Стратегии внутреннего роста организаций государственного сектора на современном рынке медицинских услуг

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегии внутреннего роста организаций государственного сектора на современном рынке медицинских услуг

Сулейменова Алия Сабыровна

заведующий отделом Региональный ресурсный центр работников здравоохранения БОУ ОО «Центр повышения квалификации работников здравоохранения» (г.Омск)

Реализуемая в настоящее время политика либерализации рынка медицинских услуг, выраженная в поддержке субъектов сферы предпринимательства, развитии государственно-частного партнерства и снижении лицензионных требований к осуществлению медицинской деятельности, создает условия для трансформации здравоохранения из сферы социальной в сферу экономическую с постепенным заполнением рыночного пространства субъектами сферы предпринимательства. При этом с целью выравнивания прав и обязанностей учреждений законодательно изменены их организационно-правовые формы, в результате чего медицинские организации государственного сектора по степени своей свободы и мобильности в определении рыночного поведения приближаются к медицинским организациям частного сектора. Следует отметить, что реализация программы модернизации в течение 2011-2012 г.г., с одной стороны, дала государственным медицинским учреждениям возможность укрепления материально-технической базы, внедрения стандартов оказания медицинской помощи, а с другой - явилась краткосрочным периодом, в течение которого с целью сохранения исторически сложившихся конкурентных позиций учреждения должны были перестроиться и организационно, и технологически.

В этой связи практический интерес представляет выбор стратегий развития медицинских организаций, в частности, стратегий внутреннего роста, которые строятся на существующих сильных сторонах, сосредоточиваются на деятельности, связанной с относительно низким риском, и концентрируются на существующих товарах и рынках.

Рассмотрим преимущества и недостатки стратегий внутреннего роста для медицинских организаций, а именно - стратегий концентрации, развития рынка, разработки или обновления продукта и диверсификации.

Преимущества стратегии концентрации можно свести к следующему: базируется на уже предоставляемых организацией медицинских услугах; может эффективно развивать имеющиеся конкурентные преимущества; делает организацию более чувствительной к потребностям рынка, предоставляя наиболее востребованные услуги по наиболее привлекательным ценам; имеет низкий риск; постепенный рост легко отслеживается с точки зрения управления. Недостатками стратегии концентрации можно назвать следующее: поступательный, нереволюционный характер продвижения; ограниченность потребностями пациентов в медицинских услугах определенного профиля; необходимость значительного внимания деятельности конкурентов; создание препятствий для технологических инноваций; значительные финансовые затраты на продвижение услуг.

Стратегия развития рынка включает движение организации в новые области рынка с использованием существующих продуктов или услуг, в том числе за счет модификации услуг в незначительной степени для повышения привлекательности для определенных рынков. Преимущества стратегии развития рынка сводятся к следующему: строится на существующих силах, навыках и возможностях; имеет относительно низкий коммерческий риск; может дать значительный доход при относительно малых расходах и обеспечить условия для внедрения инноваций. Недостатками стратегии являются: область применения ограничена ранней стадией жизненного цикла продукта; требует значительных маркетинговых исследований в области предпочтений потребителей и сегментирования рынка; организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим объективным причинам. Реализация данной стратегии в настоящее время в здравоохранении возможна в части восстановления профилактической составляющей медицины, развития «индустрии здоровья». При этом продвижение профилактических услуг осуществляется на общефедеральном уровне, а риск не удовлетворить потребность пациентов в данной услуге нивелируется территориальным прикреплением населения на медицинское обслуживание.

Стратегия разработки или обновления продукта наиболее приемлема для существующих рынков и может включать инновационные услуги в сфере здравоохранения, полученные в результате технических разработок или модификаций существующих. Обновление подразумевает значительные изменения в процессе оказания услуги и может значительно повысить престиж организации, создать конкурентное преимущество. Медицинские организации частного сектора широко применяют данную стратегию, позиционируя внедрение стандартов оказания медицинской помощи как технологическое обновление. Преимущества данной стратегии: разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла; может дать побочные эффекты с точки зрения производственного процесса (например, усовершенствованный контроль качества, более низкая себестоимость оказания услуг). В качестве недостатка можно выделить относительно высокий риск: существует высокая вероятность неудач инновационных услуг, требуются значительные вложения в маркетинговые исследования, разработку и продвижение инновации.

Стратегию диверсификации организация может применять внутренне, создавая товары или услуги, сходные с имеющимися в смысле технологии или рынков, либо за счет создания продуктов, которые совершенно отличны от существующих (связанная и несвязанная диверсификация). Примерами связанной диверсификации являются аптечные пункты на базе медицинских организаций, пункты питания службы ухода на дому, сервисные услуги. Несвязанная диверсификация - явление в медицинских организациях достаточно редкое, не носит доминирующего характера в деятельности некоммерческих организаций и возникают, как правило, в качестве удовлетворения потребностей пациентов при оказании медицинских услуг, например, автостоянки в больничных учреждениях.

В условиях ограниченности ресурсов ключевым вопросом в выборе стратегии для медицинских организаций будут финансовые воздействия.

Диверсификация требует значительных вложений, финансовая отдача наступает в долгосрочной перспективе. В то же время, если стратегия удачна, объем финансовых результатов может быть значительно превышать инвестиции и существует высокая вероятность достижения финансовой синергии.

Разработка продукта или обновление также поглощает значительное количество финансовых ресурсов, однако возврат может быть значительным в том случае, если услуга востребована пациентами. В случае с модификацией услуги отдача может быть значительно меньше, как, впрочем, и риск, содержащийся в этом выборе. Возврат, скорее всего, будет получен в долгосрочном плане.

Развитие рынка требует от умеренных до высоких уровней финансовых ресурсов в зависимости от того, насколько капиталоемкий рынок выбран для освоения. Уровень финансовой отдачи будет также от умеренного до высокого, однако отдача может быть получена и в короткие сроки. Существует большая вероятность финансовой синергии, нарастающая по мере реализации этой стратегии.

Более глубокое проникновение, или концентрация на одном продукте или на одном рынке должны быть оценены как стратегии с невысоким уровнем риска, требующие умеренных уровней финансовых ресурсов и обещающие приемлемую отдачу, обычно в долгосрочном плане. Так как затраты не распределяются на многие продукты, финансовая синергия в этом случае не возникает.

Таким образом, рассматривая с точки зрения современной медицинской организации государственного сектора степень финансовых воздействий различных стратегий внутреннего роста, необходимо сделать вывод, что в настоящее время оптимальной стратегией для большинства из них будет являться стратегия концентрации на оказываемых услугах в сочетании со стратегией развития рынка в части новых технологий диагностики и лечения.

Список литературы и ресурсов

медицинский диверсификация инновационный стратегия

1. Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века.- М: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

2. Портер М., Прахалад С., Самплер Дж. Курс MBA по стратегическому менеджменту. 4 издание.- М: Альпина, 2007.

3. С. Шишкин, Л. Попович Анализ перспектив развития частного финансирования здравоохранения. - М. : ИЭПП, 2009.

4. http://www.e-xecutive.ru/

Размещено на Allbest.ru