Контроль как функция управления и её особенности в условиях российского предпринимательства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контроль как функция управления и её особенности в условиях российского предпринимательства

Содержание

• Введение
• 1. Понятие контроля как функции управления
• 2. Организационные основы контроля, планирования и системы учета на предприятиях России
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования. В основе концепции системного управления организацией с применением функции контроля лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятие, торговая фирма, банк и др.) в долгосрочной перспективе.

Функционирование современных организаций сталкивается с множеством проблем, часть из которых типовые и могут быть сравнительно просто решены специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации решений.

Относительно функциональности контроль можно определить как ориентированную на перспективу систему информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки руководства при реализации цикла управления по всем функциональным сферам деятельности предприятия и процессам. Одной из главных причин возникновения функции контроля стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Контроль - функция, завершающая процесс принятия управленческого решения.

Объект исследования - принципы и направления управленческого контроля.

Предмет исследования - контроль как функция управления

Цель работы - характеристика системы контроля как функции эффективного менеджмента.

Для достижения цели сформулированы следующие задачи:

1. Характеристика содержания функции контроля и его этапов;

2. Определение организационных основ контроля и их особенностей на российских предприятиях.

1. Понятие контроля как функции управления

Контроль представляет собой одну из важных функций в менеджменте. Как неотъемлемая часть деятельности организации контроль является непрерывным процессом, который строится на трех основных этапах:

выработки стандартов деятельности организации, подлежащих контролю;

измерения и анализа ее результатов, полученных в результате контроля;

корректировки хозяйственных, технологических, организационных и других процессов деятельности организации в соответствии со сделанными выводами контроля.

Первый этап -- выработка стандартов, демонстрирует органическую связь функций планирования и контроля. Данные стандарты согласуются с методологией управленческого учета предприятия, а именно:

внешними стандартами и нормами;

внутренними (корпоративными) стандартами;

стандартами на функциональность бизнес-процессов предприятия.

Стандарты -- это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. В свою очередь эти цели формируются из процесса планирования и стратегий организации. Цели, используемые в качестве стандартов для контроля, должны характеризоваться наличием временных рамок и конкретных критериев (например, производительность труда к определенному времени должна быть повышена на 10%). Т.е. критерии, результативность которых оценить трудно, должны быть выражены косвенными показателями (например, удовлетворенность работой можно оценить показателем текучести). Однако косвенные показатели должны быть обстоятельно взвешены, так как на них могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, а также насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии дается оценка, как реальности выработанных стандартов, так и масштабов отклонений, которые служат основой для принятия соответствующих управленческих решений. Это наиболее заметный этап всей системы контроля.

На третьем, заключительном этапе контроля менеджер должен провести корректировку в хозяйственной, технологической, организационной, финансовой и других видах деятельности организации и в зависимости от полученной информации пересмотреть стандарт либо в сторону повышения или занижения, либо -- стабилизации контролируемого показателя.

Во всех случаях сотрудники организации должны знать, что их ошибки или достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и осуществляет контроль, со всей очевидностью послужат основанием для распределения вознаграждений или наказаний.

Контроль -- это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль -- измерение степени достижения намеченных целей, оценка того, что еще необходимо сделать, и принятие корректирующих мер для достижения поставленных целей. Эта функция включает в себя следующие четыре элемента (задачи):

— нормы -- показатели индивидуальной и (или) коллективной трудовой деятельности, принятые приемлемыми для данных производственных и иных условий;

— измерение -- количественное определение по заранее установленным правилам и методам степени достижения поставленных целей;

— оценка деятельности -- выявление причин невыполнения норм, отступления от правил и стандартов, поиск способов исправления допущенных ошибок;

— корректировка -- принятие мер для преодоления сложившихся неблагоприятных тенденций или для извлечения выгод из благоприятных обстоятельств и тенденций.

Под контролем понимают систему регулярной проверки состояния и результатов функционирования организации, ее отдельных элементов, внешнего окружения.

Контроль различается по объектам, степени их охвата (сплошной или выборочный); необходимости их разрушения при этом; по субъектам, которые его осуществляют; по интенсивности (нормальный или усиленный).

В системе управления контроль решает несколько задач.

Во-первых, он позволяет выявить во внешней и внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное

влияние на ее функционирование и развитие, а следовательно, и своевременно отреагировать. Кроме того, в этом процессе отслеживаются тенденции в развитии организации, их направление и глубина.

Во-вторых, контроль позволяет своевременно обнаружить нарушения, ошибки и промахи и оперативно принять необходимые меры по их устранению.

В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.

Цели контроля будут достигнуты, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами.

Прежде всего, контроль должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации, внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. Речь не идет о том, что он должен быть тотальным, с охватом всех событий. В то же время контроль должен обеспечить достаточно полную и объективную картину ситуации. Это можно обеспечить, если система контроля имеет стратегическую направленность, охватывающую основные приоритетные сферы функционирования и развития организации. Второстепенные сферы деятельности организации тщательно и постоянно проверять не целесообразно, а некоторые и совсем не имеет смысла, так как отвлекается много сил и средств.

Контроль делается не ради выявления проблем, а для успешного решения и достижения конкретных результатов, выявления отклонений от научно обоснованных стандартов. Если контроль не дает "пищу" для размышления, то он запланирован напрасно. Главная цель контроля -- не исправление, а предотвращение ошибок, что обходится гораздо дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемую часть стратегического планирования.

Эффективный контроль увязывается не только с процессом планирования, но и со всеми изменениями, происходящими в структуре и системе управления, т.е. контроль должен быть гибким.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые контролем, превышали затраты на его проведение. В этой связи необходимо широко использовать эффективные средства контроля.

Чрезмерный контроль над людьми, тем более из недоверия, следует избегать. Иногда нужно, как говорят, "отпустить поводья", максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения своих обязанностей и проверять лишь самое важное -- результаты.

С другой стороны, продолжительное отсутствие контроля также является неблагоприятным признаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям, делам организации или подразделения, что неминуемо вызывает обратную реакцию.

Возложение на конкретное лицо или группы лиц функций контроля требует от них не только формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к ним коллег и подчиненных.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами, к которым можно отнести:

1) охват основных сфер деятельности организации и процессов, протекающих в ней;

2) непрерывность, обусловленная соответствующим характером производственной и хозяйственной деятельности (в ряде случаев контроль может осуществляться эпизодически);

3) привлечение к осуществлению контроля всего персонала организации или его значительной части;

4) наличие четкой стратегической направленности, задаваемой основными приоритетами развития организации;

5) увязка с процессом планирования и преобразований в организации, ее структуре, системе управления;

6) гибкость, приспособление к происходящим изменениям, что обеспечивает его высокое качество и действенность;

7) своевременность, позволяющая устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры;

8) ориентированность на конкретные результаты, повышение эффективности и качества работы фирмы, поддержку нового;

9) экономичность, предполагающая, что выгоды, приносимые контролем, должны превышать затраты на его проведение (противное свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством реальной ситуацией);

10) индивидуализированность, нацеленность на конкретные процессы, результаты, лиц (требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе);

11) максимальная прозрачность, открытость, гласность, объективность, доброжелательность, исключение слежки за людьми, поиска козлов отпущения, создание благоприятного морально- психологического климата;

12) соответствие характеру контролируемого процесса;

13) регулярное подведение итогов контроля, своевременное проведение корректирующих мероприятий.

В практике используют три вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый (рис. 1)

Рис. 1. Время осуществления основных видов контроля

Предварительный контроль по своему содержанию относится к организационному контролю, в задачу которого входит проверка готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управлениях к работе.

Управленческая система проверяется на соответствие существующей структуре организации, на качество принятых решений, подготовленных документов, степень ознакомления с ними исполнителей и усвоения ими стоящих задач. Контроль за персоналом призван определить готовность его к решению предусмотренных задач, понимание людьми целей своей деятельности, знание прав и обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Предварительный контроль затрагивает состояние материальных и финансовых ресурсов организации или соответствующего подразделения, их наличия, соответствие потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок и пр.

Текущий контроль воплощается в формах стратегической и оперативной. Стратегический выявляет эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей как по количественным, так и по качественным показателям. Он сводится к сбору, обработке и оценке информации о производительности.

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

2. Организационные основы контроля, планирования и системы учета на предприятиях России

Организация контроля предполагает предварительную оценку контролируемости управляемых объектов. Для этого они должны удовлетворять хотя бы одному из нижеследующих принципов.

Контроль состояния системы (Рис.2) возможен, если существует возможность выбора управляющего воздействия, позволяющего переводить систему из любого начального состояния в произвольное, заранее заданное состояние.



Рис.1. Контролируемая система

Контроль результата функционирующей системы может быть организован, если существует возможность выбора управляющего воздействия, позволяющего привести систему в такое конечное состояние, при котором обеспечивается заранее заданное произвольное значение выхода.

Наблюдаемость контролируемой системы возможна, если по реакции на выходе системы в заданном промежутке времени и при заданном управляющем воздействии можно определить начальное состояние.

Важнейшими инструментами организации контроля на предприятии являются надзор и инспекция.

Надзор - разновидность способов организации контроля. Он представляет собой наблюдение с целью проверки соответствия выполняемых работ утвержденным законам, правилам, требованиям, предписаниям, инструкциям и т.п. Надзор может быть внутриведомственным, техническим, прокурорским, санитарным, пожарным, правил техники безопасности и т.д.

Надзор устанавливает соблюдение утвержденных требований. Например, если руководитель не проследил за тем, чтобы каждый работник на предприятии ознакомился с правилами безопасности на рабочем месте, и оказалось, что кто-то не сделал этого и не внес соответствующую запись в журнал, а потом произошел несчастный случай, и кто-то пострадал, то ответственность за произошедшее несет именно руководитель. Определенное значение имеет надзор за соблюдением соотношения численности управляющего персонала и подчиненных, соотношения их заработной платы, наблюдение за такими показателями, как коэффициент текучести кадров, процент прогулов, исполнение графиков работ, табели выхода на работу, продолжительность нахождения на рабочих местах, гендерная либо межнациональная пропорция, перемещение оборудования и ценностей за пределы предприятия и т.п.

Инспекция представляет собой другую форму организации контроля за соблюдением законодательных норм, правил, инструкций, директивных указаний, стандартов, нормативов и др. Для реализации возлагаемых на них задач инспекции наделяются соответствующими правами доступа к объектам надзора и сбора сведений об из состоянии. В случае обнаружения нарушения, инспекция в пределах своей компетенции и полномочий дает предписания об их устранении, устанавливает нарушителей и налагает на них дисциплинарную или иную ответственность. Инспекции различают по подчиненности, объему прав и полномочий. Инспекции создаются также непосредственно на предприятиях. Важная роль в них принадлежит инспектору по контролю.

Инспектор по контролю осуществляет контроль за своевременным исполнением приказов, поручений и распоряжений руководителя предприятия и вышестоящих органов. Проверяет соответствие подготавливаемых на предприятии проектов приказов и распоряжений документам вышестоящих организаций, проверяет ход их издания и доведение до конкретных служб и лиц. Заполняет контрольные карточки и ведет картотеку учета приказов, распоряжений и других документов, а также поручений, требующих контроля за их исполнением. Ведет оперативный учет прохождения документов. Информирует руководителя предприятия о состоянии их выполнения (невыполнения), определяет причины рассогласований.

Инспектор по контролю должен знать: основные положения Единой государственной системы делопроизводства; организацию делопроизводства на предприятии; формы и методы контроля по исполнению поручений; структуру предприятия и его подразделений; стандарты унифицированной системы организационно-распорядительной документации; правила внутреннего трудового распорядка; основы научной организации труда; правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты. Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента. Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных целей.

Стратегическое планирование, в процессе которого вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса, формирует рамки для оперативного планирования.

Оперативное планирование обеспечивает на базе стратегических целей выполнение соответствующих годовых (оперативных) планов, определяющих путь развития предприятия на короткий промежуток времени.

Плановые мероприятия и их количественные оценки в виде доходов и расходов предоставляют информацию для формирования бюджета.

Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет - это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления, часть процесса планирования, обеспечивающая формализацию планов. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Бюджет предприятия может рассматриваться в различном качестве:

- экономический прогноз;

- средство координации;

- средство контроля; основа для постановки задачи (например, сокращение потребления ресурсов, изучение возможностей кредитования предприятия);

- средство делегирования полномочий.

Бюджет создается в результате совместных усилий контроллера, ответственного за применяемые методы и подходы к процессу бюджетирования, и менеджера подразделения с привлечением руководителей, ответственных за оперативную единицу (место возникновения издержек). Он должен быть всегда ориентирован на достижение целей предприятия и мотивацию менеджеров.

Бюджет составляется с учетом большого количества предположений и сценариев будущего развития, поэтому отклонения плана и факта следует рассматривать не в целях поиска виновного, а в качестве импульсов для управления. Различные виды бюджета создаются вследствие различия в структурах предприятий и видах деятельности. Они требуют соответственно различных форм, образа действия и предоставления результата (Таблица 1).

управленческий контроль надзор инспекция

Таблица 1. Виды бюджетов по уровням планирования

Уровень планирования	Вид бюджета
Предприятие	План по прибылям и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс
Профит-центр	План по прибылям и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс План оборота
Функциональные подразделения	Бюджет на рекламу Бюджет обеспечения материалами План запасов План производства продукции
Проекты	Бюджет освоения рынка Бюджет разработки проекта Бюджет строительства
Места возникновения затрат	Бюджет на материалы Бюджет на персонал

Контроллер или соответствующая группа подразделения контроллинга отвечает за процесс формирования бюджета (Рис. 3) - систематическое планирование бюджета, подготовка и реализация процесса бюджетирования, использование единых методик и соблюдение временных рамок, подготовка разделов бюджета для утверждения менеджментом.

На протяжении последних лет представления о механизмах принятия решений в российских холдинговых компаниях значительно изменились. Однако единства среди исследователей нет. Существуют полярные точки зрения по характеру стратегических и оперативных решений. Есть позиции, свидетельствующие о сохранении централизованного подхода к управлению компаниями. Есть и свидетельства, что в российских группах преобладает децентрализованное принятие решений.

Однако результаты исследований показывают, что принятие стратегических решений зависит от того, участвуют ли крупные собственники компаний в управлении. Это наблюдение можно интерпретировать двояко: либо как влияние широких полномочий руководителей на российских предприятиях, либо как результат совпадения собственников отдельных компаний и холдинга.

Таким образом, полагаем, что процессы формирования интегрированных корпоративных организаций в России набирают темпы. Российские холдинги способны осуществлять внешний корпоративный контроль над использованием капитала, применяя как иерархические методы принятия решений, так и внутренние механизмы взаимодействия участников холдинговых компаний.



Рис. 3. Последовательность планирования

Процесс планирования завершается представлением совместно разработанного бюджета руководству предприятия.

Контроллер в процессе планирования в зависимости от конкретных особенностей предприятий может выступать в разных ролях:

- ответственный за методы и организацию работ;

- координатор, ответственный за сроки исполнения планов и бюджета;

- модератор и консультант, предлагающий услуги при поиске целей и путей решения проблем;

- ответственный за связь стратегического и оперативного планирования;

- интерпретатор бюджета в прозрачной и понятной форме;

- ответственный за коммуникации.

Конечно, менеджер, а не контроллер несет ответственность за принятые решения: оп определяет, какие цели, какими средствами и какими способами нужно достичь, но контроллер разрабатывает для него способы и методы решений, заботится об их ясности для всех сотрудников организации.

Учетную систему организации контроля целесообразно представить как определенным образом упорядоченную и подчиненную внутреннему регламенту систему процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки информации об имуществе, источниках его формирования, финансовых и хозяйственных операциях организации, о затратах и результатах хозяйственной деятельности, а также передачи этой информации менеджерам (управленческому персоналу), осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения.

Об эффективности учетной системы можно судить по уровню достижения следующих семи показателей безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации: 1) наличие - отражение действительно существующих операций; 2) полнота - отражение всех реальных операций; 3) арифметическая точность - правильный подсчет всех операций; 4) разноска по счетам - правильный разнос всех операций по соответствующим бухгалтерским счетам; 5) формальная разрешенность - получение на каждую операцию общего или специального формального разрешения; 6) временная определенность - отнесение всех операций к надлежащему отчетному периоду; 7) представление и раскрытие данных в отчетности - правильное суммирование и обобщение всех данных, соблюдение установленных требований относительно порядка и объема раскрытия информации в отчетности.

При формировании системы учета требуется предусмотреть следующие моменты.

А) Организационную структуру учетных подразделений. Вопросы организационной структуры аппарата учета должны решаться на каждом конкретном предприятии с учетом внешних и внутренних факторов. При этом организационная структура должна соответствовать размерам предприятия, масштабу и специфике его бизнеса.

Б) Обязанности и полномочия работников, осуществляющих ведение учета и подготовку отчетности.

В) Формально установленные процедуры санкционирования хозяйственных операций. Должно быть обеспечено формальное разрешение и одобрение всех хозяйственных операций ответственными официальными лицами в пределах их полномочий.

Г) Организацию подготовки, оборота и хранения документов, отражающих хозяйственные операции; порядок отражения хозяйственных операций на счета бухгалтерского учета, подготовки периодической бухгалтерской отчетности.

Д) Качественное информационное обеспечение.

Заключение

Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два направления:

· контроль для оценки полученного результата;

· контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана.

Именно поэтому контроль - одна из ведущих функций управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

Основными причинами необходимости контроля являются:

· неопределенность, сложность и динамичность среды;

· предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;

· поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.

Содержание функции контроля в конкретной ситуации определяется структурой и содержанием других функций управления (планирования, организовывания, мотивирования). В то же время принятая система контроля будет влиять на содержание систем планирования, организации деятельности, мотивирования.

Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в формулировании целей и контрольных показателей, которые фиксируются в соответствующих планах, а также в том, что временные периоды осуществления обеих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам осуществления контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.

Связь контроля с функцией организовывания прослеживается в решении проблемы централизации - децентрализации и установлении субъекта и объекта контроля. Чем выше нестабильность среды, тем актуальнее применение децентрализации по разным уровням иерархии.

Субъекты и объекты контроля (подразделения, персонал) должны быть четко указаны в положениях о подразделениях и должностных инструкциях.

Результаты контроля являются необходимым условием для мотивации персонала, т. к. именно результат (степень достижения цели) ведет к удовлетворенности трудом, и человек будет стремиться повторить то производственное поведение, которое привело к возникновению этого чувства. Именно поэтому критерии оценки труда должны быть четко сформулированы и быть понятны исполнителям. В этом смысле эффективность системы мотивации определяется эффективностью системы контроля.

Эффективное сочетание различных видов контроля с учетом параметров внешней и внутренней среды - залог успеха функционирования организации.

Список использованной литературы

1. Карминский А.М. и др. Контроллинг- М.: Финансы и статистика, 2006. - 400 с.

2. Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии - Ростов н/Д: Феникс, 2007. - 279 с.

3. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием. - М.: ТК Велби, 2007. - 280 с.

4. Хромовских Н.Т. Основы управления: теория, практика, проблемы. - Владивосток: ДВГУ, 2008. - 378 с.

5. Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. - 200 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 2008. - 400 с.

Размещено на Allbest.ru

...