Руководитель как призвание и профессия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема

Руководитель как призвание и профессия



Содержание

Введение

1. Профессия управляющего: должность, призвание

1.1 Должностной статус руководителя

1.2 Пять функций руководства

1.3 Модель современного менеджера

2 Деятельность современного менеджера проекта

2.1 Понятие «менеджер проекта» и его навыки

2.2 Важнейшие функции менеджера проекта

2.3 Карьера проектного менеджера

2.4 Типовая должностная инструкция менеджера проекта

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Актуальность темы работы. В современных условиях рынка, значительно поменялись взаимоотношения как внутри самих предприятий, так и предприятия с внешней средой. Вместе с происходящими изменениями в среду предприятия прочно вошли такие категории, как «проект» а вместе с ним и «проектный менеджер» или руководитель проекта. Проект - это разработка, которая имеет исходные данные, цели, задачи, основной целью является достижение некоторых результатов, приводящих повышению прибыли, улучшению качества продукции, повышения удовлетворенности персонала и т.д. Для достижения намеченных целей нужны квалифицированные специалисты, которые смогут повести за собой остальных членов команды. Таким образом, исследование должности «проектный менеджер» на сегодняшний день приобретает особую актуальность.

Исследование проектного менеджмента получило отражение во многих информационных источниках, однако, несмотря на это нет четкого разграничения понятий менеджер и проектный менеджер.

Так, одни исследователи приписывают проектному менеджеру те же самые обязанности и функции что и линейным или функциональным, а другие отдают проектному менеджеру отдельное место в науке управления.

Объектом исследования является область управленческой науки, посвященной управлению проектами.

Предмет исследования - менеджер проектов, как должность и профессия.

Целью исследования является всестороннее изучение понятия «проектный менеджер».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучение профессии управляющего с точки зрения должности и призвания;

- рассмотрение в отдельности должности руководителя проекта;

- изучение функций и моделей проектного менеджера.

Курсовая работа состоит кроме введения, из двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Информационной базой исследования явились труды таких авторов, как В.А. Балабан, В.Р. Веснин, О.С. Виханский, В.П. Галенко, А.И. Рахманов, О.А. Страхова, А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская и др.



1. Профессия управляющего: должность, призвание

1.1 Должностной статус руководителя

Руководитель - это должностной статус (положение) человека, который обязан влиять на других (подчиненных) таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную фирмой[5; с.183].

Статус определяет поведение и действия руководителя в рамках должностных структур и полномочий. Он характеризует функциональную и социальную роль (модель) поведения руководителя, то есть ожидаемые действия руководителя в различных управленческих ситуациях.

Руководитель в системе управления занимает ключевое положение. Чем сложнее и совершеннее система управления, тем выше и жестче требования к руководителю.

Это верно хотя бы потому, что здесь при возможной ошибке руководителя издержки системы оказываются более существенными.

Справедливо считается: как порядок, так и беспорядок в фирме начинается с руководителя. Известен афоризм: «Фирма не может быть лучше, чем ее руководители».

Определяющая роль руководителя исходит из того, что руководитель - лицо, наделенное полномочиями принимать управленческие решения. Это тот, кто решает, что делать, как делать и несет за это ответственность.

Роль руководителя безлична. Она возлагает на человека определенные обязанности, нормы поведения и предоставляет ему права.

Но каждый человек, приняв роль, относится к ней по-своему. Поэтому качество выполнения роли - дело сугубо индивидуальное.

Важно, чтобы каждый работник знал свои обязанности и хотел бы их выполнять полностью и вовремя. Привести деятельность каждого работника фирмы в соответствие с ее целями и интересами - такова главная задача руководителя-организатора трудового коллектива.

Поведение руководителя должно оцениваться в зависимости от предвосхищения ожидаемых последствий и определенных действий в каждой конкретной обстановке. При этом целесообразно учитывать те факторы, которые регламентируют и регулируют поведение человека.

Умение подчинить отношения интересам дела зависят от ролевых особенностей личности. Роль и сознание человека являются регуляторами его поведения.

Существуют линейные и функциональные руководители.

Линейные руководители возглавляют относительно обособленные производственные и хозяйственные подразделения (фирму, цех, отдел, бюро). Каждый из них посредством приданного ему аппарата управления координирует деятельность своих подчиненных, принимает решения, касающиеся вопросов, определяющих работу его подразделения.

Функциональные руководители - это начальники специализированных функциональных служб всех уровней управления (главный инженер, начальники планово-экономического отдела, отдела труда и зарплаты и т.д.). В их обязанности входит подготовка рекомендаций линейным руководителям для принятия управленческих решений. Такие руководители являются одновременно и линейными по отношению к возглавляемым ими службам[8; с.99].

Не важно, какие обязанности возложены на руководителя, он должен всегда правильно и качественно выполнять задачи, зависящие от его способностей. Как правило, поиск руководителя - это трудоемкий процесс, так как кандидатура должна отвечать очень многим требованиям. На сегодняшний день подбор руководителя осуществляется немного по-другому. Теперь руководитель - это не тиран и грозный начальник, который просто командует над своими подчиненными. Более приемлема современная система работы руководителя в компании, где нет четких границ между подчиненными и руководителем. Важно уметь создать партнерские отношения в воем коллективе, чтобы руководитель мог знать все, что происходит в его компании. Это возможно только на доверии и взаимопонимании. Если все будут бояться сказать лишнее слово руководителю, то этой компании сулит провал. Главное определить приоритеты и действовать в правильном направлении.

Для хорошего руководителя потребуются знания бухгалтерии, маркетинга, производственных процессов и многое другое. Все, что есть на предприятии, все должно быть известно руководителю в совершенстве. Эффективной работа руководителя будет считаться тогда, когда он поймет, что главное составляющее его компании - это сотрудники, которые в ней работают. Если компания подразумевает под собой сеть, то поиск руководителя, так же может осуществляться во внутреннем штате компании. Руководитель должен уметь нацеливать свою команду н постоянное совершенствование. Сотрудники должны понимать свою значимость перед компанией.

Таким образом, руководитель должен быть сильной личностью - лидером в обществе, способным повести за собой толпу.

1.2 Пять функций руководства

Повседневная деятельность руководящего лица подразделяется на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанциями и т.п. Каждый такой аспект деятельности руководителя способен порождать психологические трудности. Умение их видеть и справляться с ними -- обязательный компонент квалификации любого руководителя. Поэтому имеет смысл проанализировать его работу в функциональном разрезе, с точки зрения взаимоотношений с подчиненными. Ведь именно конкретные дела, поручения, применяемые санкции и наполняют реальным содержанием понятие «стиль руководства» [14; с.219].

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

1) Стратегическая (планирование);

2) Администраторская (организация);

3) Коммуникативно-регулирующая;

4) Мотивационная;

5) Контролирующая и т.д. [14; с.223]

Рассмотрим каждую функцию отдельно.

1. Стратегическая функция

Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя.

Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз единоличное решение руководителя, например в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д. Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений.

Проблема высвобождения времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредвиденные дела и т.д. [16; с.183]

Но есть и весьма распространенное с 70-х годов организационное средство, получившее название делегирования полномочий. Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастают самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако широкое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей.

Во-первых, любой начальник обязательно хочет, чтобы «в нем нуждались». Принимая решения за подчиненных, он психологически подпитывает представление о собственной нужности, незаменимости (ведь даже в отпуск частенько по нескольку лет не уходят). Во-вторых, любой начальник небезосновательно полагает, что делать что-либо самому -- непременно надежнее, с «меньшими нервами», подчиненный же обязательно наделает ошибок, да его еще и контролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подразделениях происходит что-то, о чем они не знают. «Не владеет обстановкой» -- это же смертельный приговор для руководителя.

Все эти мотивы нам хорошо знакомы и понятны, несмотря на весь их анахронизм. Конечно, если ваши дела делают другие, то чисто арифметически должна уменьшаться и ваша важность. Оно так и происходит, но только при том непременном условии, что руководитель либо не может, либо просто боится или не привык заниматься вопросами организационной стратегии. Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает раздавать подчиненным все руководящие полномочия. Само собой разумеется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска и т.д. -- делегировать никак нельзя.

А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, способствующие профессиональному росту сотрудников, -- можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для всего вышеперечисленного.

Необходимо учитывать способности и возможности своих сотрудников, желательно привлекать тех, кто хочет взять на себя трудные задачи и приобрести опыт.

Отличить руководителя, слабо владеющего делегированием, можно по следующим характерным признакам:

ѕ работает после официального окончания рабочего дня;

ѕ остается на работе дольше своих сотрудников;

ѕ сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;

ѕ не находит себе замены на период отпуска;

ѕ возвратись из командировки, находит свой стол заваленным корреспонденцией и т.д. [19; с.218]

Проблема инновационной активности. Развитие, инновации, прогресс -- замечательные в сущности явления. Открытых их противников просто нет. Но как только перемены доходят до каждого конкретно, тут же находятся причины, по которым новации вообще-то, конечно, желательны, но вот в данном конкретном случае, при таких-то конкретные обстоятельствах -- скорее неуместны.

Существует великое множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. К. Девис даже разделил их на три вида: экономические, личностные и социальные.

Экономические -- боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты[11; с.51].

Личностные -- восприятие критики современных методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; нежелание расходовать силы на обучение; страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведения.

Социальные -- нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедрению нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу[13; с.39].

2. Администраторская функция

В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми. Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д. [12; с.193]

Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия, как поощрение и вознаграждение, также требует соблюдения определенных правил:

ѕ Вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всей компанией благополучных показателей.

ѕ Вознаграждение должно быть безотлагательным.

ѕ Вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде».

ѕ Вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми.

ѕ Малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

Наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения.

3. Коммуникативно-регулирующая функция

Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них -- установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного[12; с.198].

Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого взаимонепонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.

Учитывая, что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям. Даже если это и преувеличение, все равно порядок величин подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства.

Очень неприятны также и ошибки, связанные с неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация события привязывается именно к ним. Например, руководитель распекает подчиненного за то, что он не смог организовать своих коллег на выполнение задания. Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются -- и проблема решена. Вот, дескать, как надо работать. Но при этом почему-то теряется из виду, что руководитель-то может приказывать, а подчиненный -- только уговаривать. Могут возникать ошибки и из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения событий причины наиболее простые, легкие, те, что всегда под рукой.

4. Мотивационная функция

Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления):

ѕ Физиологические потребности.

ѕ Потребности безопасности и защищенности.

ѕ Социальные потребности.

ѕ Потребности в уважении.

ѕ Потребности самореализации[12; с.215].

К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в еде, питье, жилище, отдыхе. Потребность в безопасности и защищенности -- это необходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности нас минуют и т.п. Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии -- потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды -- потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.

Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Для иерархической структуры мотивов по А. Маслоу существует правило: «следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы». В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу». Это -- приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того, как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы.

5. Контролирующая функция

Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:

Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.

Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя[12; с.231].

1.3 Модель современного менеджера

Главными критериями успешности менеджера, является его способность находить верные решения в сложных ситуациях, умение найти грамотный и рациональный подход к своим подчиненным. Дать то указание или отдать приказ, который подчиненный исполнит с большим желанием. Ведь истина рождается, на самом деле, не в споре, а в диалоге. И именно умение вести диалог со своими коллегами, забыв при этом, о собственном эгоизме и самомнении, вызвать их доверие и уважение к себе, к своим словам и поступкам, желание понять своих подчиненных, а уже потом быть понятым ими -- золотая жила современного менеджмента.

Пришло время новой модели: «лидер -- последователь». И настоящий менеджер, сегодня, должен говорить не о своих подчиненных, а о своих последователях. Ключевая разница между подчиненным и последователем, заключается в том, что последователь раскрывает свой творческий потенциал или, как говорят в народе, «вкладывает душу» в то, что он делает, опираясь на свое собственное внутреннее желание, а не на зоркое око «хорошего» администратора.

В самом общем смысле каждый успешный современный менеджер должен синтезировать в себе и постоянно развивать две группы компетенций: специальные компетенции и так называемые базовые компетенции менеджера. К специальным компетенциям следует отнести знания, умения и навыки менеджера, позволяющие ему грамотно определить стратегию развития компании, опираясь на три имеющихся ключевых ресурса: время, деньги и персонал. Понятие времени при этом следует рассматривать достаточно широко -- это и текущее состояние рынка, и общее состояние макросреды, и уровень реальных притязаний потребителей, и многое другое. Также к специальным компетенциям следует отнести умение менеджера обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность[3; с.124].

Современный менеджер, должен быть, хорошо информирован в вопросах развития отрасли, в которой работает его компания: состояние исследований, техники, технологий, конкуренции, динамики спроса на продукцию. Он должен быть знаком с опытом менеджмента в других компаниях и отраслях. И, конечно, уметь использовать современные информационные технологии, средства связи и коммуникаций; должен понимать, как и с помощью каких инструментов, он будет способен обеспечивать эффективное управление и стратегическое развитие своей компании, опираясь на все компоненты действующей управленческой системы.

Следует выделять не менее пяти компонент, которые представляют собой единый комплекс политик, реализуемых любой современной компанией, стремящейся обеспечить себе устойчивое стратегическое лидерство в быстроменяющихся условиях.

Первая из них -- это кадровая политика. Как известно, именно персонал является главным ресурсом успеха любой компании. В современных западных компаниях, персонал уже давно называют человеческим капиталом. Согласно статистике, 64% прибыли приносит грамотно подобранный и хорошо обученный персонал. Поэтому, управленческие инструменты кадровой политики должны обеспечивать эффективный подбор персонала в компанию, позволять управлять процессом адаптации и процессом прохождения испытательного срока для новых сотрудников., помогать развивать индивидуальные достижения сотрудников и оценивать их результативность.

Следующая политика -- финансовая. Основные управленческие инструменты финансовой политики, должны обеспечивать адекватное финансовое планирование, реализовывать эффективный управленческий учет, обеспечивать контроль соблюдения бюджетов, позволять производить итоговую и текущую оценку основных финансовых показателей деятельности компании.

Тоже самое, относится и ко всем остальным политикам компании: маркетинговой, технологической и политике в области безопасности. Все они должны быть наполнены своим набором инструментов и обеспечивать эффективное достижение установленных в компании целей.

В комплексе весь набор управленческих инструментов представляет собой действующую в компании управленческую систему. Чем лучше и четче разработаны сами инструменты и чем выше компетенции менеджеров и специалистов компании, тем технологичней и эффективней сам управленческий процесс. Отсутствие управленческой системы в компании ведет к патриархальности в управлении и тотальной зависимости от конкретных специалистов, что, в свою очередь, часто приводит к внутреннему шантажу руководства со стороны последних, к «заболачиванию» делового климата в компании. В такой обстановке здоровые и профессиональные кадры не сохранишь никакой мотивацией -- они будут уходить из компании[3; с.127].

Вторую группу компетенций современного менеджера представляют собой базовые компетенции. К этой группе компетенций относятся личностные качества менеджера: интеллектуальные, волевые, эмоциональные, нравственные, коммуникативные. Современный менеджер должен иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны сотрудников.

Следует также особо отметить отдельную базовую компетенцию современного менеджера о которой очень мало говориться в учебниках по менеджменту, но которая на самом деле является фундаментом всей управленческой деятельности менеджера. Эта компетенция представляет собой личностную силу (зрелость) самого менеджера и включает в себя семь измерений - рис.1.



Рис.1 Сферы личной зрелости и сила

Так, в начале любого проекта менеджеру нужно собрать сведения и вникнуть в существо дел, т.е. необходимы развитые качества восприятия. Затем надлежит все обдумать, поговорить об этом, составить бизнес-план, т.е. нужны качества группы взаимосвязи. Далее выбираются тактические пути осуществления бизнес-плана, т.е. необходимы качества группы выбор. В течение всего процесса осуществления проекта необходимы качества группы воля. Они придают проекту наполненность и силу, и особенно важны в тех случаях, когда возникают препятствия и трудности. На стадии практической реализации проекта для менеджера очень важными становятся качества группы активность[6; с.177]. А качества веры придают уникальность проекту, наполняют его особым смыслом, рождают вдохновение, позволяют не сдаваться и продолжать бороться в критической ситуации. Последняя группа качеств -- мудрость -- имеет выделенное положение. Она соответствует глубокому осознанию целостности и взаимосвязанности явлений, окружающих человека. Эти качества позволяют, например, действовать «экологично», не всегда упорствовать в достижении целей проекта, сохраняя веру в конечный выигрыш, а добившись побед и признания, не попасть в ловушку успеха и тщеславия.



2. Деятельность современного менеджера проекта

2.1 Понятие «менеджер проекта» и его навыки

Менеджер проектов -- это специалист в области управления проектами, который несет ответственность за планирование, подготовку и исполнение конкретного проекта. Обычно такая должность и деятельность имеет место в отраслях, склонных к проектным работам, например: IT-области, строительстве и др. [6; с.183]

При этом, к основным навыкам (помимо профессиональных навыков в конкретной отрасли) менеджера проектов в первую очередь относятся навыки управления ресурсами, планирование работ, а также управление рисками.

Проект-менеджер - административный руководитель функциональной проектной группы, который обеспечивает оперативное руководство и контролирует осуществление работ, проводимых в рамках проекта. В условиях постоянного усиления конкуренции особенно актуальными становятся готовность компании к непредвиденным поворотам событий и способность грамотных менеджеров предугадывать, планировать и управлять изменениями[6; с.286].

В бизнесе работа по проекту является своего рода искусством и требует умений, времени и сил. Менеджеры проекта - это ключевые фигуры в таких отраслях, как жилищное и производственное строительство, машиностроение, архитектура, промышленное производство, но у них есть хорошие возможности и в других областях. В компьютерных компаниях, например, менеджеры проектов отвечают за выпуск новых продуктов, разработку новых технологий и координацию программ со стратегическими партнера. Крупные страховые компании и банки тоже могут проявлять интерес к менеджерам проектов: им поручается внедрить новые стандарты или технологии. В Интернет-компаниях менеджеры проектов следят за запуском новых сайтов или разработкой новых приложений.

Спрос на менеджеров проектов очень высокий. Ежегодная потребность в таких специалистах составляет десятки тысяч человек как для коммерческих, так и для государственных проектов. Нередко специалистов по управлению проектами «покупают» за неоправданно большие деньги, причем зачастую компании перекупают их друг у друга.

Независимо от того, в чем суть проекта - строительство объекта, выпуск продукта или запуск ракеты, - менеджер проекта следит за тем, чтобы работа шла в соответствии с планом, с соблюдением требований бюджета. Именно он несет ответственность за сбой или срыв в работе. От результатов его работы зависит как его доход, так и положение внутри компании и самой отрасли. В сфере строительства, например, если проект не закончен вовремя, строительная компания возмещает убытки за каждый день задержки, и поэтому менеджер проекта может лишиться премии - или даже своего места[10; с.58].

Менеджерам проектов необходимо обладать хорошими организаторскими способностями, уметь разрабатывать и соблюдать планы, решать одновременно множество задач. От кандидата на такую должность требуются прочные навыки общения с людьми, аналитический склад ума и ориентированность на достижение результата, высокая стрессоустойчивость.

В зависимости от вида проектов необходим определенный тип знаний. К примеру, для работы в области жилищного строительства требуется диплом инженера. Независимо от сферы деятельности наиболее успешно работают те менеджеры, которые прошли обучение основам бизнеса и получили степень бакалавра или даже магистра делового администрирования в области бизнеса или финансов. От работы по проектам во многом зависит финансовый успех компании, и поэтому менеджер проекта должен уметь оценивать последствия работы с точки зрения компании.

Проектный менеджмент подходит, в первую очередь, профессионалам, уставшим от рутинной работы. Проект предполагает четкие задачи и, чаще всего, высокий темп работы, поэтому такая сфера деятельности интересна для людей, умеющих и любящих трудиться в режиме ограниченного времени, а иногда и ограниченных ресурсов. Кроме того, в проектном менеджменте работа идет "на результат", который всегда определен и гарантирован, такой вид работы может привлечь целеустремленных людей.

Профессиональную сертификацию в области управления проектами - "Специалист в области управления проектами" (Project Management Professional - PMP) можно получить в Институте менеджеров проектов (Project Management Institute). Для того, чтобы получить такой престижный в сфере бизнеса сертификат, необходимо иметь соответствующее образование и опыт работы, признавать профессиональный кодекс и пройти экзамен на право обладания сертификатом. Во многих компаниях сертификат РМР считается необходимым условием приема на работу или продвижения по службе. Обладателями таких сертификатов являются 15 000 менеджеров проектов в 26 странах. Менеджеры проекта работают в строгом соответствии со своими планами. В большинстве случаев каждый проект планируется вплоть до конкретного дня или часа. При разработке планов применяется так называемый "метод критической стратегии" (Critical Path Method) - принцип определения последовательности действий на основании предшествующих достижений. При разработке плана выделяются этапы, которые требуют завершения тех или иных действий[10; с.106].

Все менеджеры проектов знакомы, по крайней мере, с одной компьютерной программой, которая позволяет провести планирование работы в соответствии с "методом критической стратегии". К таким приложениям относятся следующие программы: Microsoft Project, Primavera, Scitor Project Scheduler, AEC FastTrack, CA-SuperProject, Kidasa Milestones. Многие программы планирования учитывают потребности той или иной отрасли, но все они основаны на "методе критического планирования".

Большинство программ планирования также помогают распределять ресурсы. Это еще одна важнейшая функция менеджера проекта. Если вы координируете усилия по разработке нового программного обеспечения, то, к примеру, вам необходимо знать, сколько инженеров вам понадобится и сколько времени им предстоит проработать по этому проекту. Или же если вы управляете строительством какого-то объекта, для чего требуются краны и экскаваторы, которые оплачиваются на почасовой основе, вам необходимо знать, в какое время эти машины должны находиться на стройплощадке, чтобы можно было бы максимально эффективно использовать деньги, выделяемые на их оплату. Хороший менеджер проекта умеет решать поставленную перед ним задачу, используя минимальные затраты труда, материалов и других ресурсов.

Коммуникативные навыки. Руководитель проекта проводит 80 процентов дневного времени, обмениваясь информацией и общаясь с коллегами на встречах, совещаниях, разговорах один-на-один, телефонных переговорах и т. д., считает Catherine Daw, SPM Group Ltd. В результате, хорошие коммуникативные навыки становятся критически важной составляющей для менеджера проекта, который общается как на уровне руководства, так и с членами команды[10; с.123].

Знание процессов. Руководитель проектов должен постоянно помнить о лучших практиках, в том числе технических, в ходе администрирования своего проекта. Это означает использование почти научного подхода к управлению бюджетом, временем, рамками и содержанием проекта, удостоверяясь, что работа сделана с надлежащим качеством. Опытные руководители проектов знают, сколько времени нужно потратить на каждую из этих задач.

Управленческие навыки. После первых двух - наиболее важных по Доу идет нечто смешанное под названием управленческие навыки, куда входят переговоры, принятие решений и решение проблем. Если в ходе проекта возникает проблема, руководитель проекта все равно должен доказать, «продать» выгоду проекта. Это означает построение множества взаимоотношений, в результате которых делается нужная проектная работа[2; с.162].

Понимание баланса. Успех работы руководителя проекта также означает балансирование между тремя задачами: лидерство в работе, управление работой и выполнение работы. ПО мере того как руководитель проекта движется вверх по организационной лестнице, в зависимости от размера и типа организации, больше времени уделяется лидерству, нежели управлению. На среднем организационном уровне руководство превалирует над выполнением работы. В маленьких компаниях руководитель проекта выполняет работу наравне с руководством и лидерством. Главное, в каждом случае необходим гармоничный баланс между тремя составляющими.

Способность связать все воедино. Для Доу компетентный руководитель проекта владеет тремя способностями: «знание» (навыки и знание), «бытие» (способность использовать soft skills, например, коммуникативность и построение отношений) и «опыт», который привносится ровно настолько и точно туда, где он необходим в проекте в нужную минуту.

2.2 Важнейшие функции менеджера проекта

Успешность реализации проекта во многом зависит от команды и ее руководителя. Менеджер проекта - это человек, отвечающий за качественное выполнение задач проекта при соблюдении временных и финансовых рамок. Грамотный менеджер не только выполнит техническое задание, но и уложится в сроки и не допустит перерасхода средств.

Обязанности менеджера проектов

· ведение, реализация и управление проектами включая:

· допроектную работу: планирование проекта, целей и сроков выполнения, формирование календарного плана как для команды в целом, так и для каждого члена команды в отдельности[7; с.189];

· организационную работу: обеспечение проекта ресурсами, подготовка заявки на необходимых ему работников и их уровень квалификации, формулировка текущих задач для каждого сотрудника, организация обмена необходимой информацией между сотрудниками, решение всех проблемных ситуаций в работе и в отношениях;

· управление полным циклом разработки новых технологий и координацию программ со стратегическими партнерами, ускорение цикла внедрения новых версий продуктов, завоевание доверия заказчика и позитивной репутации в результате эффективной работы по проектированию, внедрению и поддержке продуктов;

· постоянное взаимодействие с заказчиком, поддержание доверительного уровня отношений с командой клиента, определение его потребностей и проблем, информирование сотрудников компании об изменениях в стратегии реализации проекта, управление процессом реализации проекта;

· контроль выполнения проекта и соблюдением сроков, указанных в плане, ответственность за реализацию проекта в целом, проверку и утверждение продукта во всех его аспектах - функциональность, критерии качества[1; с.128].

Навыки менеджера проектов:

· знание рынка ИТ, информированность относительно текущей ситуации в данной сфере, техническая грамотность (владение терминологией), понимание общей стратегии работы компании;

· отличное понимание цикла продаж и факторов, влияющих на решения заказчиков, понимание бизнес-процессов - знание часто встречающихся проблем и их решений, знание основных компаний-конкурентов в том или ином секторе;

· умение проявлять творческое мышление и обеспечивать эффективную коммуникацию с сотрудниками компании, командой заказчика;

· умение определять требования клиента, культивирование доверия клиента и привлечение его к сотрудничеству, внимательное отношение к изменениям приоритетов и руководящих указаний, недопущение расползания и размывания целей и содержания проекта,

· навыки эффективного управления командой исполнителей, правильного распределения работы и ответственности за выполнение каждого этапа работы;

· хорошие организаторские способности, умение разрабатывать и соблюдать планы, решать одновременно множество задач;

· аналитический склад ума и ориентированность на достижение результата, ответственность, аккуратность, исполнительность, готовность к обучению[4; с.231].

Функции менеджера проекта:

Планирует проект, ставит цели и сроки выполнения, формирует календарный план. Это делается как для команды в целом, так и для каждого члена команды в отдельности.

Обеспечивает проект ресурсами, готовит заявку на необходимых ему работников и их уровень квалификации.

Контролирует выполнение проекта и соблюдение сроков.

Формулирует текущие задачи для каждого сотрудника.

Организует обмен необходимой информацией между сотрудниками.

Разрешает все проблемные ситуации в работе и в отношениях.

Несет ответственность за реализацию проекта[4; с. 237].

Менеджеру проекта необходимо обладать хорошими организаторскими, управленческими и коммуникативными навыками. Грамотный проект-менеджер умеет:

- Планировать время и распределять ресурсы.

- Быть лидером: мотивировать, поощрять и увлекать за собой команду.

- Эффективно взаимодействовать с людьми, идти на компромиссы, улаживать конфликты, следить за эмоциональной обстановкой и командным духом.

- Брать на себя ответственность, идти на риск и действовать в ситуациях неопределенности.

- Стратегически видеть ситуацию в целом.

- Обладает необходимыми для координации проекта техническими знаниями[9; с.144].

Стиль руководства менеджеров-женщин и менеджеров-мужчин имеет свои различия.

Менеджеры-женщины более гибкие, больше прислушиваются к мнению сотрудников, терпеливы и открыты в общении, более решительные и легче принимают жесткие решения, но претворяют их в жизнь мягче, они - грамотные стратеги, так как осторожны в принятии решений и не стремятся получить сиюминутную прибыль.

Менеджеры-мужчины легко придумывают новые идеи и пути их технической реализации, более жесткие и требовательные, в проблемной ситуации более выносливы, умеют быстро принимать решения, менее подвержены колебаниям настроения и выстраивают ровные отношения со всеми членами команды, реже заводят любимчиков и, в целом, власть их меньше портит.

2.3 Карьера проектного менеджера

Карьерные перспективы в проектном менеджменте лучше всего прослеживаются в консалтинговом бизнесе, который позволяет специалисту получить огромный опыт работы, а также приобрести знания в разных сегментах рынка. Подобные кандидаты высоко ценятся работодателями, им часто отдается предпочтение.

В FMCG-компаниях специалист, приглашенный на проект, после его завершения, как правило, занимает более высокую позицию, а иногда и возвращается на прежнюю должность, поэтому карьерный рост исключительно в проектной сфере не вполне предсказуем. Например, на позицию проджект-менеджера для крупного проекта может быть приглашен топ-менеджер (гендиректор, директор по продажам или акционер), а для локальных проектов, обусловленных нуждами компании, - управленец среднего звена[21; с.322].

Если говорить о не консалтинговых организациях, можно указать на различия между проектами в российских и западных компаниях. Как правило, в российских структурах сейчас преобладают крупные, глобальные проекты, например вывод компании на IPO. Это объясняется тем, что еще не все процессы отечественного бизнеса в достаточной степени сложились, многие требуется только лишь вводить в работу, следуя западным образцам. Конечно, на подобные масштабные проекты требуются в основном специалисты с солидным опытом работы - от пяти лет и больше. В западных же компаниях более распространены небольшие проекты, где востребованы менеджеры разного уровня, в том числе и молодые специалисты в возрасте 25-30 лет без релевантного опыта работы. Дело в том, что в зависимости от проекта в обязанности проектного менеджера может входить не столько административное руководство и управление проектом, сколько контроль качества выполнения работ по проекту. А для этого необходима высокая квалификация и компетенций в определенной области.

Немногие начинают свою карьеру в качестве менеджеров проектов. Как правило, сначала начинающему специалисту предлагают поработать в качестве помощника менеджера проекта и поручают какой-то один аспект работы. По мере приобретения опыта вам могут доверить работать по большему числу заданий, пока вы не сможете координировать усилия других людей и работать по проекту от начала до конца[17; с.211].

1. Координатор проекта (Project Coordinator)

Это одна из начальных должностей, которая предусматривает оказание помощи менеджерам проекта. Как правило, она несет в себе чисто административные функции и предполагает преимущественно работу с документами. Вы готовите и распространяете меморандумы, которые позволяют следить за ходом работы по проекту менеджерам проекта, заказчикам и персоналу компании. В ваши обязанности также входит планирование совещаний и помощь менеджерам.

2. Менеджер по планированию проекта (Project Scheduler)

Во время работы над более крупными проектами менеджер по планированию проекта следит за программным обеспечением, вводит разнообразную информацию, которую ему предоставляют менеджеры, работающие по проекту, и по мере необходимости обновляет файлы. Эта должность больше технического плана, она предусматривает работу на компьютере и лишь небольшую долю чисто управленческой работы.

3. Помощник менеджера проекта (Assistant Project Manager)

Помощники менеджеров проекта не обязательно помогают менеджерам в их работе напрямую. Чаще им поручается выполнить то или иное конкретное задание. Они регулярно отчитываются перед менеджерами о проделанной работе, рассказывают об успехах и неудачах.

4. Менеджер проекта (Project Manager)

В качестве менеджера проекта вы можете управлять проектом самостоятельно или возглавлять работу группы менеджеров, работающих по данному проекту. В этом случае вы даете задания своим помощникам. Менеджер проекта отчитывается перед заказчиком проекта или руководством компании. Вы не платите деньги, но вы несете ответственность за успешное выполнение проекта.

5. Главный менеджер проектов (Senior Project Manager)

Многие крупные организации, которые занимаются одновременно несколькими проектами (особенно строительные компании и машиностроительные фирмы), имеют должность главного менеджера проектов. Он осуществляет контроль над различными проектами, над которыми идет работа в компании, координирует выделение ресурсов, визирует расходы и решает, какому из проектов отдать приоритет[18; с.108].

менеджер руководитель профессия должность



2.4 Типовая должностная инструкция менеджера проекта

Менеджер проекта осуществляет свои должностные обязанности опираясь на Должностную инструкцию. Типовая форма должностной инструкции включает такие разделы, как:

I. Общие положения. Общие положения, как правило, включают:

Менеджер проектов (project manager) является сотрудником отдела контрактов и договоров.

На должность менеджера проектов назначается лицо, имеющее высшее образование с опытом работы от одного года в сфере IT или в качестве руководителя успешных проектов.

Назначение на должность менеджера проектов и освобождение от нее производится приказом Генерального директора.

Менеджер проектов должен знать:

- основы проектного менеджмента (желательно образование или сертификат успешного окончания курса MBA);

- основы проектной деятельности;

- основы технологии успешной реализации процесса проектов и создания продукции конкретных проектов.

Менеджер проектов в своей деятельности руководствуется:

- действующим законодательством Украины;

- Уставом предприятия;

- приказами, распоряжениями Генерального директора;

- Положениями о проектной деятельности и о департаменте;

- настоящей должностной инструкцией.

Менеджер проектов подчиняется непосредственно Руководителю.

II. Должностные обязанности. Данный раздел включает следующие пункты:

1. Разработка и реализация проектов.

2. Контроль сроков выпуска продукции в соответствии с утвержденным планом (графиком).

3. Прогноз продаж по проектам, контроль и корректировка прогноза.

4. Разрабатывает и согласовывает с руководителем отдела, кураторами проектов концепции, цели и основные этапы проектов.

5. Готовит планы расходов, доходов, движения денежных средств проектов.

6. Ведет документацию по проектам.

7. Участвует в управлении расходами денежных средств по проектам в соответствии с бюджетами движения денежных средств.

8. Организовывает реализацию проектов в соответствии с планом работ.

9. Готовит и ведет презентации проектов.

10. Готовит и вносит изменения в проекты.

11. Выполняет проекты в согласованные сроки, в рамках выделенного бюджета и с требуемым уровнем качества.

12. Координирует работы участников проектных групп.

13. Контролирует качество выполнения работ по проектам.

14. Корректирует план-график и бюджет проектов и согласовывает изменения с кураторами проектов.

15. Инициирует проведение совещаний и их планирование по ходу выполнения проектов.

16. Формирует и согласует промежуточные и итоговые отчеты по проектам с руководителем отдела и представляет промежуточные и итоговые отчеты кураторам проектов.

III. Права. Менеджер проекта имеет следующие права:

1. На все предусмотренные законодательством социальные гарантии.

2. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и осуществлении прав.

3. Требовать создания условий для выполнения служебных обязанностей, в том числе предоставления необходимого оборудования, инвентаря.

4. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

5. Вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по улучшению организации и совершенствованию методов выполняемой им работы.

6. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

7. Повышать свою профессиональную квалификацию.

IV. Ответственность. Данный раздел включает следующие пункты:

1. Неисполнение или ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. Причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. Правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности - в пределах, определенных действующим административным, уголовным, гражданским законодательством Российской Федерации.



Заключение

Делая вывод проведенному исследованию можно сказать, что современный руководитель проектов - это, в первую очередь, профессиональный управляющий, работа которого прямо влияет на результаты деятельности предприятия. Менеджер решает сложные задачи и вопросы на предприятии, от правильности решения не редко зависит экономическое положение предприятия и положение на рынке. Не редко менеджеру приходится принимать решения в критических ситуациях, когда дальнейшая судьба предприятия зависит от одного его действия.

в данной исследования были освящены основные функции управляющего:

· планирование,

· организация,

· мотивация,

· контроль деятельности подчиненных и организации в целом.

Исследование показало, что функция планирования позволяет дать конкретную формулировку основных целей предприятий, средств достижения целей, этапов и сроков, за которые цель будет достигнута.

Функция организации так же является весьма важной функцией и способствует бесперебойной производительной и иной коммерческой деятельности предприятия.

Мотивация является самой важной функцией в управлении персоналом, поскольку именно она выступает движущей силой человека к труду. Контролирующая функция является неотъемлемой частью мотивации и организации, поскольку без контроля невозможно следить за тенденцией.

Во второй части курсовой работы было проведено исследование такой категории, как проектный менеджер. По результатам исследования можно сказать, что в условиях стремительно меняющейся внешней и внутренней среды предприятия профессиональный проект менеджер имеет особое значение. Реализующиеся проекты ведут предприятие к новым достижениям, а руководитель этих проектов, таким образом, выступает ведущим к этим самым достижениям. Он трудится не только сам, но и заставляет трудиться всех членов команды благодаря своим профессиональным, лидерским и иным качествам. Менеджер проекта должен обладать не только профессиональными навыками, но и уметь управлять другими людьми, побуждать их к труду. Так же он должен уметь быстро принимать решения и ориентироваться в той среде, в которой находится предприятие.

В заключении курсовой работы нужно отметить, что менеджер в целом это всесторонне развитый личность, который обладает необходимыми знаниями и умениями для выполнения своих обязанностей. Вместе с тем, менеджер - это член большого или маленького коллектива, атмосфера в которой зависит от его психологических и лидерских качеств.

...