Размещено на http://www.allbest.ru/

• Содержание
• Введение
• Глава I. Понятие логистики обратных потоков (Reverse Logistics)
• Глава II. Практические примеры использования логистики обратных потоков
• Глава III. Использование реверсивной логистики в процессе создания логистических центров
• Заключение
• Список использованной литературы

Зарубежный опыт показывает, что логистике принадлежит стратегически важная роль в современном бизнесе. Неслучайно все больше специалистов, добившихся успеха в этой области, продвигается на высшие должности в руководстве компаний. С позиций бизнеса под логистикой понимают эффективное управление материальными и сопутствующими (информационными, финансовыми, сервисными) потоками для достижения корпоративных целей с оптимальными затратами всех ресурсов. В настоящее время в передовых фирмах традиционные функциональные области логистики (транспортировка, управление запасами, закупками и заказами, складирование, грузопереработка, упаковка) интегрировались на базе общей информационно-компьютерной платформы, образовав стратегическую инновационную систему. Внедрение методов логистического менеджмента в практику бизнеса позволяет фирмам значительно сократить все виды запасов продукции в производстве, снабжении и сбыте, ускорить оборачиваемость оборотного капитала, снизить себестоимость производства и затраты в дистрибьюции, обеспечить наиболее полное удовлетворение потребителей в качестве товаров и сервиса.

В большинстве зарубежных стран созданы и эффективно функционируют логистические ассоциации, организации и сообщества. Выходит большое количество периодических изданий по различным аспектам логистики. Так, в США существует около двадцати подобных изданий. Активно развиваются межгосударственные и транснациональные макрологистические системы, призванные облегчить перемещение через границы информации, товаров, капитала и людей. Периодически проводятся всемирные и европейские конгрессы по логистике. Отечественная экономика переживает сейчас непростой период, когда необходим поиск путей выхода из затянувшегося кризиса.

Одним из таких путей, как показывает мировой опыт, является построение логистических систем. Для России формирование и развитие логистических производственных, торговых, транспортных и информационных систем имеет первостепенное значение, так как позволит ускорить интеграцию нашей страны в мировое экономическое и информационное пространство. Уже сегодня наша страна активно участвует в международных проектах TEDIM, UNCTAD, TACIS по созданию региональных транспортно-логистических и телекоммуникационных систем, сети логистических центров в торговле и на транспорте.

Разработан и внедряется ряд федеральных и региональных программ и проектов, элементами которых являются логистические системы (федеральные программы: «Возрождение торгового флота», «Дороги России», «Терминал», «Российская сеть региональных информационно-аналитических центров» и др.).

Актуальность темы следует из того, что логистика является относительно молодой и бурно развивающейся наукой и сферой бизнеса. Многие вопросы, относящиеся к ее понятийному аппарату и терминологии, по мере развития рыночных отношений постоянно уточняются и изменяются, наполняясь новым содержанием. Наиболее интенсивное развитие за рубежом логистика получила за два последних десятилетия. Именно тогда возникли современные логистические концепции и технологии, такие как «Integrated Supply Chain Management» (Интегрированное управление логистической цепью), «Lean Production» («Стройное» производство), «Time-based Logistics» (Логистика ведущего времени), «E-Logistics» (Электронная логистика) и др.

В работе рассматривается одно из направлений логистики - реверсивная логистика.

Глава I. Понятие логистики обратных потоков (Reverse Logistics)

Эффективное управление возвратами может помочь оптимизировать количество складских запасов. К примеру, одна FMCG-компания смогла уменьшить сроки формирования запасов с 10 до 3 дней. Они добились этого путем усовершенствования процессов обратной логистики и за счет оптимизации процессов сортировки. Упрощая процедуру возврата для клиента, компания повышала качество товара и одновременно преобразовывала возвращаемые товары в запас, идущий на повторную продажу.

Глава II. Практические примеры использования логистики обратных потоков

Компьютерный специалист. Эта компания - давайте называть ее «Компьютер Атлантик» - занимается офисными компьютерами, многие из которых находятся в лизинге. Думая о пополнении активов по окончании лизингового периода, «Компьютер Атлантик» в течение многих лет стремилась улучшать процессы обратной логистики по всем пяти направлениям. Поскольку взятые в лизинг товары возвращаются, компании было необходимо наладить процесс оценки и принятия решения о дальнейшем использовании продукта: следует ли его перепродавать «целиком» или отдельными модулями. В лизинге продукт имеет короткий жизненный цикл, поэтому для «Компьютер Атлантик» был критически важен фактор времени, которое требуется для принятия решения и переконфигурации возвращенного продукта. Сейчас товары, которые могут быть без труда обновлены или переукомплектованы, быстро идентифицируются и получают статус продуктов повторной продажи. Компания вышла на ряд вторичных рынков, и продает «вторичные» товары по этим каналам: так что перебранные машины не поступают в продажу наряду с произведенными. Ускоряя переборку компьютеров и процессы поступления их на вторичные рынки, «Компьютер Атлантик» сумела сохранить запасы на чрезвычайно низком уровне и максимизировать доходы (к полученным от первой продажи доходам прибавилась выручка от вторичной реализации перебранного товара). Если коротко, «Компьютер Атлантик» оценивает полный цикл жизни продукта в рамках доходов, издержек и утилизации активов. Из техники, которую уже нельзя подновить и запустить в продажу, «Компьютер Атлантик» берет запчасти для других компьютеров. Компания обнаружила, что это может значительно уменьшить объемы закупок новых компонентов. В секторе электроники многие уже использованные части ценятся так же, как и новые. Кроме того, некоторые продукты повторно используются сервисными центрами компании на протяжении многих лет. Наличие готового запаса компонентов для оборудования предыдущих поколений позволяет компании минимально инвестировать в сервисное обслуживание и при этом иметь довольных клиентов. В конечном итоге, менее 2% возврата сейчас отправляется на утилизацию, и «Компьютер Атлантик» может позиционировать себя как компанию, ответственную за охрану окружающей среды. Менеджмент компании верит, что эффективное управление возвратом работает на улучшение брэнда.

Мастер моторов. Эта компания - будем называть ее «Мотормастер» - поставила на поток переборку моторов и использование запчастей от возвращенных товаров. Поскольку жизненный цикл тяжелого оборудования может составлять годы и даже десятилетия, «Мотормастер» должен иметь запас запчастей для техподдержки еще долгое время спустя после продажи продукта. Для этого компания организовала совместное предприятие с организацией, перебирающей моторы. Моторы, которые еще можно обновить, пускаются в повторную продажу, а негодные или устаревшие модели - на запчасти. Это дало «Мотомастер» возможность в 2 раза уменьшить затраты на хранение - по сравнению с теми затратами, которые компания несла, приобретая новые запчасти. Подобный подход также позволил сформировать лояльность клиента в компании: с помощью предложения высокого уровня сервиса в течение многих лет - при этом без особых затрат. При этом на лицо - только возрастающая динамика и повышение эффективности подобного подхода. Техника усложняется, количество запчастей растет - это означает появление новых возможностей для модификации и перепродажи.

Продавец потребительских товаров. Компания «Лучший Дом» работает совершенно в других условиях. Она предоставляет упакованные товары куда меньшей стоимости, чем товары «Компьютер Атлантик» или «Мотормастер», и ее подход к обратной логистике сильно отличается от подхода последних. Товары «Лучшего Дома» большей частью потребительские, то есть обладают ограниченной возможностью возврата продукта в конце его жизненного цикла. Тем не менее, предоставляя услуги заказа по каталогу, «Лучший Дом» сталкивается с проблемой возврата товаров, не удовлетворивших клиента по тем или иным причинам. Компания пришла к выводу, что она не может принять обратно все товары. Когда клиенты звонят с жалобой на какой-то определенный товар, сотрудники отдела по работе с клиентами используют детальные инструкции, позволяющие определить, какие продукты подлежат приему обратно, а какие не подлежат. Инструкции были разработаны с учетом анализа стоимости, сравнения стоимости возвращаемого товара и его переработки со стоимостью производства товара этой категории. Товар, который не «проходит» по цене, не будет принят обратно; тогда потребителям предлагают оставить его себе и получить в качестве компенсации чек на сумму, равную стоимости товара, который клиент может обналичить при следующем посещении магазина. Эта процедура уже сэкономила компании значительную сумму за счет уменьшения произведенных работ и объемов транспортировки. В случае отказа принимать товар, компания платит 2-3 доллара, и 4-5 при организации обратной логистики. Вся эта процедура согласования возврата требует значительной прозрачности логистических процессов. Был продуман процесс авторизации возврата товаров (АВТ), охватывающий каналы, по которым потребители связываются с компанией, желая вернуть товар. Клиенты «Лучшего Дома» - по большей части независимые бизнесмены - решили, что эта процедура отвечает их интересам как нельзя лучше, так что они с удовольствием стали участниками процесса АВТ. В итоге, преимуществами пользуются все: и компания, и клиенты. Преимущество для клиентов - получение чека.

Таким образом, «Лучший Дом» усовершенствовал логистические процессы и повысил прибыль благодаря четко разработанной схеме принятия решения о приеме товаров. Объем работ был значительно снижен, равно как и затраты на транспортировку возврата. Поток возвращаемых товаров «поредел», а те, что все-таки приходилось принимать назад, могли быть доработаны и пущены в повторный оборот значительно быстрее, чем раньше. Кроме того, компания смогла добиться большей лояльности от клиентов и увеличить срок сотрудничества с каждым из них.

Рынок ковров. В производстве ковров обновленный ковер становится вполне приемлемым продуктом для многих вторичных рынков. Компания «Ткач и Партнеры» рассматривает обратную логистику в качестве основы для создания конкурентного преимущества. Компания дает пожизненную гарантию на свои ковры. Кроме того, она предлагает услуги по их утилизации - в случае, если ковры клиентам надоедают. Покупатели удовлетворены тем, что им не придется думать, куда девать отслуживший свой срок ковер. В свою очередь, компания «Ткач и Партнеры» разработала технологию для подновления старых ковров, получаемых от клиентов; компания успешно продает подновленный ковер на неконкурентном вторичном рынке. «Ткач и Партнеры» активно участвуют в политических компаниях, лоббируя принятие законов по утилизации и безотходному производству. Компания, которая способствует ужесточению законов для собственной индустрии? Причина вот в чем: менеджмент «Ткач и партнеры» убежден, что управление логистикой будет невозможно, если законодательные рамки будут меняться от штата к штату подобно узору ковра. В перспективе, компания уверена, что ее вложения в обратную логистику, сотрудничество с законодательными и неправительственными организациями окажут позитивное влияние на прибыль. Рано или поздно компания извлечет выгоду из маркетинговой политики, направленную на активное участие в общественной жизни.

Дистрибьютор офисной мебели. Компания «МаксОфис» выбрала необычный подход к возврату. Долгое время компания занималась вывозом старой офисной мебели от клиента перед тем, как установить новую. Но «МаксОфис» пошел дальше, чем просто удовлетворение нужд заказчиков. Когда клиент перепланирует офис, он часто меняет полы и электронное оборудование. Так что компания расширила сферу предлагаемых услуг, предложив вывоз электронного оборудования - услуга, за которую многие клиенты готовы заплатить. Дополнительно «МаксОфис» предложил контролировать качество электроники и предоставил клиентам возможность выбора, желают ли они, чтобы использованное ими оборудование было подарено некоммерческим организациям или же было утилизовано. По сути, видение процедуры возврата в таком ключе предлагает перспективы новых деловых возможностей. Компетентность и активное «про-социальное» позиционирование стали сильной стороной компании. Расширение сферы услуг лишь увеличило прибыль «МаксОфиса».

Военное управление. Генштаб США использует информационные технологии для управления процессами возврата с оптимизацией затрат. Генштаб установил сложную программу на базе Интернет для идентификации всех элементов (и их месторасположения), которые могут быть ценны для повторного использования. Когда какое-либо правительственное ведомство больше не нуждается в продукте, оно предлагает его к использованию всем остальным государственным организациям мира. Поскольку расстояния между покупателем и продавцом чаще всего велики, генштаб внедрил систему классификации продукта, которая делает возможным повторный маркетинг в Интернет-ресурсах, и способствует управлению товаром «на месте». Вместо того чтобы перемещать товар на длинные дистанции к центральной базе для подновления и обработки, военные берут продукт «на месте», добавляют его к своей базе доступных товаров и не перемещает его, пока им не заинтересуется покупатель. (Не существует определенной «наценки» на товар, когда он перемещается от одного правительственного учреждения к другому). Покупатель отвечает исключительно за стоимость перевозки товара на новое место его использования. Не перемещая продукт до следующего места его назначения, пока покупка не подтверждена, и пользуясь преимуществами Интернет маркетинга и коммуникации, военное ведомство США значительно снизило затраты на управление возвратом и одновременно предложило высокий уровень сервиса для других обслуживаемых агентств.

Производитель бытовой техники. Производитель бытовой техники - назовем его «Бытовая техника Хендерсона» - недавно запустил систему обратной логистики для активного управления возвратами от своих основных клиентов-дилеров. Продукты возвращаются в первую очередь из-за повреждений при перевозке, хотя некоторые дефекты могут возникнуть и на предприятиях клиентов. С самого начала работы компания решила потратиться на создание высокоэффективной информационной системы. Эта система дала «Хендерсону» возможность логически связать каждый возврат с конкретным клиентом, оригинальным заказом на покупку, местом производства и датой выпуска. Разработчики товара используют эти данные для оценки производственных дефектов, усовершенствований процесса, и даже для разработки нового способа упаковки, который предотвращает возможные повреждения. Главная цель компании - избежать возврата из-за повреждений при перевозке, поскольку именно эти возвраты обходятся дороже всего. К примеру, когда несколько раз отмечается один и тот же тип повреждения, инженеры разрабатывают новый вид упаковки продукта, снижающий возможность подобных повреждений. Результат - значительная экономия и увеличение прибылей за прошедшие два года. Наиболее интересным аспектом новой системы стала возможность выделить ключевых наиболее перспективных клиентов компании. Система позволила увидеть воочию, что обслуживание одних клиентов обходится дороже, чем обслуживание других. Истории возврата фиксируются в памяти системы - на их основании менеджмент делает вывод о выгодности данного клиента. Дилеры, конфликтующие с контролерами службы возврата «Хендерсона», могут столкнуться с необходимостью поиска нового поставщика. От эффективного управления стоимостью обслуживания клиента «Хендерсон» уже получил заметные преимущества. Компания встроила новый элемент в свою систему обратной логистики: способность минимизировать продукты возврата. При получении отчета о поврежденном товаре мастер немедленно оценивает повреждение, высчитывает стоимость запасных частей и трудовых затрат для возврата продукта обратно в надлежащее состояние. Например, когда холодильник возвращается поцарапанный, мастер рассчитывает, сколько может стоить его восстановление и замена поцарапанных панелей. Основываясь на стоимости ремонта, компания разработала критерии, когда техника должна быть восстановлена до соответствующего уровня, починена и продана по вторичным каналам, или разобрана на запасные части. Таким образом «Хендерсон» может уменьшить затраты на восстановление продукта и быть уверенным в том, что он получает максимальную прибыль за восстановленный продукт. В общем и целом, пример «Бытовой техники Хендерсона» в полном объеме демонстрирует тот позитивный вклад, который привносит повышение эффективности обратной логистики в процессы управления стоимостью конечной продукции. Не так давно возвращенные производителю продукты подлежали списанию. Сейчас процесс починки и повторной продажи дает компании дополнительную прибыль.

Исследования Мичиганского Университета показали возможности использования обратной логистики в различных секторах. Мы обнаружили, что компании могут использовать обратную логистику для анализа причин возврата и дефектов. Полученные данные важны для создания оптимального дизайна продукта и его упаковки. Если возврат происходит из-за того, что клиент не понимает, как пользоваться продуктом, компании могут применить свои знания для усовершенствования своих взаимоотношений с клиентами. Исследование также открыло многообразные возможности контроля стоимости. Первая возможность: инвестиции в прогнозирование возвратов. Внедрение системы авторизации возврата товара (АВТ) делает прозрачным канал возвратов, и ускоряет получение информации о продуктах. Программы АВТ также дают возможность победить негативное отношение клиентов или недостаток мотивации. Возможности связаны с тем, как отнестись к процессу возврата. До тех пор, пока все подразделения не поймут роль процесса возврата и его конечные цели, конфликт приоритетов будет тормозить работу подразделений. Наоборот, координируя сотрудников, компании могут ожидать улучшения процессов и повышения прибыли, будучи уверенными в том, что товары в краткие сроки вернутся в продажу.

Исследователи из Мичигана также обнаружили, что компании могут выиграть от создания стратегических союзов. К примеру, альянсы с перевозчиками могут помочь в получении прозрачности там, где в этом не могут помочь клиенты. Печатая отчеты об обратной логистике, компании могут привлечь на свою сторону поставщиков.

Каждая из организаций развивается, когда менеджеры видят и ценят преимущества обратной логистики.

Глава III. Использование реверсивной логистики в процессе создания логистических центров

Логистические центры фирм очень разнообразны. Их структура зависит от профиля и размеров фирмы. На мелких фирмах это может быть небольшая группа специалистов-логистиков и 2-3 компьютера. На крупных фирмах это подразделения с многочисленным штатом и значительным числом компьютеров, обязательно объединенных в локальную сеть с выходом в Интернет. Используемые ими методы управления материальными, информационными и финансовыми потоками описаны в предыдущих главах. Главное преимущество логистических центров фирм заключается в том, что они сравнительно дешевы и могут быть быстро созданы. Для них не нужно создавать многие вспомогательные подразделения (например, складские помещения или средства разгрузки и погрузки), так как они уже имеются на фирме. Они могут учитывать специфику фирмы и не несут опасности нарушения коммерческой тайны.

Главная трудность при создании логистических центров заключается в остром дефиците высококвалифицированных кадров. Известны случаи, когда из-за недостаточной квалификации персонала вновь созданные центры оказывались малоэффективными. По этой причине многие фирмы, в особенности небольшие, предпочитают не создавать собственные центры и тратить деньги на их содержание, а пользуются услугами региональных логистических центров. Это обходится значительно дешевле. При описанной организации работы на фирмах возможности логистических методов используются не полностью в основном из-за недостатка информации, применяемой к анализу. Фирмы, располагая внутренней информацией, не склонны делиться ею с конкурентами из-за боязни нарушения коммерческой тайны. Несомненно, что объединенный логистический центр был бы более эффективным, но конкурирующим фирмам договориться трудно.

Региональные логистические центры имеют второе, более точное название -- «мультимодальные грузовые терминалы». В отличие от логистических центров фирм это обычно крупные хорошо оснащенные предприятия, предназначенные для оказания логистических услуг другим фирмам на коммерческой основе. Спектр услуг обычно очень широк, поэтому региональные логистические центры имеют большое число различных подразделений, предназначенных для их выполнения. Региональные логистические центры обычно специализируются на массовой переработке грузов по заказам различных фирм и оказании сопутствующих услуг. За счет массовости операций себестоимость их получается невысокой, а следовательно, и тарифы на них могут быть вполне приемлемыми для потребителей. Некоторые фирмы оптовой торговли, чтобы не нести значительных затрат на содержание собственных подразделений, отказываются от них и предпочитают заключать договоры с логистическими центрами Леншип И.А., Смоляков Ю.И. Логистика. М.: Машиностроение, 1996. - С.188.

Логистические центры выгодно размещать в местах пересечения транспортных путей и недалеко от крупных потребителей или производителей товаров, так как это позволяет существенно уменьшить транспортные расходы. В настоящее время во всех развитых странах почти весь оборот внешней торговли (импорт и экспорт), а также большая часть внутреннего товарооборота осуществляется через региональные логистические центры. Они имеют важное значение для поддержания экономического потенциала страны. Через логистические центры в страну поступает в значительном объеме иностранная валюта. Собираемые с них налоги являются обычно весомым вкладом в бюджет. Правительство страны заинтересовано в успешной деятельности логистических центров и оказывает им поддержку. Чаще всего эта поддержка проявляется в виде финансовых льгот при строительстве и эксплуатации логистических центров.

Региональные логистические центры более перспективны, чем центры отдельных фирм. Через них проходят большие объемы информации и управление ею, оптимизация информационных потоков дает значительный экономический эффект. Современные методы защиты гарантируют от утечки конфиденциальной информации, даже размещенной в едином информационно-аналитическом центре. Фирмы, полностью ориентирующиеся на использование услуг региональных логистических центров, обычно сохраняют и свои очень небольшие логистические центры, которые используются в основном для оперативной связи с региональными логистическими центрами, анализа информации, получаемой от них, и постановки новых задач.

Ядром логистического центра является его информационно-аналитический центр. Другими основными подразделениями логистических центров, как правило, являются:

· обширные складские помещения, оборудованные приспособлениями для погрузки, разгрузки и комплектации грузов, в которых обычно используются современные методы переработки грузов;

· открытые контейнерные площадки для хранения контейнеров международных стандартов (преимущественно типов 1А и 1СС);

· железнодорожная станция, обеспечивающая подачу вагонов непосредственно к разгрузочным площадкам складов и контейнерным площадкам;

· морской или речной порт с большим числом причалов, включая специализированные -- для генеральных грузов (кстати, заодно здесь будут решены многие проблемы, связанные с Махачкалинским портом);

· площадка для ожидания разгрузки и погрузки автомашин непосредственно со складов или контейнерных площадок;

· парк авто- и электропогрузчиков, обеспечивающих перевозку контейнеров международного стандарта;

· парк кранов, которые в основном используются для судов, не приспособленных для горизонтального способа погрузки-разгрузки с помощью автопогрузчиков;

· производственные помещения, предназначенные для сдачи в аренду различным фирмам;

· здание гостиницы с рестораном, кафе и другими заведениями для отдыха, сдаваемое в аренду;

· административное здание со вспомогательными помещениями, предназначенное для сдачи в аренду под офисы различных фирм;

· служба связи, использующая современные технологические средства и обеспечивающая круглосуточную связь с любой точкой земного шара;

· служба безопасности, обеспечивающая сохранность материальных ценностей и безопасность как сотрудников логистических центров, так и их клиентов;

· противопожарная служба, оборудованная современными средствами предупреждения, обнаружения и тушения пожаров с минимальным ущербом для товаров;

· площадки для остановок общественного транспорта, связывающего логистический центр с аэропортом, вокзалами и ближайшими населенными пунктами;

· охраняемая стоянка для парковки автомобилей клиентов и сотрудников логистического центра;

· земельные участки для сдачи в аренду для строительства различных предприятий или сооружений (например, собственных причалов крупной фирмы). Причем предоставляется долгосрочная аренда (например, на 30 или 50 лет), чтобы предотвратить возможную спекуляцию землей Логистика /под ред. Б. А. Аникина М.: Инфра - М, 2002 - С.328.

При логистическом центре на арендованных у него площадях обычно размещаются и действуют многочисленные самостоятельные организации и предприятия, основными из которых являются:

· фирмы оптовой торговли, пользующиеся услугами логистического центра, или их филиалы. Вновь создаваемые фирмы получают значительные преимущества от близости к подразделениям, оказывающим логистические услуги;

· Интернет-магазины, пользующиеся услугами логистического центра и вследствие этого сокращающие издержки обращения товаров;

· производственные фирмы, функционирование которых на территории логистического центра является более выгодным. Они занимаются в основном подработкой грузов (например, расфасовкой или разливом, несложной обработкой товаров или их предпродажной подготовкой);

· производственные фирмы, занимающиеся ремонтом транспортных средств и другой техники, принадлежащей как логистическому центру, так и его клиентам;

· филиал товарной биржи (при наличии достаточного числа потенциальных клиентов). Конечно, старые товарные биржи, имеющие заслуженную репутацию, переносить нецелесообразно, но новые выгоднее создавать на территории логистического центра;

· фирмы или филиалы фирм, занимающиеся гарантийным ремонтом и обслуживанием проданной техники по договорам с поставщиками;

· филиалы транспортных компаний, обеспечивающие перевозку грузов в соответствии с заключенными договорами. Они получают значительные преимущества от близости к потенциальным клиентам;

· филиалы контейнерных компаний, которые имеют большой парк контейнеров и специализируются на сдаче их в аренду с возможностью получения и сдачи контейнеров во многих пунктах;

· филиалы компаний международных перевозок, которые берут на себя оформление необходимых транспортных документов;

· филиал крупного банка, пользующегося доверием клиентов. Через него проходит большая часть финансовых расчетов между клиентами;

· филиал авторитетной страховой компании, в которой страхуются перевозимые грузы. Оформлением необходимых для этого документов чаще занимаются не сами клиенты, а сотрудники логистического центра по их поручению;

· рекламные фирмы, принимающие заказы на изготовление рекламных материалов;

· юридические фирмы, ведущие дела клиентов логистического центра;

· консалтинговые фирмы, оказывающие консультационные услуги по проблемам, которые выходят за рамки компетенции работников логистического центра;

· фирмы, предоставляющие в аренду автомобили частным лицам;

· оптовые и розничные магазины. Размещение их вблизи складов логистического центра позволяет экономить на транспортных расходах и снизить издержки обращения;

· таможня. Размещение ее вблизи логистического центра экономически целесообразно из-за большого объема импортных и экспортных грузов Колобков А.А., Омельченко И.Н. Основы промышленной логистики. -- М.: МГТУ, 1998. -- С.84.

Региональные логистические центры далеко не всегда имеют полный перечень перечисленных подразделений. В зависимости от конкретных условий, уровня спроса часть из них может отсутствовать.

Основным источником финансирования логистических центров является плата за оказываемые услуги. В целях привлечения клиентов обычно устанавливаются низкие тарифы на оказываемые услуги, но из-за большого оборота логистических центров их эксплуатация является высокодоходным бизнесом. Дополнительными источниками финансирования логистических центров являются плата за аренду производственных помещений и офисов, плата за размещение на сайте логистического центра информации о товарах, продаваемых фирмами, плата за обычную рекламу, доходы от других видов деятельности.

Управление всеми информационными, финансовыми и материальными потоками, циркулирующими в логистическом центре, осуществляется информационно-аналитическим центром. В его состав входят высококвалифицированные инженеры-логистики. Информационно-аналитические центры оснащены современными компьютерами, объединенными в локальную сеть, которая должна иметь выход в Интернет по выделенному каналу. Основу программного обеспечения составляет одна из достаточно совершенных систем автоматизированного управления (например, P/3). Находящийся в ней банк данных обеспечивает хранение всей информации, имеющей отношение к логистическому центру. Одним из основных видов работ информационно-аналитического центра является обслуживание специально созданных сайтов в Интернет, в которых хранится информация о товарах, продаваемых фирмами -- клиентами логистического центра. Такая реклама является более эффективной, так как профессионально разработанный и тщательно обслуживаемый сайт логистического центра, на котором имеется наиболее полная и постоянно обновляемая информация о товарах, продаваемых в регионе, посещается потенциальными покупателями значительно чаще, чем многочисленные и не всегда качественные сайты отдельных фирм. Кроме того, через этот же сайт поступает большое число заказов на оказание информационных услуг. Качество этих услуг гарантировано высокой репутацией логистического центра Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 - С.178.

Рис 1 Возможные схемы связи между поставщиками и потребителями: а -- бумажные информационные потоки; б -- электронные информационные потоки; в -- связь через сайт логистического центра (ЛЦ)

Эффективность способа связи продавцов (поставщиков) и покупателей (потребителей) через логистический центр можно проиллюстрировать на схеме (рис. 1). На рис. 1,а видно, каким запутанным и трудно управляемым является бумажный информационный поток, обеспечивающий непосредственную связь поставщиков и потребителей. Трудно оказать им необходимую помощь в поиске друг друга. На рис. 1,б показана связь через Интернет. Поиск бизнес-партнера уже упрощен. Надо только искать сайты друг друга и проверять достоверность помещенной в них информации. Обычно это делается при непосредственных контактах и при ознакомлении с образцами продукции. На рис. 1,в показана связь через сайт логистического центра. Связь также осуществляется через Интернет, но отпадает необходимость в поиске сайтов. Вся нужная информация (как поставщикам, так и потребителям) имеется на одном обширном, но хорошо структурированном сайте логистического центра. С него же можно обратиться за помощью к сотрудникам, имеющим высокий уровень профессиональной подготовки. Такое обращение рассматривается как заказ на информационные услуги, который выполняется быстро, качественно и за умеренную плату. Из-за большого объема оказываемых услуг рентабельность логистического центра высока, поэтому нет необходимости в повышении тарифов на услуги. Логистика /под ред. Б. А. Аникина М.: Инфра - М, 2002 - С. 330

При построении центров логистические информационные системы (ЛИС) подразделяют на три группы:

1. Плановые, создаются на административном уровне управления и служат для принятия долгосрочных решений стратегического характера. Примеры решаемых задач: создание и оптимизация звеньев логистической цепи, планирование производства, общее управление запасами.

2. Диспозитивные (диспетчерские), создаются на уровне управления складом или цехом и служат для обеспечения отлаженной работы логистических систем. Могут решаться следующие задачи: - детальное управление запасами (распределение по местам складирования); - распоряжение внутризаводским (внутрискладским) транспортом; - учет отправляемых грузов; - отбор грузов по заказам.

3. В исполнительных (оперативных) логистических информационных системах обработка информации производится в темпе, определяемом скоростью ее поступления в ЭВМ (реальный масштаб времени). Решаются задачи контроля материальных потоков, оперативного управления обслуживанием производства, управления перемещением ППТН.

С позиций системного подхода в процессах логистики выделяют три уровня:

· рабочее место, на котором осуществляется логистическая операция с материальным потоком, т.е. передвигается, разгружается, упаковывается грузовая единица;

· участок, цех, склад, где происходят процессы транспортировки грузов;

· логистическая система в целом от момента отгрузки сырья поставщиком до поступления готовых изделий конечное потребление.

Задачи логистических информационных систем:

· плановых информационных систем - осуществить сквозное планирование в цепи «снабжение - производство - сбыт», ввязать логистическую систему во внешнюю среду, в совокупный материальный поток;

· диспозитивных и исполнительных систем - детализация намеченных планов и обеспечение их выполнения на отдельных производственных участках, на складах и на конкретных рабочих местах.

Информационные системы, относящиеся к разным группам, интегрируются в единую информационную систему. Различают вертикальную и горизонтальную интеграцию. Вертикальной считается связь между плановой, диспозитивной и исполнительной системами посредством вертикальных информационных потоков. Горизонтальной считается связь между отдельными комплексами задач в диспозитивных и исполнительных системах посредством горизонтальных информационных потоков.

Заключение

Выводы по работе следующие.

1.Обратная логистика (Reverse Logistics) - это часть процесса управления цепочкой поставок. Иначе ее называют «управление возвратами». Управление возвратами включает в себя все виды деятельности, связанные с движением товара обратно на склад поставщика или продавца, логистикой, контролем, и аннулированием возврата. Обратная логистика выполняет традиционные для логистики функции транспортировки и управления запасами, но в данном случае центральным процессом является получение продукта обратно от клиента, а не на продвижении продукта к клиенту.

2.Каждая из обследованных компаний использует возможности обратной логистики для повышения своей конкурентоспособности. И хотя обратная логистика, может быть, никогда и не станет основой стратегии каждой компании, менеджеры все лучше понимают, что обратная логистика прекрасно соответствует стремлению компании быть лидером и улучшить обслуживание клиентов. Система обратной логистики по-прежнему остается неизведанной территорией для многих компаний. Те менеджеры, которые понимают важность этого процесса, усиливают конкурентоспособность своей компании.

3.Для успешного внедрения системы обратной логистики необходимо личное руководство топ-менеджмента. Только тогда стратегическая важность этого процесса будет широко признана. Каждая из интервьюируемых компаний знала, что их система работает только потому, что пользуется полной поддержкой руководства и команды исполнителей.

4.Очень важно интегрировать все сферы функционирования системы. Как подчеркнули сотрудники нескольких организаций, интеграция главным образом означает создание более тесных связей между функциями маркетинга и логистики для получения гладкого процесса возврата с очевидными преимуществами для клиентов. Каждая компания признала, что обратная логистика затрагивает несколько подразделений, и не может рассматриваться изолировано от остальных бизнес-процессов.

5.Наиболее успешные компании систематически совершенствовали процессы принятия решений, основываясь на анализе затрат на обратную транспортировку, стоимость переработки, и стоимость производства. Это позволило вычленить те товары и операции, которые могут обеспечить возврат инвестиций при минимальных затратах.

логистика реверсивный издержка управленческий

Список использованной литературы

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономист, 2004 - 528 с.

2. Логистика /под ред. Б. А. Аникина М.: Инфра - М, 2002 - 368 с.

3. Миротин Л. Б., Некрасов А. Г. Логистика интегрированных цепочек поставок. М.: Экзамен, 2003 - 256 с.

4. Новиков О.А., Нос В.А., Рейфе М.Е., Уваров С.А. Логистика. - СПб.: СЭПИ, 1999. - 112 с.

5. Основы логистики / Под ред. Л.Б. Миротина и В.И. Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 200 с.

6. Скоробогатова Т.Н. Логистика. - Симферополь: ООО «ДиАйПи», 2005.- 116 с.