Функции менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Функции управления и принятие управленческих решений как связующий процесс

2. Концепция Г. Саймона

3. Особенности эвристического метода при ПРУР

4. Типичные ошибки, совершаемые руководителями на различных этапах принятия управленческих решений

5. Случайная и нестохастическая природа неопределенных ситуационных факторов, влияющих на принятие управленческого решения

Список использованных источников

1. Функции управления и принятие управленческих решений как связующий процесс

управление эвристический руководитель саймон

Наиболее распространенная классификация функций управления выделяет следующие группы функций: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование, как функция менеджмента, предполагает решение о том, какие должны быть цели организации и что должны делать члены организации для достижения этих целей. По сути, это ответы на следующие вопросы:

1. Где мы находимся в настоящее время. Руководители должны трезво оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы.

2. Куда мы хотим двигаться. Руководители при выборе направлений развития организации должны оценивать возможности и угрозы в окружающей среде (конкуренция, клиенты, законодательство, политика, экономика и др.).

3. Как мы собираемся это сделать. Руководители должны решить как в целом, так и в частностях, что делать для достижения поставленных целей.

Организация - структуризация внутренних элементов организации с целью выполнения планов и достижения целей. Включает создание структуры управления организацией (подбор исполнителей, делегирование заданий, наделение их полномочиями в использовании ресурсов) и организацию совместного выполнения установленных работ.

Мотивация - создание в среде исполнителей внутренних побуждений к действиям, направленным на эффективное достижение целей организации. Мотивы - активные силы, определяющие поведение человека. Мотивированный работник по результатам труда получает вознаграждение - материальное, общественное, духовное, личное и т.п. Это вознаграждение тем более ценное, чем в большей степени оно соответствует его потребностям.

Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первое - это установление стандартов - точное определение целей, которые должны быть достигнуты в установленный отрезок времени. Второе - это измерение того, что было действительно достигнуто в установленном отрезке времени и сравнение с ожидаемыми результатами. Третье - это принятие решений для корректировки своих действий.

К функциям управления современного предприятия относятся следующие:

- планирование (используемый ресурс - время);

- маркетинг (используемый ресурс - потребитель);

- предпринимательство (используемый ресурс бизнес);

- финансы (используемый ресурс - деньги);

- организация (используемый ресурс - люди);

- производство (используемый ресурс - технологии);

- инновация (используемый ресурс - идеи);

- информация (используемый ресурс - данные);

- социальное развитие (используемый ресурс культура).

Реализация каждой из функций управления есть последовательность решений, которые принимает руководитель. А для принятия эффективных решений, т.е. решений, которые обеспечивают достижение целей организации при минимальных затратах ресурсов организации, требуется своевременная и достоверная информация о состоянии объекта управления и внешней среды.

Принятие управленческого решения - это волевой акт, при котором руководитель на основе анализа имеющейся информации и оценки возможных альтернатив делает свой выбор о том, что и как планировать, как организовать процесс достижения принятых целей, как мотивировать персонал для наилучшего достижения целей и, наконец, как контролировать процесс достижения поставленных целей.

Коммуникации - это процесс обмена информацией между людьми, между организациями. Деятельность любой социально-экономической системы (фирмы или государственного учреждения) невозможна без коммуникаций. Для того чтобы разработать план достижения тех или иных целей организации требуется разнообразная информация о состоянии внешней среды, о ресурсах организации и т.п. Но сам по себе принятый план так и останется планом, если он не будет доведен до конкретных исполнителей, если эти исполнители не будут объединены в определенную организационную структуру, в которой будет обеспечен обмен информацией. Кроме того, этот план вряд ли может быть выполнен, если персонал не осознает тех целей, которые будут достигнуты, и того вознаграждения, которую каждый из них может получить. И, наконец, руководитель должен располагать достоверной и своевременной информацией о ходе реализации планов для того, чтобы своевременно скорректировать оперативные планы и оценить достигнуты ли установленные цели организации.

2. Концепция Г. Саймона

Герберт Саймон рассматривал организации как системы, в которых люди являются механизмами, принимающими решения. Существо деятельности управляющих, администраторов, их власти над подчиненными заключалось, по его мнению, в создании фактических или ценностных предпосылок, на которых основываются решения каждого члена организации.

Первое решение, которое принимает любой член организации, - это решение участвовать или не участвовать в ней. Саймон полагал, что, вкладывая в организацию свой труд или капитал, каждый индивид исходит из того, что удовлетворение, которое он извлечет из этого, будет больше, чем то, которое он мог бы получить, отказавшись участвовать в данной организации. Если, рассматривая вопрос о своем участии в организации, индивид руководствуется личными соображениями, то после принятия им положительного решения личные цели постепенно отходят на второй план и подчиняются целям организации. В том случае, когда механизм влияния в организации установлен таким образом, что создает равновесие между побуждением и вкладом, при котором все члены организации готовы активно участвовать в ее деятельности, отдавая всю свою энергию задачам организации, то такая организация имеет, по определению Саймона, высокий моральный уровень. Создание подобного равновесия достигается в процессе идентификации индивида с организацией, и, хотя такая идентификация всегда ограничена прошлым опытом индивида и внешними влияниями, она, тем не менее, ускоряется посредством поощрения лояльности людей организации. Функция идентификации заключается в создании соответствующих условий, стимулов, которые побуждали бы всех членов организации идентифицировать личные интересы и интересы организации и, следовательно, принимать нужные для последней решения.

Суть концепции Саймона заключается в том, что управляющие должны эффективно использовать все формы внешнего влияния во имя манипулирования личностью работника, трансформации человека в такой степени, чтобы он совершал желаемые действия вследствие собственной мотивации, а не под воздействием получаемых инструкций.

Авторитет, по мнению Саймона, есть «власть принимать решения, направляющие действия других». Возражая против рассмотрения авторитета как «юридического феномена», базирующегося на формальных санкциях, он подчеркивал, что человек в организации будет с готовностью принимать приказы вследствие желания обеспечить достижение ее целей и психологической готовности следовать за другими. Саймон подчеркивал необходимость создания таких условий, при которых проявление «категорического авторитета» может понадобиться лишь для отмены неправильного решения.

Он рисовал идеальную схему функционирования организации, в которой деятельность всех ее членов мотивируется стремлением внести вклад в эффективность организации вследствие оптимальной идентификации личных и общих целей. Это сводит необходимость проявления авторитета лишь к внесению корректив, так как применение его в виде санкций утрачивает хоть сколько-нибудь существенное значение.

Поскольку рациональность индивида ограничена, и у него не хватает возможностей для максимизации собственных решений, он довольствуется удовлетворительными решениями. В этом и состоит смысл самого существования организации, главной функцией которой является компенсация ограниченной рациональности индивидов.

3. Особенности эвристического метода при ПРУР

Эвристический метод представляет проверенные веками способы нахождения и реализации различных решений путем общения, закулисных переговоров, обмана, логических ухищрений, запугивания и т. д. Часто правильное решение приходит руководителю не на рабочем месте, а на какой-нибудь тусовке, в ресторане, в салоне самолета или корабля. Когда человек восклицает: «Нашел решение! » - это и есть результат явного или неявного использования эвристическою метода.

Эвристический метод основан на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная информация.

Метод используется при текущей недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов ПРУР. Он практически целиком относится к искусству в управленческой деятельности.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих, задач - довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач довольно много. Это обусловлено переменами, которые сопровождают производственную деятельность. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулирования мышления. Не случайно, собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей и специалистов. Они совместно принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному, даже очень умному, человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова «эврика» и «эвристика» дали название этому методу.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не доставляют удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона, который гласит: «Эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей». Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также уменьшении их различий.

Основные условия эффективного использования данного метода:

- необходимость принятия новых и ответственных решений, определяющих развитие крупных компании или судьбу ее персонала;

- большой объем информации, трудности ее обработки;

- наличие организационной культуры обсуждения ответственных заданий.

В зависимости от используемого подхода эвристические методы подразделяются на формально-эвристические и неформально-эвристические. Основа формально-эвристических методов - формализация приемов решения сложных задач человеком путем моделирования его мыслительных процессов. Включают метод эволюционного моделирования, лабиринтные методы и др.

В основе неформально-эвристических методов лежит управление интеллектуальной деятельностью человека. Необходимость такого управления обусловлена особенностями его мышления (неформальность, способность к обобщениям, к ориентации в неопределенной ситуации, склонность к рассеиванию и к потере информации).

Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией как участников такого обсуждения, так и его организатора.

Эвристический метод гарантирует высокую эффективность УР и достижение цели.

4. Типичные ошибки, совершаемые руководителями на различных этапах принятия управленческих решений

Ошибки в организационной составляющей деятельности при:

- создании или выборе базы знаний,

- выборе, создании и пополнении базы данных,

- выборе схемы организации процесса управления,

- выборе и (или) подготовке организационной структуры управления для компании в целом и для ее подразделений,

- формировании или выборе внешних структур партнерских отношений (магазины, дилерская сеть и др.),

- выборе или составлении сценариев проведения собрании и совещаний,

- составлении данных о партнерах и клиентах,

- организации информационного (технологического и общественного) поиска требуемых сведений,

- выборе или подготовке набора должностных инструкций для персонала и подразделений,

- накоплении статистических данных о работе фирмы,

- создании надежных личных, коллективных и производственных связей с партнерами,

- формировании деловой репутации компании.

Ошибки в экономической составляющей деятельности при:

- подготовке и реализации бизнес-плана компании в целом и ее подразделений,

- выборе или подготовке структуры цены на продукцию,

- выборе или подготовке методов и средств морального и материального стимулирования персонала,

- выборе или подготовке метода минимизации налогооблагаемой базы компании.

Ошибки в технологической составляющей деятельности при:

- подготовке или выборе технологий управления организацией и ее подразделений,

- выборе, закупке и установке организационной, информационной и другой техники, а также программного обеспечения,

- выборе методов изучения рынков сбыта и продаж,

- выборе или подготовке методов при подготовке и реализации управленческих решений,

- подготовке или закупке системы безопасности для информации, документооборота, персонала и организации,

- подборе и расстановке кадров,

- выборе или подготовке собственных стандартов на систему управления и производства,

- составлении перечня функций управления и выборе методики их распределения,

- составлении перечня целей и задач, а также средств и методов для их реализации,

- выборе системы для собственных разработок технологических заделов, направленных на развитие производства.

Ошибки в социальной составляющей деятельности при:

- выборе или подготовке методики формирования социальных групп,

- выборе или подготовке методики оценки персонала,

- выборе или подготовке методики формирования человеческого потенциала,

- подготовке методики профессионального внутреннего обучения,

- выборе или подготовке методики управления противоречиями.

Ошибки в правовой составляющей деятельности при:

- подготовке и реализации условий сделок и контрактов,

- подготовке и реализации правовой политики отношений с клиентами и партнерами,

- подготовке и корректировке уставных и регистрационных документов компании,

- подготовке и реализации учетной политики компании.

5. Случайная и нестохастическая природа неопределенных ситуационных факторов, влияющих на принятие управленческого решения

Одна из особенностей процесса принятия управленческих решений заключается в том, что он происходит под влиянием неопределенных факторов. К ним относятся такие факторы, или переменные, значения которых неизвестны или известны не полностью. Если на процесс принятия решений влияют неопределенные факторы, то говорят о принятии решений в условиях неопределенности.

Одним из признаков классификации неопределенных факторов является природа неопределенности. По этому основанию выделяют случайные факторы и факторы, имеющие нестохастическую природу.

К случайным факторам относят такие неопределенные факторы, которые при массовом появлении обладают свойством статистической устойчивости и описываются определенным законом распределения вероятности. В случае, когда известен закон распределения, принятие решений происходит в условиях стохастической неопределенности. Такой вид неопределенности является самым простым и «желательным», поскольку, зная закон распределения, можно относительно легко вычислить вероятность любого события, которое этому закону подчиняется. В противном случае (когда закон распределения неизвестен) решение принимается в условиях статистической неопределенности, которая, в свою очередь, делится на два вида - с известными и неизвестными параметрами распределения (числовыми характеристиками). К параметрам распределения, как известно, относятся математическое ожидание, дисперсия и другие характеристики случайной величины. Статистическая неопределенность менее благоприятна, поскольку в таких ситуациях для определения закона распределения и вычисления вероятностей требуются накопление и обработка достаточно большого объема статистической информации, что не всегда возможно осуществить на практике.

К факторам, имеющим нестохастическую природу, относят такие неопределенные факторы, которые не обладают свойством статистической устойчивости и не описываются каким-либо законом распределения вероятности. Поэтому вероятность тех или иных событий, связанных с воздействием этих факторов, определить невозможно. В этом случае принятие решений происходит в условиях нестохастической неопределенности. Подобного рода неопределенность возникает, когда требующие учета факторы по своей природе не описываются никаким законом распределения либо эти факторы настолько сложны и новы, что о них нельзя получить достаточно достоверной информации. В итоге вероятность того, что неопределенные факторы примут некоторое значение, невозможно получить с требуемой точностью. Другими словами, нестохастическая неопределенность - это неизвестность, которая обусловлена нехваткой или отсутствием информации о личностных или ситуационных факторах, не подчиняющихся законам теории вероятностей. Например, к таким факторам относятся изменчивость психических состояний лица принимающего решения, его индивидуальные психические свойства, нечеткие или противоречивые цели деятельности, поведение конкурентов и поставщиков, изменение экономических и политических условий, появление новых технологий, законов и решений правительства.

Список использованных источников

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

2. Менеджмент / Виханский О.С., Наумов А.И., 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

3. Смирнов Э.А. Управленческие решения, М.: РИОР, 2010. - 366 с. - (Высшее образование).

4. Социология управления: Фундаментальный курс. Кравченко А.И., Тюрина И.О., 2-е изд., испр. и доп. - М.: Академический проект, 2005. - 1136 с.

5. Пирогова Е.В. Управленческие решения: учебное пособие / Е.В. Пирогова. - Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 176 с.

Размещено на Allbest.ru