при внешних контактах

поиск решений, а не виновных

Отношение к подчиненным, руководству: вежливость, уважение, точные инструкции, точное следование инструкциям.

Основные принципы управления

делегирование

контроль

cоотношение персональной и командной ответственности

Поощрение.

1) Моральное поощрение. Наиболее эффективной формой мотивации является моральное поощрение. 2) Материальное поощрение. Материальное поощрение используется тогда, когда деятельность работника принесла конкретный экономический или рыночный эффект, когда качество и объем его/ее работы существенно превышает плановые показатели и когда содержание его/ее работы существенно превышает оговоренные для данной должности.

Наказание. В системе практикуются три основные формы наказания: устное порицание, выговор и увольнение.

Оценка труда работника.

Труд работника оценивается, исходя из конкретного экономического эффекта его/ее деятельности в течение года. Если такая оценка невозможна, труд работника оценивается на основании выполнения заданий, порученных ему/ей на протяжении года.

Взаимные права и обязанности работников и администрации.

Работники обязаны делать все для достижения поставленных целей. Администрация обязана делать все, чтобы создать работникам возможность добиваться этих целей, а именно:

довести до работников цели их труда

организовать труд работников и предоставить им необходимое материально-техническое обеспечение

довести до работников критерии оценки их труда и саму оценку

Администрация и работники обязаны своевременно и полностью исполнять

свои взаимные обязательства. Со стороны работника это, в первую очередь, своевременное и качественное исполнение своих должностных обязанностей, а со стороны администрации - своевременная и правильная оплата труда работника.

Критерии профессионализма

знание специальности

умение работать с информацией

умение готовить документы

чувство профессиональной гордости

понимание организации и ее устройства

Принципы коммуникации: точность, краткость, направленность информации, использование современных средств, структурированность, прямое общение.

Развитие.

Одной из главных целей и ценностей системы является развитие. Организация считает обязанностью и достоинством работника постоянное стремление к профессиональному и личностному совершенствованию, повышению квалификации, оптимизации бизнес-процессов. В свою очередь, общество считает своим долгом всецело содействовать в этом работникам

Программа Преемственность

В 2005г. в конкурсе приняло участие около 80 кандидатов (были изменены условия участия в конкурсе). Конкурсный отбор проводился по следующим направлениям: творческая работа, конкурс документов, психологическое тестирование, телефонное собеседование. По итогам конкурсного отбора были определены 10 финалистов, 5 из которых получили ценные подарки (карманные компьютеры), а 5 победителей, по итогам собеседования в ВУЗе, были зачислены в ВУЗ.

В 2006г. в конкурсе приняло участие 47 кандидатов (были изменены условия участия в конкурсе). Конкурсный отбор проводился по следующим направлениям: творческая работа, конкурс документов, телефонное собеседование. Десять лучших были допущены к вступительным испытаниям в московские ВУЗы. По итогам вступительных испытаний определилась пятерка лучших, которые стали студентами ВУЗов Москвы.

Бизнес-школа.

Бизнес-школа РГС создана в 2005 году для обучения руководителей из системы «Росгосстрах» навыкам управления, коммуникации, развития в области страхования и маркетинга. За 4 года работы в стенах Бизнес-школы прошли обучение более 12,5 тысяч сотрудников не только компании «Росгосстрах», но и компаний-партнеров. Бизнес-школа РГС имеет отделения в Москве и шести федеральных округах:

Уральском ФО - г. Челябинск,

Сибирском ФО - г. Новосибирск,

Южном ФО - г. Ростов-на-Дону,

Центральном ФО - г. Ярославль,

Северо-Западном ФО - г. Санкт-Петербург,

Поволжском ФО - г. Самара.

Более 50 штатных высококвалифицированных преподавателей, прошедших длительную методическую подготовку и обучение у российских и зарубежных экспертов и преподавателей, инновационные учебные программы, просторные аудитории, укомплектованные современными техническими средствами обучения - вот ключевые конкурентные преимущества Бизнес-школы РГС на российском рынке консалтинга и образовательных услуг.

Программы обучения.

Программы Бизнес-школы РГС ориентированы на руководителей среднего и высшего звена, сотрудников, работающих с клиентами, специалистов продающих подразделений. Результатом обучения в Бизнес-школе РГС, в зависимости от программы и целевой группы, являются:

достижение поставленных задач;

развитие компетенций менеджеров;

повышение лояльности сотрудников компании;

умение применять технологии и алгоритмы в работе;

формирование единых стандартов управления;

мотивация к развитию.

Все занятия Бизнес-школы проводятся в форме тренингов, деловых и симуляционных игр, интерактивных семинаров, профессиональных мастерских, workshop (рабочих групп).

Школа страхового агента.

Организационно-методическая структура «Школа страхового агента» создана в 2002 году с целью повышения конкурентоспособности агентского корпуса, реализации стратегии компании и формирование корпоративной культуры. Задача Школы страхового агента - создание и развитие комплексной системы обучения и повышения квалификации сотрудников агентской сети компании «Росгосстрах», объединенной единой концепцией и методологией и включающей все технологические этапы от диагностики потребностей до внедрения разработанных учебных программ и мониторинга их эффективности.

Планируемый результат деятельности Школы страхового агента:

Формирование нового типа страхового агента, профессионального

продавца страховых услуг, эффективного коммуникатора, обладающего знаниями и умениями в области страхового бизнеса, мотивированного к активной деятельности, лояльного по отношению к компании «Росгосстрах», нацеленного на рост личного мастерства и благосостояния;

Повышение профессионализма и лояльности работающих сотрудников агентской сети;

Своевременная реакция агентской сети на изменение внешней и внутренней среды - обучение новым страховым продуктам и новым технологиям работы с различными клиентскими группами;

Рациональное использование средств, выделяемых на обучение;

Улучшение бизнес-показателей компании "Росгосстрах" за счет увеличения количества и качества заключенных договоров.

В настоящее время в системе «Школа страхового агента» работает 70 корпоративных тренеров.

Корпоративные учебные программы разрабатываются в соответствии с заказом Руководителей розничного и корпоративного страхования по следующим направлениям:

Продажи - обучение сотрудников продающих подразделений страховым продуктам и технологиям продаж;

Сервис и клиентоориентция - обучение сотрудников продающих и поддерживающих подразделений качественной работе с клиентами;

Управление - обучение управленческим навыкам менеджеров продающих подразделений.

В настоящее время региональными специалистами по обучению ведется подготовка по следующим программам, разработанным отделом «Школа страхового агента»:

1. Технология продаж:

«Базовый курс подготовки страховых агентов»

«Управление личной эффективностью» ( для опытных агентов)

«Технология корпоративных продаж»

«Работа с ключевыми клиентами»

«Технология продаж страховых продуктов «РОСГОССТРАХ-ДОМ»

«Технология продаж страховых продуктов «РОСГОССТРАХ-КВАРТИРА» (продукт + технология)

«Курс подготовки к продажам страховых продуктов «РГС - Фортуна»

«Технология офисных продаж»

2. Сервис и клиентское обслуживание:

«Курс подготовки сотрудников диспетчерских служб»

«Клиентское обслуживание при урегулировании убытков»

«Подготовка операторов контакт- центра»

3. Управленческие навыки:

«Базовый курс подготовки менеджеров по работе с агентами»

«Курс подготовки менеджеров по работе с агентами «Учись учить»

«Навыки эффективного менеджмента для руководителей страховых отделов»

Корпоративный университет

Программа «Корпоративный университет» была создана и существует для помощи в решении стратегических целей бизнеса компании.

Основная задача Корпоративного университета - подготовка квалифицированных, мобильных, лояльных компании региональных менеджеров среднего и высшего звена, способных качественно и оперативно решать поставленные задачи.

Для сотрудников продающих подразделений Росгосстраха (Страховых агентов, менеджеров по продажам, менеджеров агентских групп, руководителей Страховых отделов) ежегодно проводится ряд специализированных соревнований по продажам.

Проведение этих соревнований уже стало доброй традицией. Ежегодно в соревнованиях по продажам принимает участие несколько десятков тысяч сотрудников. Лучшим по продажам на уровне всей Компании (первое, второе и третье места в каждой номинации), вручаются дипломы за победу в соревновании и значительные денежные призы в Обществах и Филиалах, где работают победители.

Глава 3. Анализ системы управления персоналом на ОАО «Росгосстрах»

Эффективная работа кадровой службы является первым шагом к успеху в управлении кадровым потенциалом на предприятии, а работа по повышению квалификации кадров имеет большое значение, как на уровне отдельного предприятия, так и на государственном уровне. Исследование системы управления персоналом на ОАО «Росгосстрах» позволяет сделать выводы о том, что кадровая политика организации является активной, так как организация учитывает особенности внешней среды и разрабатывает программы подготовки кадров. На предприятии работники проходят процедуру адаптации, могут посещать тренинги и обучаться, Общество проводит конкурсы и соревнования, что является дополнительным стимулом для работников. Обучение вне рабочего места, конечно, эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению.

Обучение вне рабочего места имеет следующие преимущества:

занятия проводятся опытными экспертами;

используются современное оборудование и информация;

работники получают заряд свежих идей и информации.

Однако этот тип обучения имеет ограничения:

курсы обычно дороги, особенно когда добавляете стоимость расходов на проезд, суммы, выплачиваемые за обед, стоимость потерянной продукции;

чаще изучается теория, нежели практика, и ее может быть сложно, применить в обычной работе;

имеющиеся курсы могут не соответствовать требованиям и бизнес может пострадать, если ключевые работники будут отсутствовать на работе.

Обучение на рабочем месте может осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, непривыкших к обучению в аудиториях.

Предлагается проводить ротацию кадров. Широко распространенная в США и в Японии ротация - планомерно организованная смена должностей руководителей всех рангов. Руководителя, проявившего на том или ином участке работы организаторские способности, направляют на другую работу - с теми же уровнем ответственности, но с другими функциями или другой обстановке, или с более высоким уровнем ответственности. Ротация может применяться и к молодым специалистам в качестве введения их в курс дела, ознакомления с различными сторонами деятельности и подразделениями предприятия, повышения уровня их информативности. Ротация работ означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности. Директора по персоналу можно определить как специалиста по трудовым договорам, однако, он играет ведущую роль в разработке долговременной стратегии Общества. То есть участвует в подготовке кадровой политики. В кадровой политике организации просматривается перенимание опыта зарубежных стран. Это касается создания университетов и школ внутри организации, что характерно для США. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что в организацию внедряется третья модель кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами. Где менеджер по персоналу является архитектором кадрового потенциала организации. Производя ротацию кадров на ОАО «Росгосстрах» можно повысить степень развития персонала и их профессиональные качества. При ротации предлагается воспользоваться принципом сочетания «старых и молодых кадров». Первые -- носители опыта, традиций, они обеспечивают преемственность и устойчивость руководства. Молодые, как правило, более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев они лучше вооружены современными знаниями.

Выбор кандидатов на продвижение в должностном и квалификационном плане строится, прежде всего, на оценке результатов труда работника.

Положительные результаты оценки и продвижение - два взаимосвязанных процесса, но иметь хорошие результаты в данной должности - не значит, что будут хорошие результаты на другой должности, так как она требует совершенно иных качеств, которыми данный работник может и не располагать. И не парадокс ли сформулированный английским публицистом-сатириком С. Норткотом Паркинсоном как "принцип Питера": "В иерархии каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности"? Суть этого парадокса в том, что если человек хорошо работает и справляется со своими обязанностями, его повышают, но рано или поздно он достигает той ступени служебной лестницы, где окажется некомпетентным и не будет справляться со своими обязанностями в полной мере, и у него не будет оснований для дальнейшего продвижения. Поэтому прод...