Статистические методы управления качеством ОАО ТГК-1

ОАО «ТГК-1» является стратегическим поставщиком тепловой энергии в Санкт-Петербурге, Петрозаводске, Мурманске, гг. Кировск Ленинградской области и Апатиты Мурманской области.

На рис. 10 показана структура управления ОАО ТГК-1

Рис.10 Структура управления ОАО ТГК-1

Движущими факторами разработки стратегии являются факторы спроса на тепловую и электрическую энергию в регионе присутствия ТГК-1.

Основным инструментом в достижении целей стратегии является инвестиционная программа, ориентированная на замещение выбывающего и неэффективного оборудования и обеспечение перспективного спроса - чистый прирост по электрической и тепловой мощности составит 3 611 МВт и 2 445 Гкал/ч соответственно. Осуществление инвестиционной программы предполагается вести как за счет результатов операционной деятельности, так и за счет привлекаемого заемного и собственного капитала.

Целевыми значениями инвестиционной программы определены:

· гарантированное покрытие существующих и перспективных тепловых и электрических нагрузок региона;

· замещение выбывающих тепловых и электрических мощностей Компании;

· повышение операционной эффективности производственных мощностей;

· повышение надежности процесса производства и энергоснабжения на эксплуатируемых объектах генерации;

· наращивание обеспеченного спросом экспортного потенциала.

Осуществление инвестиционной программы предполагается провести как за счет результатов операционной деятельности, так и за счет привлекаемого заемного и собственного капитала. Эмиссия собственного капитала по предварительным оценкам позволит привлечь около 1400 млн. долл., при этом привлечение капитала в проекты по ТЭЦ-7, ГРЭС-8 и ТЭЦ-14 предполагается осуществить через создание на основе станций выделенных дочерних обществ.

В рамках осуществления инвестиционных проектов представляется целесообразным формировать стратегические альянсы (с возможным акционерным участием) с привлечением государственного капитала (субъекты Федерации и государство РФ).

Реализация мероприятий, предложенных в рамках стратегии, позволит ТГК-1 достичь достаточно высокого уровня рентабельности и соответствовать показателям финансово устойчивых и инвестиционно привлекательных компаний.

В состав ОАО «ТГК-1» входят 55 электростанций совокупной установленной мощностью 6 275,45 МВт.

При этом доля гидрогенерации в ТГК-1 составляет около 50% от суммарной мощности. ГЭС преобладают и в структуре выработки электроэнергии.

75 % гидрогенерации сосредоточено в Карельской и Мурманской областях.

ОАО «ТГК-1» является ведущим производителем и поставщиком электрической и тепловой энергии в Северо-западном регионе России.

В 2010 году полезный отпуск электрической энергии (с учетом покупной) ОАО «ТГК-1» составил 26 063,5 млн. кВт·ч. Полезный отпуск теплоэнергии (с учетом покупной) - 23 509,9 тыс.Гкал.

В большинстве регионов присутствия Северо-Западная ТГК-1 - стратегический поставщик тепловой энергии. Оценочная доля Компании на рынке тепловой энергии Санкт-Петербурга и Ленинградской области составляет около 48 %, в Петрозаводске -- почти 80 %, в Мурманске -- 75 %, в Апатитах -- 100%. Основной объем поставок тепла приходится на население.

В Санкт-Петербурге и Ленинградской области ТГК-1 - второй по значимости поставщик электроэнергии после Ленинградской АЭС. В Мурманской области Компания занимает лидирующие позиции, опережая по установленной мощности Кольскую АЭС, а в Республике Карелия является единственным крупным производителем электроэнергии.

Таблица 1.

Производственные показатели ОАО ТГК-1

Наименование	2010	2011
Установленная мощность, MВт	6 248,4	6 278,4
Выработка электроэнергии, млн. кВтч	23 242,4	26 063,5
Полезный отпуск электроэнергии, млн. кВтч	23 527,1	28 212,4
Полезный отпуск теплоэнергии, тыс. Гкал	22 190,0	23 509,9

Таблица 2.

Финансовые показатели ОАО ТГК-1

Наименование	2010	2011
Выручка, млн. руб.	20 502,7	26 194,6
Операционная прибыль, млн. руб.	325,3	851,0
Чистая прибыль, млн. руб.	598,2	124,1
Всего активы, млн. руб.	41 047,6	75 494,9
Собственный капитал, млн. руб.	29 955,6	62 456,9

2.2 Общая характеристика энергетической политики организации и предполагаемые мероприятия по энергоменеджменту

ПОЛИТИКА:

-исключить потери и необоснованные затраты;

-повысить экономическую эффективность, производительность и улучшить условия труда;

-защита окружающей среды.

ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ:

-снизить нашу зависимость от покупаемой энергии;

-использовать энергию и ресурсы с максимальной эффективностью;

-улучшить экологическую среду в районе нашего предприятия за счёт уменьшения выбросов в атмосферу;

-максимально использовать возможности утилизации и повторного использования ресурсов.

ЗАДАЧИ НА БЛИЖАЙШИЙ ПЕРИОД:

-создание системы энергетического менеджмента в предприятии;

-начать внедрение целевого энергетического мониторинга;

-инвестирование программ энергосберегающих мероприятий позволяющих получать максимальный возврат по инвестициям с целью дальнейшего реинвестирования в деятельность энергоменеджмента;

-обеспечение информацией о получаемых результатах в системе энергоменеджмента тех, кто в ней нуждается для принятия управленческих решений.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ:

Ответственность за контроль над энергопотреблением возлагается на менеджеров зданий, сооружений или объектов, которые подотчётны руководителям соответствующих служб предприятия.

Ответственность за затраты на энергию и ресурсы возлагается на руководителей служб (держателей бюджета), которые подотчётны напрямую финансовому директору за данные затраты.

Ответственность за координацию деятельности энергоменеджмента лежит на энергоменеджере, который через технического директора подотчётен Комитету по энергоменеджменту.

Ответственность за формирование и выполнение энергетической политики лежит на Комитете по энергоменеджменту, который подотчётен Совету Директоров.

Для осуществления энергетической политики в предприятии создаётся структурное подразделение - отдел энергетического менеджмента (ОЭМ), который функционально подчиняется техническому директору.

СТРУКТУРА:

Энергоменеджер будет представлять ежемесячный отчёт техническому директору о деятельности системы энергоменеджмента с выделением затрат на:

-энергопотребление по всем службам (отделам), энергоёмким технологическим процессам и объектам;

-деятельность энергоменеджмента, а также отражать экономию по реализованным энергосберегающим мероприятиям и проектам.

Энергоменеджер будет представлять квартальный отчёт Комитету по энергоменеджменту, который будет регулярно отчитываться и делать ежегодную презентацию Совету Директоров по вопросам:

-энергопотребление предприятия;

-мероприятия энергоменеджмента, предпринятые для снижения энергопотребления и повышения его эффективности;

-экономия финансовых средств по результатам деятельности энергоменеджмента.

ЛИНИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ:

Формальная связь по вопросам, касающимся контроля над энергопотреблением конечными пользователями или держателями бюджета, будет проходить через энергоменеджера, который, при необходимости, доводит информацию техническому директору, другим старшим руководителям и Комитету по энергоменеджменту.

Формальная связь по вопросам, касающимся мероприятий по энергоменеджменту, также будет проходить через энергоменеджера, который, при необходимости, доводит информацию до соответствующих конечных пользователей, держателей бюджета, других старших руководителей и Комитета по энергоменеджменту.

В наступающем году будут предприняты следующие мероприятия по энергоменеджменту:

-аудит потребления всех видов энергии и ресурсов - I квартал;

-разработан план внедрения Целевого Энергетического Мониторинга и начато его внедрение - II квартал;

-разработаны энергосберегающие проекты и начато их внедрение по аэровокзальному комплексу и котельной -III квартал;

-организован маркетинг энергоменеджмента - постоянно;

РЕСУРСЫ:

Количество сотрудников, работающих в сфере энергоменеджмента, их специализация и квалификация, а также объём инвестиций, соответствуют спросу на данную деятельность.

ПРОВЕРКИ:

Все мероприятия энергоменеджмента являются предметом для периодических проверок. Энергоменеджер будет определять успешность достижения поставленных целей и экономическую эффективность внедрённых проектов.

Итоги аудита данной деятельности будут представлены Комитетом по энергоменеджменту Совету Директоров, а соответствующие выдержки будут направлены старшим руководителям, держателям бюджета служб (отделов) и конечным пользователям энергии и ресурсов.

Данный документ будет пересматриваться и обновляться ежегодно.

Совет Директоров отвечает за принятие энергетической политики и подотчётен Собранию Акционеров. Старшие менеджеры несут ответственность за затраты на энергию и ресурсы и эффективность энергопотребления по своим направлениям деятельности. Они подотчётны через генерального директора Совету Директоров.

Комитет Энергоменеджмента ответственный за формирование и выполнение энергетической политики. Он подотчётен Совету Директоров через своего руководителя и состоит из 13 членов.

Начальники служб и отделов (держатели бюджета) ответственны за затраты на энергию и ресурсы и подотчётны старшим менеджерам по соответствующим направлениям деятельности.

Энергоменеджер несёт ответственность за эффективность энергоменеджмента в предприятии. Он подотчётен Комитету энергоменеджмента через своего линейного менеджера - технического директора. Вместе с тем, энергоменеджер ежемесячно, а в необходимых случаях еженедельно, направляет информацию о состоянии энергоменеджмента руководителям служб и отделов и другим старшим руководителям.

Энергоменеджером может быть назначено лицо имеющее опыт практической работы на должностях руководителя и специалиста в «малой» энергетике, в т.ч. в должности энергетика предприятия не менее 3х лет, имеющее способности к административно-управленческой деятельности и прошедшее обучение энергоменеджменту.

Персонал энергоменеджмента ответственен за практическое осуществление этого вида деятельности, подотчётен энергоменеджеру. Отдел энергоменеджмента (ОЭМ) состоит из 5 человек. В штат ОЭМ должны входить специалисты с образованием не ниже среднего специального и опытом работы по основной специальности не менее 3х лет на должностях специалистов и руководителей младшего звена. Это могут быть специалисты с образованием теплотехнического, электротехнического, электромеханического, энергоёмкого технологического и экономического профиля. Для них обязательно умение работы на компьютере и знание бухгалтерского учёта. Персонал должен пройти обучение основам менеджмента в т.ч. энергоменеджмента.

Ключевой персонал ответственен за контроль над энергопотреблением и подотчётен начальникам служб (держателям бюджета). Считаю необходимым уточнить, что, применительно к структуре и условиям хозяйствования моего предприятия, к ключевому персоналу следует отнести начальников смен, мастеров участков, технологов, инженеров и техников по эксплуатации, менеджеров помещений и объектов, т.е. руководителей и специалистов младшего управленческого звена. Квалификация ключевого персонала должна соответствовать требованиям его должностных обязанностей.

Группа «энергетические представители» несёт ответственность за рациональное использование энергии и ресурсов. Её члены подотчётны своим руководителям из числа ключевого персонала. В условиях моего предприятия энергетических представителей следует назначать из числа операторов отдельных агрегатов, технологических линий и процессов, дежурных, обходчиков, машинистов установок, слесарей контрольно-измерительных приборов, наладчиков систем автоматического регулирования, учёта и контроля. Их квалификация и специализация должны соответствовать условиям технологических процессов или порученной им работы.

Численный состав этой группы, также как и численность ключевого персонала, значения не имеет (во всяком случае для этого задания). Важно, чтобы представители каждой из этих двух групп были назначены в каждой смене, в каждом технологическом процессе, в каждом отдельном или автономном здании, сооружении или объекте.

Общий персонал тоже несёт ответственность за рациональное энергопотребление.

2.3 Особенности развития энергетической отрасли и сертифицирования её деятельности

Баланс экологии и экономики - главная цель устойчивого развития, не разрушающего экологические системы и природные ресурсы, в которых нуждаются как настоящие, так будущие поколения. Модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе, иллюстрирует связи между процессами, представленными в разделах 4-8 ГОСТ Р ИСО 9001-2004. Она показывает, что потребители играют существенную роль при определении входных данных. Мониторинг удовлетворенности потребителей требует оценки информации о восприятии потребителями выполнения их требований.

Стандарт направлен на применение процессного подхода на всех стадиях жизненного цикла для повышения удовлетворенности потребителей. Преимущество процессного подхода заключается в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке между отдельными процессами, начиная от организации процесса, ответственности руководства, менеджмента ресурсов, процессов жизненного цикла продукции до измерения, анализа и улучшения, где потребители играют существенную роль Данилов И.П., Иванов А.А., Насырова-Антонова И.И., Семенов В.Л. Статистические методы в управлении качеством продукции. Казань: Познание, 2010 - С.109.

Стандарты ИСО 9001 и ИСО 9004 разработаны как согласованная пара стандартов для дополнения друг друга. Их можно применять независимо, т.к., хотя у них различные области применения, они имеют аналогичную структуру. ИСО 9001устанавливает требования к системе менеджмента качества, которые могут использоваться для внутреннего применения организациями в целях сертификации или заключения контрактов. ИСО 9004содержит рекомендации по более широкому спектру целей системы менеджмента качества, чем ИСО 9001. ИСО 9004 рекомендуется как руководство для организаций, высшее руководство которых преследует цель постоянного улучшения деятельности. Данный стандарт не предназначен для целей сертификации или заключения контрактов.

Системы управления на основе стандартов серии ИСО 14000 требуют пересмотра функционирования всех объектов предприятия, так или иначе связанных с воздействием на окружающую среду. Поэтому разработка и внедрение таких систем во многом перекликается с элементами построения системы управления качеством. В справочном Приложении А к стандарту ИСО 9001 (ГОСТ Р ИСО 9001-2004) приводится соответствие элементов данного стандарта элементам стандарта ИСО 14001 (ГОСТ Р ИСО 14001).

Следует выделить следующие основные группы элементов:

· политику организации в области управления качеством (охраны окружающей среды);

· цели, задачи, планирование деятельности организации;

· измерение, анализ и улучшение;

· корректирующие и предупреждающие воздействия;

· анализ со стороны руководства;

· структуру и ответственность;

· мониторинг и измерение;

· постоянное улучшение.

Все перечисленные аспекты необходимы при внедрении как системы управления качеством, так и системы управления окружающей средой. Обе системы призваны улучшать имидж организации, ориентировать ее деятельность на потребителя, снижать полную себестоимость ее товаров и услуг, обеспечивать устойчивые конкурентные преимущества на рыночном пространстве. Ежегодно тысячи предприятий во всем мире получают сертификаты на внедрение международных стандартов ИСО серии 14000. На сегодняшний день популярность стандартов ИСО 14000 не уступает востребованности стандартов ИСО серии 9000. При этом следует принять во внимание, что ИСО 9000 существуют с 1987 г., а ИСО 14000 принята только в 1996 г.

Получение сертификата в области управления охраной окружающей среды, как и сертификация предприятия на стандарты серии ИСО-9000, не является гарантией успеха и пропуском в мир высоких прибылей и доверия потребителя.

Заключение

По итогам работы можно сделать следующие выводы:

1. Основной задачей статистических методов контроля является обеспечение производства пригодной к употреблению продукции и оказание полезных услуг с наименьшими затратами.

Одним из основных принципов контроля качества при помощи статистических методов является стремление повысить качество продукции, осуществляя контроль на различных этапах производственного процесса.

Применение статистических методов - весьма действенный путь разработки новой технологии и контроля качества производственных процессов.

2. Все статистические методы базируются на понятии разброса. Применение на рабочем месте статистических методов для контроля за разбросом параметров изготавливаемого изделия является представлением в графическом виде простых для понимания статистических величин, характеризующих разброс.

Статистические методы являются основой для эффективного распознавания проблем и их анализа. Таким образом, можно добиться полной картины о возможных причинах проблем. Устанавливаются приоритеты и на основе фактов принимаются решения.

3. «Семь инструментов контроля качества» (методы административного управления) позволяют простыми методами решить до 95 % проблем, возникающих при контроле качества в самых разных областях. Оставшиеся 5 % проблем требуют дополнительных методов решения.

«Семь новых инструментов контроля качества» относятся к методам обработки главным образом словесных (описательных) данных. Применение этих инструментов особенно эффективно, когда их используют как методы наиболее полной реализации планов на основе системного подхода в условиях сотрудничества всего коллектива предприятия.

Диаграмма сродства служит для определения нарушений установленного процесса по состоянию нарушений и для указания возможных мер, требуемых для их устранения. Диаграмма сродства представляет собой перечень основных нарушений, скомплектованных по принципу сродства различных данных.

Диаграмма зависимостей составляется для того, чтобы проблемам, требующим решения, зафиксированным в диаграмме сродства, поставить в соответствие основные причины, вызвавшие их появление. Классификация этих причин по важности осуществляется с учетом используемой технологии, а также числовых данных, характеризующих причины.

Системная (древовидная) диаграмма используется в качестве метода системного определения оптимальных средств решения возникших проблем и строится в виде многоступенчатой древовидной структуры, элементами которой являются различные средства и способы решения.

Матричная диаграмма выражает соответствие определенных факторов и явлений различным причинам их появления и средствам устранения их последствий, а также степень зависимостей этих факторов, причин их возникновения и мер по их устранению.

Стрелочная диаграмма используется при составлении оптимальных планов тех или иных мероприятий после того, как определены проблемы, требующие решения, определены необходимые меры, сроки и этапы их осуществления, т.е. после составления первых четырех диаграмм

Диаграмма планирования оценки процесса применяется для оценки правильности осуществления, а также необходимости корректирования тех или иных мероприятий в ходе их выполнения в соответствии со стрелочной диаграммой в случае решения сложных проблем в области научных разработок, в области производства при регулярном появлении брака, при получении крупных заказов со стороны и т.д.

Анализ матричных данных - это обработка большого количества числовых данных, полученных при осуществлении каждого этапа матричной диаграммы. Этот анализ проводится с помощью графиков отдельно для каждой группы данных.

4.В соответствии с положением стандартов ИСО серии 9000 статистические методы рассматриваются как одно из высокоэффективных средств обеспечения качества и являются основой для эффективного распознавания проблем и их анализа.

Они ориентированы на разработку сквозного механизма на всех этапах жизненного цикла продукции, начиная с исследования требований рынка к качеству продукции и кончая ее утилизацией после использования. Внедрение статистических методов должно быть направлено на создание гарантий непрерывности процесса обеспечения качества в соответствии с требованиями потребителя.

Применение этих методов, как показывает практический пример с ОАО «ТГК-1», не требуя больших затрат, позволяет с заданной степенью точности и достоверности судить о состоянии исследуемых явлений (объектов, процессов) в системе качества, прогнозировать и регулировать проблемы на всех этапах жизненного цикла продукции и на основе этого вырабатывать оптимальные управленческие решения

Список использованной литературы

1. Большаков А.С. Современный менеджмент. СПб: Питер, 2004 - 328 с.

2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 - 400 с.

3. Ваймерскирх С. Дж.А. Всеобщее управление качеством. М.: 2002 - 256 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2001 - 296 с.

5. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономист, 2004 - 528 с.

6. Всеобщее управление качеством/ О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю. В. Зорин; Под ред. О.П. Глудкина. - М.: Радио и связь, 1999. - 600с.: ил.

7. Вумек Дж.П., Джонс Д.Т. Бережливое обеспечение. СПб.: 2006 - 264 с.

8. Данилов И.П., Иванов А.А., Насырова-Антонова И.И., Семенов В.Л. Статистические методы в управлении качеством продукции. Казань: Познание, 2010 - 239 с.

9. Дурденко В.А. Разработка управленческого решения. Воронеж: ВИЭСУ, 2004.- 147 с

10. Журавлёв П.В. Зарубежный опыт управления. Екатеринбург: Деловая Книга, 2004 - 279 с.

11. Зуб А.Т. Современный менеджмент. М.: Аспект Пресс, 2002 - 280 с.

12. Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации //Проблемы теории и практики управления, 2005, № 3, с.86-95.

13. Котлер Ф. Основы маркетинга М.: Инфра-М, 2002 - 646 с.

14. Кулагова И.А., Бондаренко В.В. Интенсификация деятельности руководителей и специалистов - пути к повышению эффективности управления на предприятии //Портал управления www.dis.ru

15. Логанина В.И. Статистические методы управления качеством продукции. М.: 2006 - 256 с.

16. Мардас А.Н., Мардас О.А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 - 336 с.

17. Маркетинг в промышленности и строительстве /под ред.И.С. Степанова и В.Я. Шайтанова. М.: Юрайт-Издат, 2002 - 344 с.

18. Масленникова Т. Формирование информационных технологий управления экономикой //Проблемы теории и практики управления, 2004, № 6, с.90 - 95.

19. Методы и модели управления фирмой на основе современного менеджмента /под ред. Б. Кузина и В. Юрьева. СПб: Питер, 2001. - 432 с.:

20. Никифоров А.Д. Управление качеством. - М.: Дрофа, 2004.

21. Новицкий Н. И., Олексюк В. Н. Управление качеством продукции. - М.: Новое знание, 2001. - 238с.

22. Хачатуров А.Е., Белковский А.Н. Интеграционный менеджмент. Электронная библиотека РГИУ. www.i-u.ru

23. Эштон Р.Х., Мюллер Ф. Структура американской программы повышения квалификации менеджеров в Европе //Проблемы теории и практики управления, 2002, № 6, с.103-108

24. Юданов А.Ю. Менеджмент М.: ИНФРА-М, 2004 - 316 с.

Размещено на Allbest.ru

...