Организационная структура фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организационная структура фирмы

Любая организованная человеческая деятельность выдвигает два фундаментальных и противоречащих друг другу требования: разделение труда на отдельные задачи и координация действий по выполнению этих задач в единую деятельность. Структуру организации можно определить как совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем они координируются.

Фундаментальным источником эффективности производства является специализация, особенно разделение труда на отдельные задачи. Так Генри Форд добился высокой производительности труда, установив конвейерные линии по сборке автомобилей и распределив между рабочими конкретные производственные задания.

Однако специализация сопряжена с определенными издержками. Чем глубже разделение труда между различными специалистами, тем больше затраты на координацию. Чем изменчивее и менее постоянна внешняя среда, тем больше решений приходится принимать и тем выше затраты на координацию.

Каким образом люди внутри организации координируют свои усилия? Рассмотрим действия четырех различных механизмов координации:

Цена. На рынке координация достигается через ценовый механизм. Внутри фирм также существуют свои ценовые механизмы. Различные отделы и подразделения могут заключать торговые сделки со своими непосредственными коллегами, при этом внутренние цены (трансфертные цены) определяются корпоративным руководством или устанавливаются на основе договоренностей.

Правила и указания. Властные полномочия осуществляются посредством выполнения общих правил и конкретных указаний.

Взаимное согласование. Простейшая форма координации представляет собой взаимное урегулирование отношений между людьми, занятыми выполнением смежных задач. Такое взаимное согласование встречается в командах, где нет лидеров.

Рутина (заведенный порядок). В тех организациях, где действия периодически и последовательно повторяются, координация, основанная на взаимном согласовании и правилах, является составной частью организационных процедур. Если организации должны чрезвычайно эффективно и точно выполнять сложные действия, то координации, основанной на правилах, директивах или взаимном согласовании, недостаточно. В этом случае координация должна стать составной частью рутинных процедур.

Относительная важность ролей различных механизмов координации зависит от характера выполняемой деятельности и требуемой интенсивности сотрудничества. Ценовые механизмы хорошо работают в ситуациях координации действий с ближайшими соседями. Например, для координирования производства и продаж достаточно предложить коммерческому персоналу простые ценовые стимулы, например, более высокие комиссионные за продажу товаров, скопившихся на складе в избытке. Правила хорошо работают для тех видов деятельности, где требуются стандартизированные результаты, а способность исполнителей принимать решения может быть ограничена, - большая часть процедур проверки качества использует простые правила. Рутина (заведенный порядок) формирует основу для координации в ряде видов деятельности, где между людьми существует тесная взаимозависимость

При обсуждении координации обычно рассматривают только техническую проблему объединения действий различных людей. Однако использование механизмов координации дает лишь частичное решение проблем координации - существует также проблема противоречащих друг другу целей различных членов организации. Это так называемая проблема сотрудничества. Преодоление конфликта между целями требует создания стимулов и средств контроля. Классические конфликты происходят между разными функциональными подразделениями: отдел сбыта желает угодить своим клиентам, производственный отдел - максимизировать выпуск продукции, НИОКР - предложить новые потрясающие товары, а финансовые службы волнуют только прибыли и убытки.

Существует несколько управленческих механизмов, позволяющих согласовать цели внутри организации:

Механизмы контроля, как правило, работают с привлечением менеджеров-контролеров, которые наблюдают за деятельностью подчиненных им рабочих групп. Такая иерархическая система надзора и контроля опирается на положительные и отрицательные стимулы. Положительным стимулом является продвижение по карьерной лестнице внутри организационной иерархии в обмен на преданную службу; отрицательным стимулом - смещение или понижение в должности тех, кто выражает свое несогласие с правилами и директивами.

Финансовые стимулы предназначены для поощрения эффективной деятельности. Стимулы, связанные с качеством работы, обладают двумя преимуществами: во-первых, они очень мощные, так как непосредственно связывают вознаграждение и результат работы, и, во-вторых, они позволяют сэкономить на дорогостоящем контроле и наблюдении за работой служащих.

Общие ценности. Наличие общих базовых ценностей всегда было отличительной особенностью процветающих компаний на протяжении длительного исторического периода. Роль корпоративной культуры, поощряющей верность организационным целям, получила давнее признание в японских корпорациях. Такой метод контроля позволяет сэкономить на управленческих затратах: на смену финансовым стимулам и контролю исполнения приходят самоуправление и неформальный контроль со стороны самих же сотрудников. Это же наблюдается и в компаниях, деятельность которых опирается на общее технологическое видение.

Каким образом компании удовлетворяют свои основные потребности в специализации, координации и сотрудничестве? Традиционным подходом для крупномасштабной организации является создание иерархии. Иерархические структуры существуют для того, чтобы обеспечивать эффективную и гибкую координацию в сложных организациях.

Иерархия - это фундамент структуры всех организаций. Выделяют два главных преимущества иерархических структур:

1. Экономия на координации. Выгода от специализации возникает за счет координации. Предположим, что пять программистов разрабатывают программное обеспечение для конкретного клиента. Если они образуют самоорганизующуюся команду», где координация основана на взаимном согласовании (рис. 1, а), то возникает необходимость управлять десятью двусторонними взаимодействиями. Давайте представим себе альтернативный вариант: самый опытный из программистов выбран в качестве супервайзера. В этой простой иерархии (рис. 1, 6) управлять необходимо всего лишь четырьмя отношениями.

Рис. 1

Так как организация может увеличиваться в размере и усложняться, то экономия на коммуникации обеспечивается за счет иерархического расположения модулей - элементов структуры. Разбивая сложную систему на отдельные составные части, которые затем будут общаться посредством стандартных процедур взаимодействия в рамках стандартизированной структуры, можно избежать неуправляемой путаницы взаимосвязей.

2. Приспособляемость. Иерархические модульные системы способны развиваться гораздо быстрее, чем унитарные системы, которые не разделяются на подсистемы. При разработке новой модели автомобиля модульная структура позволяет осуществлять сборку различных узлов (двигателя, тормозов, рулевого механизма, электротехнических устройств и т. д.) силами рабочих бригад, которые не нуждаются в постоянной коммуникации и координации усилий с проектировщиками этих узлов. Любой брак можно исправить, заменив одну-единственную деталь - двигатель, коробку передач или выхлопную трубу, не подвергая осмотру весь автомобиль. Подобными преимуществами обладают модульные организации.

Исследователи идентифицировали две организационные формы:

механистические формы, характеризующиеся бюрократией;

органические формы, представлявшие собой менее формализованный тип организации, при котором координация базировалась на взаимном согласии, рабочие обязанности определялись не столь узко.

На протяжении почти всего XX в. бюрократическая модель являлась доминирующей моделью организационной структуры. Относительные достоинства бюрократической структуры по сравнению с органической зависят от вида деятельности и окружающей среды. Там, где организация предлагает стандартизированные товары или услуги и использует хорошо понятные процессы, а окружающая среда изменяется медленно и предсказуемо, бюрократическая модель с присущими ей стандартными производственными процессами и высоким уровнем специализации сулит явные преимущества. Проблемы возникают в том случае, если бюрократическая модель должна произвести разнородную продукцию из разнообразных ресурсов, используя при этом малопонятную технологию, и в такой окружающей среде, где происходящие изменения требуют непрерывной адаптации. В этой ситуации бюрократия обречена ив провал, поскольку необходима гораздо большая организационная гибкость.

Но даже столкнувшись с изменчивостью внешней среды, фирмы могут попытаться сохранить преимущества бюрократии.

Устойчивые, стандартизированные виды деятельности, как правило, осуществляются эффективно, если организованы в соответствии с бюрократическими принципами; исследования, разработка новых товаров, маркетинг и стратегическое планирование требуют более органичных способов организации.

По мере своего роста иерархические организации добавляют новые уровни управления. Так, при фиксированной норме управляемости (максимальном количестве подчиненных у одного руководителя), равной трем людям, фирма, состоящая из четырех человек (включая генерального директора), имеет два иерархических уровня, из 5-13 сотрудников - три уровня, из 14-41 сотрудника - четыре уровня, из 42-122 сотрудников - пять уровней (запомните эти цифры). Если иерархией управляют по бюрократическому типу и в ней существует централизованная власть, то рост такой организации подразумевает увеличение численности менеджеров по отношению к непосредственным исполнителям, более медленное принятие решений и нарастающую потерю контроля. Однако желание реформировать и реструктуризировать корпоративную иерархию отнюдь не означает отказа от иерархических принципов организации. Пока существуют выгоды от разделения труда, иерархия неизбежна.

Хотя в крупных корпорациях преобладает тенденция к усилению децентрализации, некоторые компании все еще колеблются, делая выбор между децентрализацией и централизацией. Так, компания British Petroleum в 1994-1996 гг. осуществляла радикальную децентрализацию, а в 2000-2002 гг. снова вернулась к централизованному принятию решений и контролю.

Определение организационных единиц

На основании чего люди, создавая иерархическую структуру, выделяют организационные единицы внутри фирмы? Это вопрос сложный, он имеет фундаментальное значение. Основанием для разделения работников на группы служит общность выполняемых задач, товаров, географического положения и процесса:

Задачи. Организационные единицы могут быть созданы на основе общности задач. Обычно это означает, что сотрудники из одной группы выполняют одинаковую работу.

Товары. Если компания предлагает широкий спектр разнообразных товаров, то это может стать основой структурирования. В компаниях, специализирующихся на издании журналов, каждым журналом занимается отдельная издательская группа.

Географическое положение. Если компания обслуживает множество местных рынков, ее можно разделить на организационные единицы в соответствии с географическими регионами.

Процесс. Процесс - это последовательность взаимосвязанных действий. Организацию можно рассматривать как некую совокупность процессов: разработки товара, производственного, продажи и дистрибуции и т. д. Процесс может соответствовать конкретному виду продукции или конкретной задаче. Функциональные организации склонны сочетать деление на основании задач с делением на основании процессов.

Для того чтобы построить организацию в соответствии с потребностями координации, необходимо понять природу взаимозависимости в ней. Джеймс Томпсон выделяет три уровня взаимозависимости: общую взаимозависимость (самую слабую), когда люди работают автономно, но зависят от качества работы друг друга; последовательную взаимозависимость, при которой результаты работы одного человека являются исходным материалом для работы другого, и взаимообязывающую зависимость (самую интенсивную), при которой люди зависят друг от друга. Томпсон утверждал, что формирование организационной структуры должно начинаться с создания организационных единиц там, где взаимозависимость наиболее интенсивна.

На основе этих альтернативных подходов к группировке рабочих задач и видов деятельности мы можем выделить три основные организационные формы: функциональную, многодивизиональную (многопродуктовую) и матричную структуры.

Характеристика организационных форм

иерархический функциональный дивизиональный матричный

Функциональная структура

Фирмы, занимающиеся одним видом бизнеса, как правило, организуются по функциональным направлениям. Объединение в группы сходных задач способствует получению экономии на масштабе, стимулированию обучения и расширению способностей, а также использованию стандартизированных систем контроля. Поскольку межфункциональная интеграция происходит на верхнем уровне организации, функциональные структуры в огромной степени способствуют централизованному контролю со стороны генерального директора и команды топ-менеджеров.

Однако даже в тех фирмах, которые производят только один товар, функциональные структуры сталкиваются с проблемами сотрудничества и координации. Разные функциональные отделы ставят свои собственные цели, вырабатывают собственные ценности, терминологию и нормы поведения, которые затрудняют межфункциональную интеграцию. По мере роста фирмы топ-менеджерам становится все труднее добиваться эффективной интеграции.

Дивизиональная структура ориентирована на продуктовые направления или географические местоположения. Главным преимуществом дивизиональной структуры, состоящей из нескольких дивизионов (независимо от того, базируется она на продуктовых направлениях или географическом местоположении), является то, что она позволяет принимать децентрализованные решения. Многодивизиональная структура выступает классическим примером свободной модульной организации, в которой на уровне подразделения-дивизиона разрабатываются стратегии и принимаются оперативные решения, а штаб-квартира корпорации занимается стратегическим планированием, составлением бюджета и общим обслуживанием.

Как правило, крупные корпорации, состоящие из множества дивизионов, разделены на три уровня: корпоративный центр, дивизионы и отдельные бизнec-единицы, каждая из которых представляет собой отдельную компанию с самостоятельными финансовыми счетами и сформулированной стратегией.

Независимо от того, на основании чего осуществляется группирование, все компании, производящие множество продуктов, исполняющие множество функций и расположенные в многочисленных местах, должны скоординировать свою деятельность в этих трех измерениях. Организационные структуры, формализующие координацию и контроль во всех измерениях, называются матричными структурами.

Например, в соответствии с этой структурой генеральный директор нефтеперерабатывающего завода Shell во Франции подчиняется своему начальнику, генеральному директору французского филиала компании Shell во Франции, и одновременно - руководителю отдела, координатору нефтеперерабатывающего сектора компании Shell, а также поддерживает функциональные отношения с руководителем производственного отдела компании Shell.

В 1960-е и 1970-е гг. многие компании взяли матричные структуры на вооружение в качестве инструмента, позволяющего координировать различные виды бизнеса, функции географическое местоположение. Ради достижения великолепной координации матричная структура жертвует одним из фундаментальных принципов эффективного управления Генри Файоля - единством команды. По мере распространения координации и контроля во всех матричных организациях одно из измерений стремится занять доминирующее положение с точки зрения распоряжения бюджетом, оценки персонала и формулирования стратегии. В последние годы большинство крупных корпораций отказались от своих матричных структур или реорганизовали их. Проблема матричной организации состоит не в том, чтобы попытаться скоординировать множество направлений, - в сложных организациях такая координация приобретает решающее значение. Проблема заключается в том, что матричные структуры делают такие отношения чрезмерно формализованными, это приводит к значительному увеличению численности управленческого персонала корпорации и сверхсложным системам, замедляющим принятие решений и сводящим на нет предпринимательскую инициативу. Shell отказалась от матричной структуры в 1995 г. ради структуры, базирующейся на делении на четыре сектора бизнеса: исследование и производство, нефтепродукты, химикаты, газ и энергетика.

Хотя все крупные и сложные организации нуждаются в координации в сферах продуктов, функций и географического положения, эти структуры вовсе не обязательно должны быть формальными. Возникла тенденция фокусировать формальные системы на координации и контроле одного измерения и оставлять другие измерения координации неформальными.

Размещено на Allbest.ru