Глава 2. Характеристика деятельности компании ООО "Радиома"

2.1 Основные направления деятельности и структура управления ООО "Радиома"

Российская компания "Радиома" была основана в 1995 году специалистами в области радиосвязи.

Офис располагается по адресу: 123104 г. Москва, ул. Малая Бронная, дом 2/7. Тел: (495) 725-60-06 (многоканальный). Факс: (495) 725-60-08

Представительство в г. Санкт-Петербурге: Московский пр-т, д. 120, офис 304. Телефоны и факс представительства: (812) 334-41-29; (812) 329-32-64.

С первых дней своего существования по настоящее время миссия компании "Радиома" остается неизменной. Она заключается в сочетании знания техники и знания требований заказчика для достижения максимального результата минимальными усилиями.

Стратегические задачи для достижения результата: www.radioma.ru

1) поставку только лучшей техники по каждому направлению деятельности;

2) доскональное изучение и затем квалифицированное обслуживание поставленной техники;

3) изучение истинных потребностей заказчика, как насущных, так и перспективных;

4) расширение количества направлений деятельности для наиболее полного и комплексного решения задачи заказчика;

5) постепенное увеличение доли продукции отечественного, в том числе собственного производства в общей номенклатуре поставляемого оборудования.

Компания "Радиома" не финансируется государством, являясь коммерческим предприятием, поэтому основой благополучия организации является прибыль, получаемая при реализации проектов для заказчика. Для того чтобы максимально расширить круг заказчиков и извлечь максимальную прибыль, работники компании "Радиома" должны выполнить свою работу так, чтобы заказчик затратил минимальные средства и получил максимальный эффект. Только тогда заказчик становится партнером, который не только сам останется с компанией, но и порекомендует это сделать другим.

Знания характеристик поставляемого оборудования и требований заказчика позволяют компании "Радиома" инвестировать часть прибыли в собственные разработки и производство, что является одной из стратегических целей организации. Наличие продукции собственной разработки и производства позволяет компании более эффективно решать наши стратегические задачи. Такую политику руководство компании "Радиома" считает самой оптимальной.

Что касается направлений деятельности компании "Радиома", то их количество постоянно растет, оставаясь, впрочем, в общем русле. Фирма, несмотря на рост, остается единым, взаимосвязанным организмом, только все более сложным и большим. Как открытия рождаются на стыке наук, так и технические и коммерческие решения компании "Радиома"часто рождаются, когда специалисты двух или более отделов объединяются для решения непростой задачи, даже если решение на первый взгляд кажется очевидным. www.radioma.ru

Среди направлений деятельности следует выделить:

1) профессиональное оборудование радиосвязи диапазонов КВ, авиационного диапазона, УКВ, 300МГц, ДЦВ;

2) транковые системы связи;

3) оборудование радиорелейной связи;

4) оборудование ГМССБ;

5) системы связи передачи данных и факсимильных сообщений;

6) системы определения местоположения и отображения подвижных объектов и передачи их параметров на диспетчерский центр;

7) системы визуализации состояния и управления подвижными объектами;

8) навигационные приемники GPS и ГЛОНАСС.

В рамках исследования характеристики компании "Радиома" также был проведен анализ организационной структуры.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1. Организационная структура компании "Радиома"

По мнению А.Я. Кибанова, "организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц". Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2010. С.142.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что компания "Радиома" имеет линейно-функциональную структуру управления, при которой сохраняется преимущество линейной структуры принципа единоначалия, а также преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. Таким образом, в этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа "руководитель-подчиненный". Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Такая структура управления является логически более стройной и формально определенной, но, вместе с тем, и менее гибкой.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия работников, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими инструкциями и распределением обязанностей.

Исполнительным органом компании "Радиома" является генеральный директор. В его компетенции находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью компании и распоряжение имуществом. Поэтому столь важна роль генерального директора, который бы своей властью предупреждал возможную дезорганизацию и координировал работу наиболее эффективным образом. Заместитель директора осуществляет руководство текущей деятельностью компании. В отделе кадров присутствует менеджер по персоналу.

Деятельность департаментов компании "Радиома" регулируется положением о подразделении, в котором обозначены следующие аспекты:

1) основные задачи, функции и ответственность каждого структурного подразделения;

2) правила и стандарты документационного обеспечения;

3) иные нормативные, правовые и нормативно-методические документы, регламентирующие конкретный вид деятельности;

4) материально-техническую основу деятельности каждого отдела, составляющую закрепленные за ним помещения, мебель, оргтехнику, программное обеспечение, документы, необходимые для выполнения возложенных на отдел задач и др.

Анализируя организационную структуру компании "Радиома", необходимо отметить, что в целом она соответствует настоящему положению и существующим целям. Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу.

2.2 Финансово-производственный анализ деятельности компании ООО "Радиома"

Одним из главных показателей работы любой коммерческой организации является объем реализуемой продукции (работ, услуг). По данным бухгалтерской отчетности, в течение предыдущих двух лет в компании "Радиома" наблюдалось увеличение общего объема реализации. Так, в 2010 году размер выручки составил 524016,242 тыс. руб., в 2011 году - 526410,177 тыс. руб. Соответственно темпы увеличения товарооборота в 2011 году составили 0,45 %.

Анализ себестоимости продукции имеет немаловажное значение, так как при снижении себестоимости продукции увеличивается прибыль организации.

Таблица 2.1 - Анализ затрат по элементам

Виды затрат	2010 год	2011 год	Отклонения
	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в доле, %
Основные материалы	240176,834	58,54	244194,153	59,21	4017,319	1,67
Транспортно-заготовительные затраты	2649,600	0,59	2792,000	0,61	142,4	0,02
Фонд заработной платы менеджеров	1622,400	4,00	1673,856	7,07	51,456	3,07
Фонд заработной платы ИТР и рабочих	31759,327	6,97	32010,095	7,07	250,768	0,1
Отчисления на социальные нужды	8260,425	1,81	8322,624	1,84	62,199	0,03
Общепроизводственные затраты (переменные)	123718,440	29,9	125401,011	30,6	1682,57	1,36
Итого по элементам затрат	410233,973	100	412394,802	100	2160,829	0,53

Выводы: Следует отметить, что затраты в отчетном году возросли на 2160,829 тыс. руб. или на 0,53 %. Наибольшими темпами росли затраты на основные материалы. Затраты на оплату труда и отчисления на социальные нужды увеличились весьма незначительно, что говорит об определенных проблемах в системе мотивации работников компании "Радиома".

Таблица 2.2 - Анализ затрат на 1 руб. реализованной продукции

Показатели	2010 год тыс. руб.	2011 год тыс. руб.	Изменение (+,-)
1. Общие затраты на 1 рубль выручки, том числе:	0,089	0,092	0,003
Себестоимость проданных товаров на 1 рубль выручки	0,779	0,787	0,008
Управленческие расходы на 1 рубль выручки	0,08	0,083	0,003
Коммерческие расходы на 1 рубль выручки	0,006	0,012	0,006
2. Прибыль от продажи на 1 рубль выручки	0,124	0,128	0,004

Выводы: в 2011 году общие затраты на 1 рубль продукции увеличились незначительно, но несмотря на это прибыль от продажи единицы продукции также выросла не намного. Это произошло за счет увеличения себестоимости продукции и увеличения управленческих расходов компании "Радиома".

Характеристика собственных оборотных средств (СОС), определяется, как разница между собственным капиталом и внеоборотными активами и рассчитывается по формуле 1.

СОС = стр.490 - стр.190 (1)

СОС нач. = 218492,232 - 115944,957 = 102547,275 тыс. руб.

СОС кон. = 269483,565 - 129137,863= 140345,702 тыс. руб.

Т.к. СОС > 0, это означает, что недостатка собственных оборотных средств компани "Радиома" не испытывает.

Собственные и долгосрочные заемные средства (СДОС), характеризуют наличие и сумму оборотных средств, имеющихся в распоряжении предприятия, которые (в отличие от краткосрочных обязательств) не могут быть востребованы в любой момент времени и определяется по формуле 2.

СДОС = СОС + стр.590 (2)

СДОС нач = 102547,275 + 252,750 = 102800,025тыс.руб.

СДОС кон = 140345,702 + 294,627 = 140640,329 тыс.руб.

Общая величина основных источников формирования запасов и затрат предприятия (ООС), характеризует достаточность нормальных источников формирования запасов и затрат предприятия и рассчитывается формулой 3.

ООС = СДОС + стр.621+ стр.622 (3)

ООС нач = 102800,025+ 34170,236 + 39,332 =137010,093 тыс.руб.

ООС кон =140640,329+21759,747+114,630= 162514,676 тыс.руб.

Запасы и затраты (ЗИЗ), характеризует наличие у предприятия запасов и затрат в незавершенном состоянии для ведения нормальной деятельности и определяется формулой 4.

ЗИЗ = стр.210 + стр.220 (4)

ЗИЗ нач = 40835,715 + 3072,337 = 43908,052 тыс.руб.

ЗИЗ кон = 37915,123 + 1936,805 = 39851,929 тыс.руб.

На основании всех рассчитанных выше показателей можно определить финансовую устойчивость, которая зависит от трех финансовых показателей:

Ф 1 отражает достаточность собственных оборотных средств (СОС) для финансирования запасов и сырья (ЗИЗ)

Ф 1 = СОС - ЗИЗ (5)

Ф 1нач = 102547,275 - 43908,052 = 58639,223 тыс. руб.

Ф 1кон = 140345,702 - 39851,929 = 100493,773 тыс.руб.;

Ф 2 отражает достаточность собственных и долгосрочных заемных средств (СДОС) для финансирования запасов и сырья (ЗИЗ)

Ф 2 = СДОС - ЗИЗ (6)

Ф 2нач = 102800,025- 43908,052 = 58892,473тыс.руб.

Ф 2кон = 140640,329 - 39851,929 = 100788,4 тыс.руб.;

Ф 3 отражает достаточность величины основных источников формирования запасов и затрат предприятия (ООС) для финансирования запасов и сырья (ЗИЗ).

Ф 3 = ООС - ЗИЗ (7)

Ф 3нач = 137010,093 - 43908,052 = 93102,041 тыс.руб.

Ф 3кон = 162514,676 - 39851,929 = 122662,747 тыс.руб.

Значение Ф 1, Ф 2 и Ф 3 больше 0, это означает, что предприятие имеет абсолютную финансовую устойчивость, т.е. компания "Радиома" имеет излишек всех источников формирования запасов и сырья (ЗИЗ), обладает платежеспособностью в любой момент времени и не допускает задержек расчетов и платежей.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Коср) - коэффициент, характеризующий наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости. Значение коэффициента менее 0,1 характеризует неудовлетворительное обеспечение собственными средствами.

Общее представление о ликвидности компании "Радиома" можно получить с помощью двух показателей:

1) коэффициент текущей ликвидности;

2) коэффициент критической оценки

В распоряжении компании "Радиома" находится (в начале года) 3,38 тыс. руб. оборотных активов для обслуживания каждого рубля текущих обязательств. Согласно нормативам такое значение может быть расценено, как высокое (норматив равен 2).

Коэффициент критической оценки - это еще более "быстрый" показатель. Показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, а также поступлений по расчетам, если положение предприятия будет критическим. (Норматив ? 1,5). Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство "Дело и Сервис", 2005. С. 117.

Рентабельность - показатель эффективности единовременных и текущих затрат. В общем виде рентабельность определяется отношением прибыли к единовременным и текущим затратам, благодаря которым получена эта прибыль. Для более полного анализа необходимо рассчитать два показателя рентабельности: рентабельность продукции и рентабельность продаж. Там же. С. 132.

Показатель (Рпродукции) показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Из расчетов видно, что рентабельность продукции в 2011 году увеличилась всего на 0,15 %.

Показатель (Рпродаж) характеризует эффективность деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. Из расчетов видно, что в 2011 году рентабельность продаж компании "Радиома" увеличилась на 0,76 %.

Таблица 2.3 - Финансовые результаты деятельности

Показатели	2010 год тыс. руб.	2011 год тыс. руб.	Изменения (+,-)
			Тыс. руб.	Темпы, %
Выручка (нетто) от продажи товаров	524016,242	526410,177	2393,935	0,45
Себестоимость	410233,973	412394,802	2160,829	0,53
Коммерческие расходы	3142,625	6478,810	3336,185	51,5
Управленческие расходы	42217,819	43274,740	1056,921	2,5
Прибыль от продаж	65204,075	67479,575	2275,5	3,37
Прочие операционные доходы	89,703	189,075	99,372	110,8
Прочие операционные расходы	3167,196	4020,956	853,760	26,9
Прибыль до налогообложения	62225,954	63548,322	1322,368	2,08
Налог на прибыль	15856,274	15981,338	125,064	0,78
Чистая прибыль	46075,053	47314,234	1239,181	2,62

Выводы: Анализ показывает, что за отчетный период в компании "Радиома" наблюдается незначительное повышение всех видов прибыли. Наибольшими темпами увеличивалась прибыль от продаж (3,37 %), также незначительно увеличилась прибыль до налогообложения на 2,08 % и чистая прибыль на 2,62%.

Достаточная обеспеченность организации нужными работниками, их рациональное использование имеют большое значение для увеличения выручки от реализации продукции, прибыли и ряда других экономических показателей, а также для повышения эффективности хозяйственной деятельности фирмы. Всесторонний анализ трудовых ресурсов предприятия является залогом выявления скрытых хозяйственных резервов. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов. 5-е изд., доп. М.:Норма. 2003. С. 213.

В процессе анализа работающих по численному составу определяется:

1) общий численный состав работающих - число работников всех категорий;

2) среднесписочную численность работающих.

Для характеристики движения персонала рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: Егоршин А.П. Управление персоналом. 4-е изд. Н.Новгород: НИМБ, 2002. С.535-536.

Кпр = Чпр / Чсрсп * 100 (13)

где: Чпр - количество принятого на работу персонала в течение анализируемого периода;

Чсрсп - среднесписочная численность персонала.

Кв = Чв / Чсрсп * 100 (14)

где: Чв - количество уволившихся в течение анализируемого периода.

Кпс = Чпс / Чсрсп *100 (15)

где: Чпс - количество работников, проработавших в течение года.

Кт = Чв / Чсрсп *100 (16)

Таблица 2.4 - Обеспеченность трудовыми ресурсами

Трудовые ресурсы	Численность 2010 год	Численность 2011 год
Среднесписочная численность персонала, в том числе: менеджмент служащие специалисты, в том числе: менеджеры ИТР, рабочие	280 8 22 37 8 213	277 8 19 37 8 213

Выводы: из таблицы видно, что среднесписочная численность персонала компании "Радиома" уменьшилось в 2011 г. на три человека по сравнению с предыдущим годом. Причем уменьшение произошло за счет категории служащих вследствие сокращения рабочих мест. Численность остальных категорий работников не изменилась, но наблюдается высокая текучесть категории рабочих, что говорит о некоторых проблемах в системе мотивации персонала, в том числе связанных с системой оплаты труда.

Таблица 2.5 - Показатели движения качественного состава персонала

Показатели	2010 год	2011 год	Абсолютное отклонение
1.Среднесписочное число рабочих, чел.	213	213	-
2. Выбыло рабочих в течении года, чел., в том числе: по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины	45 42 3	53 49 4	8 7 1
3. Принято на предприятие в течение года, чел.	45	53	8
4. Численность проработавших на предприятии в течение года	168	160	-8
5. Коэффициент оборота по выбытию (%)	21	25	4
6. Коэффициент оборота по приему (%)	21	25	4
7 Коэффициент текучести кадров	21	25	4
8. Коэффициент постоянства кадров (%)	79	75	-4

Выводы: По результатам данного анализа можно сделать вывод о том, что в компании "Радиома" наблюдается достаточно высокая текучесть кадров. Коэффициенты оборотов по приему и выбытию в отчетном году выше, чем в предыдущем, что говорит о тенденции увеличения текучести кадров. Коэффициент постоянства кадров за исследуемый период он снизился на 4%. Данный коэффициент говорит об удовлетворительном уровне управления предприятием. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.

2.3 Анализ проблем мотивирования работников компании ООО "Радиома"

Для совершенствования действующей в компании "Радиома" системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. При этом важно получить ответы на следующие вопросы:

1) определение основных категорий работников, работающих в организации, на которых должна быть ориентирована система стимулирования;

2) что именно является основным результатом работы каждой из выделенных категорий?

3) удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций установленным требованиям?

4) насколько полно работники информированы о том, каких результатов работы ожидает от них организация (руководство)?

5) есть ли примеры недопонимания требований, предъявляемых к работникам со стороны организации?

6) какие методы оценки рабочих результатов используются в организации для оценки рабочих результатов основных категорий работников?

7) как реализуется контроль за выполнением работниками порученной работы?

8) сколько градаций по оплате труда условно можно выделить в данной организации?

9) что лежит в основе этих градаций (уровень квалификации, требующийся для выполнения работы; "уникальность" выполняемой работы; прибыль, которую приносит данный работник организации; степень ответственности, важности выполняемо и работы; степень трудоемкости работы и др.)?

10) за что людям в организации платят деньги? Какие результаты стимулируются? Какие критерии используются для оценки рабочих результатов основных категорий персонала? Какие качества работников, какое рабочее поведение поощряются существующем системой стимулирования?

11) какие формы материального и нематериального стимулирования используются в организации?

12) какие недостатки имеются в действующей в организации системе стимулирования?

Руководствуясь этими вопросами можно проводить реорганизацию системы воздействия на трудовую мотивацию персонала.

В соответствии с решаемыми в процессе работы задачами, была проведена диагностика трудовой мотивации, целью которой стало выявление ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала ООО "Радиома".

В ходе данной работы автором была разработана анкета, представленная в Приложении 4, которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности трудом работников. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых сотрудников компании "Радиома", структурировать вопросы и осуществить формальную обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях.

Результатом анализа анкет 43 работников (39 человек из числа ИТР и рабочих, а также 4 человек административной группы) стали данные о степени удовлетворенности качеством трудовой жизни персонала, которые отражены в Приложении 5:

1) отношение к выполняемой работе - в среднем 3,3 балла по 10-балльной шкале;

2) отношения в рабочем коллективе оцениваются на 7,2 балла;

3) удовлетворенность условиями работы - 7 балла;

4) удовлетворенность заработной платой - 5,3 балла;

5) отношение к управлению - 6,1 балла.

Для оценки системы трудовых ценностей работников в ходе исследования были выделены шесть факторов, которые сотрудники компании "Радиома" расставили в порядке убывания их значимости.

Таблица 2.6 - Ценностные факторы труда персонала компании "Радиома"

П/п	Ценностные факторы мотивации	Баллы
1	Оплата труда (размер, способы получения денежного вознаграждения)	11
2	Стабильность, защищенность и безопасность, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода	9
3	Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе)	7
4	Перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного)	2
5	Хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения	6
6	Ценность свободы, независимости, самодостаточности	5

Таким образом, в качестве основных факторов мотивации работников компании "Радиома" выступают: оплата труда, стабильность и чувство уверенности в будущем, а также комфортные условия труда.

В рамках данного исследования был проведен более подробный анализ полученной информации, результаты которого можно свести к следующим.

Как показано на рис. 1., 78% опрошенных компании "Радиома" отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы.

Рис. 1. Удовлетворенность размером заработной платы

Опрос также показал, что более половины сотрудников компании "Радиома" не видят перспективы роста в данной организации.



Рис. 2. Перспективы профессионального и служебного роста

По поводу взаимоотношений с непосредственным руководителем 62% опрашиваемых ответили, что они их вполне устраивают. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением численности персонала этот фактор поддерживать будет труднее.

Рис. 3. Взаимоотношения с непосредственным руководителем

Как видно из рис. 3., 71% опрошенных работников компании "Радиома" удовлетворяет важность и ответственность выполняемой работы. Также это связано со средней численностью персонала компании и уровнем сложности выполняемой работы, поскольку ошибка даже одного рабочего может привести к серьезным неполадкам в эксплуатации приборов, что неизбежно скажется на репутации всей компании "Радиома" и, соответственно, финансовом положении организации.

Рис. 4 Важность и ответственность выполняемой работы

Необходимо отметить, что в компании "Радиома" очень большое внимание руководство уделяет условиям труда. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса по данному показателю.

Рис. 5. Удовлетворенность условиями труда

Низкий уровень показателя надежности места работы, по всей видимости, в большей степени связан с нестабильностью российского рынка, нежели конкретно с рассматриваемой организацией.



Рис. 6. Показатель надежности места работы

Также в ходе исследования была рассмотрена возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей. Этот показатель - то, насколько эффективно организована работа в целом.

В компании "Радиома" 89% опрошенных отметили низкую удовлетворенность этим показателем. Низкая оценка этого показателя связана с тем, что компания интенсивно развивается и одновременно с развитием требуется реорганизация организации работ, на которую требуется много сил и времени.

90% работников компании ответили, что их в полнее удовлетворяют взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе. Этот показатель - самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это означает, что и в дальнейшем в компании "Радиома" также следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.



Рис. 7 Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе

В компании "Радиома" 55% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет возможности проявления инициативы в работе, а 39% - что не удовлетворяет. Дополнительный опрос показал, что высокую степень удовлетворенности проявили инженерно-технические работники, а простые рабочие занимают позицию хороших исполнителей.

Рис. 8 Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе

Работниками компании "Радиома" была высказана высокая удовлетворенность по условиям труда. Режим работы определяется гибким рабочим графиком, который состоит в том, что рабочий день разбит на обязательные часы присутствия и гибкие. Но 15% работников, которые недовольны существующем в компании режимом работы, обуславливают это тем, что довольно часто приходиться оставаться в гибкие часы рабочего времени, чтобы завершить работу в срок.

По поводу соответствия работы способностям работников опрос показал очень низкую удовлетворенность данным показателем, особенно для ИТР.

Показатель работы как средства достижения успеха в жизни. Более половины сотрудников компании "Радиома" отметили среднюю удовлетворенность этим показателем, что, по-видимому, связано не только с самой организацией, но и с невысоким уровнем жизни в России.

Также в рамках данного исследования тщательным образом проанализированы виды стимулирования работников компании "Радиома".

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное, которые в компании "Радиома" не используются.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений в компании "Радиома" является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и работник быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты, что происходило неоднократно. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В компании "Радиома" действует система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных специалистов и рабочих установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

Если раньше заработная плата инженерно-технических работников и рабочих компании "Радиома" состояла из фиксированной окладной части, то в настоящее время эта часть заработной платы стала меньше, но помимо нее сотрудник получает премии за выполнение плана реализации по всей компании. Такой подход, в принципе, стимулирует командное сотрудничество. Также в компании выплачиваются индивидуальные премии за выполнение личных показателей и за отсутствие замечаний, жалоб и нарушений в работе.

Материальное стимулирование менеджеров по продажам осуществляется разработанной премиальной системой в компании. Заработная премиальная система базируется на выполнении плана товарооборота и рассчитывается следующим образом: за выполнение плана в размере 100% сотрудники премируются в размере 15%, а в случае перевыполнения плана за каждый процент роста оборота до 105% - 5%, свыше 105% - 1%, от оклада.

Существующая в компании "Радиома" система оплаты труда дифференцирована по функциональным группам. Оплата труда работников сдельно-премиальная. Руководители подразделений имеют оклад согласно штатного расписания, утверждаемого директором, и премиальные, зависящие от месячной выработки подразделения. Руководитель предприятия и директора департаментов имеют должностной оклад и определенный уровень премиальных, зависящий от ежемесячной чистой прибыли компании. Главный бухгалтер, его заместитель, экономист имеют должностные оклады и поощряются премиальными по результатам квартала, года и с учетом коэффициента личного участия.

Согласно трудовому законодательству предоставляются оплачиваемые очередные отпуска, учебные сессии, оплачиваются больничные листы, выплачиваются пособия на детей.

В настоящий момент в компании "Радиома" преобладает материальное стимулирование персонала. По итогам года, а также при ежегодном проведении "Дня рождения компании", путем материального поощрения, а также вручением памятных знаков и дипломов, отмечаются лучшие сотрудники и подразделения за достигнутые результаты.

Сотрудники обеспечиваются проездными билетами, предоставляются медицинские полисы, обеспечивается бесплатная антивирусная вакцинация, организуются в соответствии с требованиями охраны труда и гигиены рабочие места, для чего регулярно проводится сертификация рабочих мест.

Кроме того, на предприятии осуществляется ежемесячная оценка персонала, как один из способов мотивации персонала. В основном анализируются результаты деятельности. Чаще всего данный метод мотивации применяется по отношению к менеджерам по продажам, т.к. результаты данной категории работник легче всего оценить и сравнить (сравнивается объем продаж за конкретный период времени).

В распоряжении руководства компании "Радиома" есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования.

Процесс мотивации обеспечивается несколькими способами. Сотрудники имеют непосредственную возможность участвовать в организации деятельности компании "Радиома". На регулярных собраниях работники обсуждают совместно с руководителем подразделения вопросы улучшения организации труда, оптимизации рабочего графика, потребности в техническом оснащении, внесение изменений в типовые договоры на предоставление услуг.

В компании "Радиома" используются не только методы материального и нематериально стимулирования сотрудников, но и успешно применяются общепризнанные методы управления людьми, т.е. моральное стимулирование.

Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика.

Среди распорядительных методов воздействия преобладают: приказы, распоряжения, указания. Указания и инструкции могут отдаваться руководителями различных уровней в устной и письменной форме. Кроме того, применяются дисциплинарные меры воздействия: выговор, лишение премии, увольнение.

Также в компании "Радиома" прослеживаются следующие черты организационной культуры:

1) быстрое реагирование на изменения окружающей среды, динамичность;

2) создание атмосферы творческого сотрудничества, доброжелательности среди персонала;

3) организационные ритуалы, традиции, порядки.

В целом проведенный анализ показал довольно неплохое использование мотивирующих факторов по отношению к работникам компании "Радиома", а также выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации персонала в рассматриваемой организации.

Таблица 2.7 - Сильные и слабые стороны трудовой мотивации в компании "Радиома"

Слабые стороны действующей мотивационной политики	Сильные стороны действующей мотивационной политики
Неудовлетворенность размером оплаты труда	Благоприятные условия труда, удобный режим работы
Отсутствие перспективы служебного и профессионального роста	Благоприятные отношения с коллегами в коллективе
Неудовлетворенность организацией работы	Высокое чувство ответственности и важности выполняемой работы
Отсутствие уверенности, что данная работа - это средство достижения успеха в жизни	Возможность проявления инициативы и самостоятельности в работе

Выводы: На основе проведенного анализа можно сделать выводы, что если руководство компании "Радиома" будет учитывать особенности мотивации работников уже с учетом результатов исследований и рекомендаций, то в дальнейшем уровень мотивирования персонала будет лишь повышаться и, как следствие, будет увеличиваться производительность и качество труда, соответственно, и эффективность всей компании "Радиома".

Выводы по главе 2

Таблица 2.8 - Показатели производственно-хозяйственной деятельности компании "Радиома"

№ п/п	Наименование показателя	Величина показателя	Отклонение
		2010 год	2011 год	Абс., +/-	Отн., %
1	Выручка, тыс. руб.	524016,242	526410,177	2393,935	0,45
2	Себестоимость, тыс. руб.	410233,973	412394,802	2160,829	0,53
3	Численность производственного персонала, чел.	213	213	-	-
4	Фонд оплаты труда производственного персонала, тыс. руб.	31759,327	32010,095	250,768	0,78
5	Фонд оплаты труда менеджеров тыс. руб.	1622,4	1673,856	51,456	3,07
6	Чистая прибыль, тыс. руб.	46075,053	47314,234	1239,181	2,62
7	Прибыль от деятельности компании, тыс. руб.	65204,075	67479,575	2275,5	3,37
8	Рентабельность продукции %	27,06	27,21	0,15
9	Рентабельность продаж по прибыли от продаж, %	21,03	22,06	1,03
10	Производительность труда, тыс. руб.	2460,17	2471,41	11,24	0,45
11	Фондоотдача, руб./руб.	5,11	5,44	0,33	6,07
12	Среднегодовая зарплата рабочих, тыс. руб.	149,104	150,282	1178	0,78
13	Среднегодовая зарплата менеджеров, тыс. руб.	202800	209232	6432	3,07

Выводы: Необходимо отметить, что в 2011 году под воздействием незначительного увеличения производительности труда - на 0,45 % выручка также увеличилась на 0,45 %. При этом фонд оплаты труда увеличился всего на 0,78 % для ИТР и рабочих и на 3,07 для менеджеров компании "Радиома".

Подводя общий итог проведенному анализу основных технико-экономических показателей, можно сделать вывод, что компания "Радиома" обладает достаточно неплохим потенциалом. За анализируемый период работы компании значения многих показателей значительно улучшились, а также наблюдается тенденция их дальнейшего роста и в будущих периодах.

Однако налицо увеличение текучести кадров, что требует совершенствования сложившейся системы мотивации и стимулирования труда персонала компании "Радиома".

В результате проведенного эмпирического исследования были выявлены следующие основные проблемы в компании "Радиома":

1. Неудовлетворенность работников компании существующей системой оплаты труда.

2. Отсутствие выраженной системы поощрения сотрудников компании.

3. Недостаточный уровень корпоративной культуры компании.

Для компании "Радиома" очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели организации и сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала, которая должна опираться на следующие положения:

1) справедливая оплата труда и денежное вознаграждение работников компании на основе достигнутых результатов;

2) управление должно быть направлено на развитие корпоративной культуры компании;

3) менеджмент должен быть направлен на человека, на его эффективную работу в группе, обучение и повышение квалификации.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников компании ООО "Радиома"

3.1 Разработка компенсационного пакета для работников компании

Разработка компенсационного пакета после диагностики состояния и разработки принципов мотивационной системы включает в себя несколько этапов:

1) определение организационной структуры компании;

2) анализ рабочих мест;

3) тарификация должностей;

4) определение разрядных коэффициентов;

5) установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы;

6) определения механизмов переменной части денежного вознаграждения.

Определение и формализация организационной структуры предприятия. На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться разные системы компенсаций. В компании "Радиома" необходимо выделить основной персонал, вспомогательный и обслуживающий. Выделение на категории проводится по отношению к конечному продукту компании.

К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе разработки и сбыта продукции. Основной персонал является "зарабатывающим", т.е. приносящим выручку компании "Радиома". Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса. К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в управлении и обслуживании нужд самой компании: администрация, бухгалтерия, маркетинг и т.д.

Структура и содержание компенсационного пакета, соответственно, и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная, и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

Необходимым условием на этом этапе является создание положений о структурных подразделениях и разработка должностных инструкций. В результате этой предварительной работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест), и это представление фиксируется в соответствующих документах.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится второй этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для компании "Радиома". Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. Рассмотрим два варианта оценки должностей.

Простой способ - ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

1. Провести иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до водителя).

2. Сгруппировать должности по категориям (руководящий состав, инженеры, рабочие, менеджеры, обслуживающий персонал и т.д.).

3. Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом "вилки" на каждую должность.

Сложный способ - балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:

1. Выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.).

2. Определить веса факторов оценки.

3. Разработать матрицу баллов для каждого фактора.

4. Провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки.

5. Провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов.

6. Определить "вилки" для каждой должности.

7. Провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности.

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3-4 ступени). Таким образом, можно получить 16-ти, 18-ти или даже 20-ти разрядную сетку, в которую уместиться 5-6 категорий должностей.

В таблице 3.1. сведены результаты балльной оценки должностей по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности в компании "Радиома".

Таблица 3.1 - Категории персонала и должностей компании "Радиома"

Категория персонала	Должности	Интервал оценочных баллов	Разряды
Высшие руководители	Генеральный директор Исполнительный директор	1000 - 800	15 - 16
Заместители генерального директора	Директор департамента логистики Директор по маркетингу Технический директор Директор департамента технического обслуживания и сервиса Финансовый директор	799 - 700 799 - 700	12 - 14 12 - 14
Средний управленческий персонал	Руководители отделов Главный конструктор Главный инженер Главный бухгалтер Зам. гл. бухгалтера	699 - 500	10 - 12 9 - 11
Специалисты и рабочие	Инженерно-технические работники Инженер по поддержке продаж Специалист по тендерной документации Финансовый менеджер Экономист Бухгалтер Рабочие	499 - 300	10 - 11 9 - 10 8 - 9
Менеджеры	Менеджер по логистике Менеджер по закупкам PR-менеджер Менеджер по работе с корпоративными клиентами Менеджер по персоналу Старший менеджер склада Менеджер склада	299 - 200	8 - 9 6 - 8
Младший персонал	Бухгалтер-кассир	199 - 150	4 - 6
Обслуживающий персонал	Водитель Экспедитор Грузчик Курьер	149 - 100	3 - 5 3 - 5 2 - 3 1

Базовый оклад. Для каждого разряда устанавливается свой разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, который получается путем умножения тарифной ставки на разрядный коэффициент. В качестве базовой тарифной ставки можно выбрать разрядный коэффициент флагман-профессии в данной компании.

В компании "Радиома", основная профессия - это инженерно-технические работники, специалисты и рабочие. Данной категории можно присвоить 8-9-10-11 разряды, и определить девятому разряду коэффициент равный единице. Далее определяем базовую тарифную ставку девятого разряда, например в 2000 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент, как показано в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Тарифная сетка с разрядными коэффициентами и расчетом базового оклада для каждого тарифного разряда

Тарифный разряд	Разрядный коэффициент	Базовый оклад (в рублях)
16	8	16000
15	7	14000
14	6,5	13000
13	6	12000
12	5	10000
11	4	8000
10	3	6000
9	2	4000
8	1,6	3200
7	1,3	2600
6	1	2000
5	0,9	1800
4	0,8	1600
3	0,7	1400
2	0,6	1200
1	0,25	500
Минимальный базовый оклад	2000

Необходимо отметить, что разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников компании "Радиома".

Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы в компании "Радиома" необходимо использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и должны начисляться за:

1) стаж работы в компании "Радиома" - до 20 %;

2) за руководство другими сотрудниками и наставничество - до 30 %;

3) за общую эффективность в работе - до 50 %.

Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3 - 6 месяцев).

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату.

Переменная часть. Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы компании "Радиома", эффективности работы подразделения и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса: первое - каков будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности компании (подразделения, работника) и второе - какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов.

Механизм зависимости переменной части должен быть различным для разных категорий персонала компании. Для основного персонала компании "Радиома" это может быть объем выполненного плана продукции, а для менеджеров - механизм комиссионных процентов от объема продаж.

Например, определение денежного вознаграждения для категории менеджеров должно исчисляться следующим образом. Постоянная часть заработной платы определяется по тарификационной системе с учетом тарифного разряда менеджера. Переменная часть должна составлять не менее 60 процентов от всего денежного вознаграждения и рассчитывается в процентах от ежемесячного объема выручки, полученной конкретным менеджером. Процент комиссионных прогрессивный, он увеличивается при увеличении ежемесячного объема выручки и составляет от 0,9 % до 3 % от объема продаж. Комиссионные проценты начисляются с выручки, которая поступила в текущем месяце на банковский счет компании "Радиома".

Для стимулирования ритмичного поступления денег на счет компании вводятся поправочные коэффициенты, увеличивающие или уменьшающие комиссионное вознаграждение в зависимости от времени поступления денег с каждой проданной партии продукции компании и от выполнения условий договоров (с предоплатой или с отсрочкой платежа). Разница в комиссионных по каждой конкретной сделке может составлять до 50 процентов. Это побуждает менеджеров заключать договора с предоплатой и строго отслеживать сроки оплаты поставленного товара. В такой системе менеджеры заинтересованы в увеличении объемов продаж, имеется также заинтересованность в быстром поступлении денег от продаж на счета компании "Радиома", кроме того, у менеджеров имеется гарантированный минимум оплаты в том случае, если по тем или иным причинам происходит спад в продажах.

Переменная часть зарплаты для незарабатывающих подразделений компании "Радиома". Переменная часть составляет от 10 % от общей суммы денежного вознаграждения у секретаря до 50 % у высшего управленческого персонала. В качестве экономического показателя, от изменения которого зависит переменная часть зарплаты, берется объем ежемесячной выручки компании от продажи продукции. Причем, при достижении плановых показателей по объему выручки коэффициент переменной части равен 1. При увеличении выручки этот коэффициент пропорционально растет, при уменьшении - уменьшается.

Таким образом, денежное вознаграждение обслуживающего персонала ко...