Влияние деловых качеств менеджера на формирование команды

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

Глава 1. Менеджер в организации и его профессиональные деловые качества

1.1 Понятие менеджера, требования и функции предъявляемые к нему

1.2 Профессиональные деловые качества современного менеджера

1.3 Оценка деловых качеств менеджера

Глава 2. Роль качеств менеджера в формировании команды

2.1 Психологические основы формирования команды

2.2 Роль менеджера в командообразовании

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Несмотря на достаточно длительный период существования и развития науки об управлении, до сих пор не существует единого определения понятия «менеджмент». В самом общем виде под менеджментом понимают процесс соединения ресурсов, элементов и факторов производства для достижения главной цели управления - успеха организации. Один из основоположников науки об управлении персоналом Ф.У.Тейлор определяет менеджмент как «… искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом» [23, с.88]. Этим искусством управления должна обладать определенная категория людей - менеджеры, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения необходимых целей.

Термин менеджер трактуется довольно широко, поэтому любое его определение будет недостаточно полным. С некоторой степенью приближения можно сказать, что менеджер - это человек, который составляет систему текущего и перспективного планирования, прогнозирования и ориентации производства, реализации продукции и услуг с целью получения прибыли. Иными словами, менеджер - человек планирующий организацию, мотивацию и контроль производства для максимального быстрого достижения целей.

Следовательно, менеджер должен обладать определенными качествами, манерами, умением умело руководить трудовым коллективом, наиболее полно использовать творческие способности каждого из работников, обеспечивая тем самым гибкие реагирование на требования заказчиков.

Управление требует от менеджера не только принципиально новых деловых качеств и умений, но определенного психологического склада личности как базового условия его эффективности.

В условиях дальнейшего становления профессионального менеджмента в России на первый план выступают такие проблемы, как продуктивное сочетание в менеджере рационализма, лидерских качеств и предпринимательской функции. Все возрастающую значимость приобретает функция субъекта власти, которая присуща - не только всем управленческим уровням, но и каждому рядовому сотруднику. Новые требования к профессиональным качествам менеджера предъявляет и внедрение международных стандартов подготовки менеджеров и стандартов профессиональной деятельности.

Все это требуют дальнейшей тщательной проработки проблематики, связанной с развитием компетенции и эффективной деятельностью менеджеров, и формирование команды для работы в организации, что и определяет актуальность работы.

Таким образом, цель исследования состоит в определении деловых качеств менеджера в современной организации и их влияния на формирование команды.

Для достижения поставленной цели, необходимо рассмотреть следующие задачи:

- дать понятие менеджера и его профессиональные деловые качества;

- рассмотреть основы оценки деловых качеств менеджера;

- раскрыть психологические основы формирования команд;

- проанализировать роль менеджера в командообразовании.

Предметом исследования в работе являются деловые качества менеджера.

Объектом исследования является влияние деловые качеств менеджера на формирование команды.

При выполнении курсовой работы были использованы различные источники информации: научная и учебная литература, статьи периодических изданий. Использовались работы таких авторов как Гончаров В.В., Емельянов Е.Н., Занковский А.Н., Лукичева Л.И., Румянцева З.П., Столяренко Л.Д. и многих других.

Глава 1. Менеджер в организации и его профессиональные деловые качества

1.1 Понятие менеджера, требования и функции предъявляемые к нему

Менеджер (англ. manager, от manage - управлять) - это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях [19, с.46].

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к:

организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

руководителю по отношению к подчиненным;

администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др.

Таким образом, менеджеры занимают различные позиции в организации, решают далеко не одинаковые задачи, выполняют разные функциональные обязанности.

Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего менеджера всегда заботят и интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы босса и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных.

Для выполнения своих сложных и ответственных функций, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Основные требования к их профессиональной компетенции представлены в нижеприведенной таблице 1 [17, с.111].

Таблица 1

Требования к профессиональной компетенции менеджеров

1. Понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента
2. Знание должностных и функциональных обязанностей менеджера, способов достижения целей и повышения эффективности работы организации
3. Умение использовать современные информационные технологии и средства коммуникации, необходимых в управленческом процессе.
4. Владение искусством управления человеческими ресурсами
5. Владение искусством налаживания внешних связей.
6. Способность к самооценке, умение делать правильные выводы и непрерывно повышать квалификацию - знания и умения.

Помимо перечисленных требований, менеджер должен уметь обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерна высокая динамичность и неопределенность; должен быть хорошо информирован по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию и пр.; должен быть знаком с опытом менеджмента на других предприятиях или в других отраслях; должен быть способен управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владеть способами повышения эффективности управления; уметь использовать современную информацию, средства коммуникации и связи и пр.

К важнейшим функциям, выполняемых менеджерами, относятся, прежде всего, планирование и прогнозирование, в рамках которых осуществляется руководство, задание направлений развития, мотивация сотрудников, стимулирование и финансовое планирование; организация, предусматривающая принятие управленческих решений, распорядительство, активацию; контроль, в рамках которой имеет место координация, согласование и воздействие; лидерство (коммуникации, отчетность) и др.

Роль менеджера в эффективном функционировании деятельности предприятия трудно переоценить. Именно личностные качества менеджера, наряду с профессиональными навыками и умениями, являются важнейшим атрибутом управления. Менеджер, олицетворяя дух организации, воздействует прямо или косвенно на подчиненных ему людей, заставляя работать их более или менее эффективно, что и вызывает изменения в деятельности самой организации.

Представим требования, предъявляемые к менеджерам в разных странах [11, с.67].

1) Общие требования:

ответственность за принимаемые решения;

аналитические способности, связанные со спецификой области;

психоаналитические способности;

организаторские способности;

способность к оптимизации;

коммуникабельность и т. д.

2) Специфические требования, связанные либо с уровнем управления, либо с той сферой деятельности, в которой действует менеджер.

Япония:

профессионализм;

компетентность;

высшая ответственность и достоинство;

способность к риску;

чувство нового (предпринимательские способности);

высокая работоспособность;

чувствительность (восприятие настроений персонала и оценка ситуации, профессиональная интуиция).

США:

умение владеть собой;

четкие ценности;

наличие личной цели;

постоянная потребность в саморазвитии;

навыки (опыт) решения проблем;

творческий подход;

умение влиять на окружающих;

умение мотивировать работу (понимать особенности труда, исполнителей);

способность распределять работу и оценивать ее качество;

* умение организовать групповую работу...

Польша:

энергичность;

воля;

рассудительность;

высокие нравственные качества;

ответственность...

Франция:

внешние данные - 1%;

авторитет - 4%;

техническая компетентность - 8%;

жизненный опыт - 10%;

неординарность - 36%;

«дар божий» - 41% (деловое общение, умение ладить с людьми, пр.).

Структуру деятельности менеджера и ее характеристики можно представить на рисунке 1.

Рис.1. Структура деятельности менеджера

Виды деятельности:

- исследовательская - например, исследование рынка, межличностных отношений;

- проектная - например, проектирование организационных структур; аналитическая анализ фактического состояния и результатов работы предприятия;

- диагностическая - выявление негативных причин, «болезней предприятия» [13, с.117].

Формы работ:

- методическая - разработка методик и инструкций, необходимых подчиненным для выполнения задач;

- консультационная - менеджер достигает высот, становится экспертом к своей области и становится способным консультировать; руководящая - умение ставить цели перед персоналом и вести к их исполнению;

- воспитательная (педагогическая) - благотворное воздействие на подчиненных, формирование чувства приверженности фирме, нравственно-этическое воспитание (корпоративная культура).

Образ менеджера постоянно обогащается, становится более человечным. До сих пор в США, на родине менеджмента, преобладали менеджеры рационального типа, которые обладали преимущественно инженерно-экономическими навыками и подходами к управлению [7, с.79].

Но уже в наше время появились менеджеры нового типа, которые постепенно поворачиваются к учету человеческого фактора производства. Более того, эти разновидности приобретают характерные черты делового поведения.

1.2 Профессиональные деловые качества современного менеджера

Профессионализм менеджера заключается во владении им специальными знаниями и навыками в области управления, организации производства (коммерции), в способности работать с людьми в различных сферах.

Профессиональные, нравственные и личные качества менеджера являются основанием для соответствия тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Рыночные условия хозяйствования создают менеджерам широкие возможности стать руководителем коллектива или организации. Для эффективного исполнения своих обязанностей менеджер должен хорошо владеть профессиональными знаниями и обладать профессиональными навыками. Важно не только уметь создать (зарегистрировать) организацию, но и обеспечить ее деятельность всеми необходимыми ресурсами, ставить и распределять среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их осуществление, мотивировать их труд.

То, насколько успешно справится менеджер с этими задачами, определяют его организаторские способности. Организаторские способности менеджера обусловливаются целым комплексом его деловых и личных качеств, особенностями характера, способностями к выполнению управленческой работы [5, с.127]. Здесь играют роль самостоятельность, творческий характер мышления, инициатива и целеустремленность. Но этого мало. Необходимо знать весь производственный процесс - от ресурсов до выхода и сбыта продукции и сформировать профессиональное сознание. Этот процесс познания только начинается в университете, но не заканчивается и после его окончания.

Успех во многом определяется не столько экономическими знаниями, сколько умением их анализировать и делать выводы. Налаживание гибких отношений с людьми и ответственное отношение к работе могут вступать в противоречие с деловой предприимчивостью. Энергичность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах, завышенный уровень притязаний - это не всегда является следствием таких качеств, как смелость, решительность, напористость, воля, требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав.
Менеджер должен быть лидером, прежде всего, для своего коллектива. Но это происходит только тогда, когда его профессиональные и личностные ценности известны, разделяются и обеспечивают ему ведущее влияние в группе [2, с.207].

Лидер способствует интеграции групповой деятельности, он объединяет и направляет деятельность всей группы. Сегодня тоже важно знать, что именно профессионализм позволяет стать лидером. В основе признания лидера лежат доверие людей, признание высокого уровня квалификации, готовность поддерживать во всех начинаниях и личные симпатии, стремление перенимать положительный опыт и становиться лидером.

Доверие к лидеру определяется его человеческими качествами, особым авторитетом, ответственным отношением к делу и людям.

Лидер целенаправленно влияет на поведение других людей или целой рабочей группы. Как правило, такое влияние оказывается посредством общения и передачи таких личностных качеств, которые отвечают внутренним и внешним потребностям группы.

Вот некоторые способы поведения, позволяющие сформировать профессиональные качества менеджера и которые необходимо отрабатывать в себе:

Контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе - они помогают убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой.

Целеустремленность, инициативность, оперативность в решении проблем - помогают выработать умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться только на нем. В частности, при оперативном руководстве, когда требуется быстрое решение проблемы - помогают быстро найти и принять конкретное решение из многих вариантов, постоянно возникающих в процессе производства.

Уметь предвидеть будущее, не успокаиваться на достигну том, изыскивать новые возможности и резервы, постоянно ста вить перед собой и коллективом новые напряженные, но реальные задачи по развитию и совершенствованию деятельности организации.

Реагировать на изменение ситуации, в полной мере учитывать фактор времени. Многие российские менеджеры пока не расчетливо используют собственный потенциал. Но есть многочисленные примеры, когда именно задержка в решении текущих вопросов привела к разрушению всех устремлений.

Ответственность, способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими, воспитывать их. При этом очень важно оставаться в любой ситуации тактичным, уравновешенным и не терять самообладание.

Стремление к нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных [24, с.137].

Следует отметить, что способы поведения, основанные на выработанных профессиональных качествах, не всегда одинаковы на различных уровнях управления. Так, на средних и низших уровнях управления организацией наиболее важны решительность, коммуникабельность, на высших на ведущее место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые задачи, осуществлять преобразования.

1.3 Оценка деловых качеств менеджера

На основе анализа выполнения квалификационных требований  и проведения дополнительных исследований можно оценить деловые качества менеджера, занимающего конкретную должность.

Социологи для анализа и оценки личности разработали модель, которая включает следующие качества:

1) Деловые (образование, знания и опыт);

2) Способность (одаренность, талант, гениальность, способность к данному виду работ);

3) Культурный ценз и эрудиция, честность и порядочность;

4) Характер (воля, активность, самостоятельность, обязательность, оперативность, забота о подчиненных, умение воспринимать критику, признавать свои ошибки):

5) Темперамент (холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик);

6) Направленность интересов (материальная, социальная, духовная);

7) Возрастной ценз (молодой возраст, средний, пожилой);

8) Здоровье (хорошее, удовлетворительное, плохое) [22, с.201].

Устанавливаются условия оценки:

* качество отсутствует -- 1 балл;

* качество проявляется очень редко -- 2 балла;

* качество проявляется не сильно и не слабо -- 3 балла;

* качество проявляется часто -- 4 балла;

* качество проявляется систематически -- 5 баллов [22, с.202].

Экспертным путем определяется сначала весомость каждого качества, затем -- средневзвешенное значение деловых качеств менеджера.

Определение тех, кто обладает потенциалом войти в состав высшего руководства, не является такой проблемой, которую можно решить на одном заседании. Таких людей обычно оценивают регулярно в течение всей их карьеры, чтобы иметь представление, способны ли они сделать следующий шаг. Тем не менее, некоторая оценка потенциальных способностей на первоначальной стадии необходима, так как профессиональный рост тех, кто должен будет стать менеджерами нужно обязательно тщательно планировать; овладение всем объемом требуемых знаний и умений на высшем уровне - длительный процесс.

Ряд компаний изучали этот вопрос очень серьезно. Он также был предметом научных исследований. Полученные из этих источников данные предлагают некоторые ориентиры относительно того, какие черты искать у потенциальных менеджеров.

В результате исследования, проведенного Центром развития творческого руководства США, были установлены следующие черты успешно работающих руководителей [8, с.26]:

имели широкую диверсификацию в своей трудовой деятельности;

хорошо выполняли различного рода задания;

сохраняли самообладание в условиях стресса;

переносили ошибки с достоинством и тактом;

основное внимание уделяли трудностям и решали их;

поддерживали хорошие отношения с разного рода людьми - были прямыми (искренними, но не неприятными).

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой специалист познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Рассматривая личность менеджера и его основные качества в заключении необходимо отметить следующее из того что необходимо иметь менеджеру:

жажду знаний, профессионализм, новаторство и творческий подход к работе;

упорство, уверенность в себе и преданность делу;

нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;

психологические способности влиять на людей;

коммуникабельность и чувство успеха;

эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;

открытость, гибкость и легкую приспособляемость к происходящим изменениям;

ситуационное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;

внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;

энергичность и жизнестойкость; -- склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;

ответственность за деятельность и за принятые решения;

потребность работать в коллективе и с коллективом.

Также необходимо отметить те, качества которыми менеджер не должен обладать:

неумение управлять собой;

смутные личные цели;

остановленное саморазвитие;

недостаточность навыка решать проблемы;

недостаток творческого подхода;

неумение влиять на людей и их консультировать;

недопонимание особенностей, процессов управления;

слабые навыки управления людьми и ресурсами;

неумение обучать и устанавливать требования на саморазвитие;

низкая способность формировать коллектив.

Глава 2. Роль качеств менеджера в формировании команды

2.1 Психологические основы формирования команды

Существуют разные подходы к определению понятия «команда». Сложность определения данного понятия привела к тому, что некоторые авторы монографий, учебников и учебных пособий стремятся к тому, чтобы, анализируя достоинства, трудности и проблемы командной работы, исключить в тексте дефиницию «команда» [7, с.99], [18, с.104], [22, с.124].

Среди других определений понятия «команда» выделим следующие:

1) «команда - это группа специалистов-профессионалов, подчиненных конкретной задаче и взаимодействующих друг с другом через поиск путей решения этой задачи» [13, с.203];

2) команда - «это особый вид небольшой группы, которая характеризуется наличием специальных черт, определяющих эффективность ее деятельности» » [24, с.158].

Среди зарубежных исследователей феномена «командная работа» отметим мнение известных специалистов М.Х.Мескона, М.Альберта и М. Хедоури, которые понятие «команда» отождествляют с понятием «комитет». Поэтому их определение звучит так: «Комитет - это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий [12, с.297]. В основе работы комитета - групповое принятие решений и осуществление действий».

Первый опыт внедрения командной работы был отмечен в Японии в 1950-е годы, когда в области качества Джозеф Джуран применил свой «командный подход к решению проблем», а затем в 1980-е годы - в США и Западной Европе [18, с.106]. В России командной работе стали уделять внимание в последние два десятилетия, когда умение работать в команде стало признаваться как существенная составляющая конкурентоспособности компании на мировом рынке.

Выделим ситуации, в которых организация работы в команде является наиболее эффективной формой совместного труда:

решение задач творческого характера (создание нового товара или услуги, внедрение инновационных подходов в управление персоналом и т.д.);

разработка сложных комплексных решений (создание миссии компании, решение вопросов развития в кризисной ситуации и т.п.);

создание новых бизнес-процессов.

Роль команды менеджера в повышении эффективности труда отчетливо видна из материала таблицы 2.

Таблица 2.

Сравнительная характеристика работы команд и групп

Группы	Показатели	Команды
Индивидуального вклада в работу	Производительность зависит…	Индивидуального и командного вклада в работу
Индивидуальная	Оценка результата труда:	Индивидуальная и командная
Достижении установленных целей	Сотрудники заинтересованы в…	Формулировании и достижении целей
Целями, поставленными вышестоящими руководителями	Работа определяется…	Общими, командными целями и обязательствами
Минимальный	Уровень помощи и поддержки…	Максимальный
Исходит извне (надо!)	Мотивация	Идет изнутри (хочу!)
Члены группы соперничают друг с другом	Конкуренция	Направлена на другие команды и организации

профессиональный деловой менеджер команда

Не только у топ-менеджеров, но и у менеджеров среднего звена важным является поиск ответа на вопрос: «Как же подобрать хорошую команду?» Ведь работа команды, ее формирование и развитие требуют совершенно специфической, хорошо продуманной организации. Не на всякую имеющуюся организационную единицу можно примерить модное понятие «команда».

Один из преуспевающих американских бизнесменов П.Хокен, автор нескольких бестселлеров на экономические темы, советует: «Нанимайте людей, которых вы уважаете. Никогда не берите на работу людей, на которых вы смотрите сверху вниз и о которых думаете хуже, чем о себе. Люди, с которыми вы работаете, - вот что составляет для вас «окружающую среду». Если вы хотите улучшить ее, не нанимайте первых попавшихся, а берите на работу только лучших» [7, с.106].

Менеджеры, которые формируют команду из своих служащих, чаще всего используют социометрический метод. Каждому члену коллектива ставится задача и предлагается выбрать для ее решения двух партнеров, сообщив свой выбор менеджеру конфиденциально. Затем сам начальник составляет схему предпочтений (социограмму), которая четко отображает реальные отношения в коллективе. Этот метод имеет ряд преимуществ: позволяет отобрать в команду самых уважаемых в коллективе работников; кроме того, одновременно руководитель получает полную картину социально-психологического климата в коллективе.

Менеджеры, которые выбирают сотрудников со стороны, пользуются другим методом. Как правило, руководитель внешнеторговой организации или функционального подразделения формулирует ряд качеств, черт характера тех людей, с которыми он бы хотел работать. Затем каждое личностное качество или способность кандидата проверяются с помощью тестов и анкет. Американские специалисты по менеджменту М.Вудкок и Д. Френсис выделяют пять основных критериев, которыми следует руководствоваться при подборе членов команды со стороны [19, с.224]:

энергичность,

умение совладать со своими эмоциями,

готовность открыто излагать свое мнение,

способность изменить свою точку зрения под воздействием аргументов, но не силы,

умение хорошо излагать свое мнение.

Опыт преуспевающих менеджеров показывает, что при формировании команды следует обращать внимание на следующие психологические явления [17, с.114]:

а) равенство у членов команды профессионализма, силы характера, стремления к достижениям;

б) различие в типах мышления (наглядно-образное у одних, абстрактно - логическое у других, предметно-действенное у третьих), в жизненном опыте, в методах решения задач;

в) развитие и признание в команде только экспертной или харизматической власти;

г) равенство в распределении результата, материального и нематериального вознаграждения;

д) высокая степень согласия и доверия между членами команды;

е) общность видения миссии организации, ее целей;

ж) высокая мотивация членов команды.

К сожалению, далеко не всегда менеджеры в полной мере учитывают психологические феномены, которые выступают базой, необходимым основанием для формирования и эффективного функционирования команды.

Эффективное достижение целей во многом зависит от следующих факторов: размера и состава команды, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса, функциональной роли ее членов и работы менеджера по управлению своей командой. Менеджер среднего звена учитывать эти факторы при формировании команды. Рассмотрим данный вопрос более подробно.

Численность. На размер команды налагается жесткое ограничение. Всем известно, что размер команды в спортивных играх составляет пять - пятнадцать человек. За этими пределами команда становится неуправляемой, гибкость и чувство ответственности снижается, а недостатки превращаются в непреодолимые пороки. По мнению В.Крюгера, число «5-9» указывает верхние и нижние границы максимальной пользы для продуктивности команды. Многие зарубежные исследователи оптимальным количеством членов в группе считают 5 человек. По мере увеличения группы общение между ее членами усложняется, затрудняется достижение согласия. Также усиливается тенденция к неформальному разделению на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей и повышению конфликтности.

Исследования численного состава команд в России показывают, что наибольшей эффективности достигают команды численностью до семи человек. Наиболее результативными являются команды численностью 4-6 человек, а наиболее непродуктивными - команды численностью более 15 человек.

Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов к решению проблем. Для нахождения оптимального решения требуется, чтобы команда состояла из непохожих личностей - это более эффективно, чем, если бы члены команды имели схожие точки зрения.

Групповые нормы. Нормы призваны подсказать членам команды, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к команде, ее признание и поддержку, только если ее действия сообразуются с этими нормами.

Сплоченность команды. В высоко сплочённой команде ее члены испытывают сильную тягу друг к другу. У таких команд обычно меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьезны. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда, качество принимаемых ими решений - выше. Но если цели внешнеторговой организации и высоко сплочённой команды не совпадают, то это отрицательно скажется на работе компании в целом. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие. Члены команды считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к команде и поэтому несогласия следует избегать. В результате решения, принятые такой командой, не всегда эффективны. Команда старается принять решение, которое никого бы не задело и не обидело.

Конфликтность. С одной стороны, различие во мнениях участников команды приводит к более эффективной работе, но, с другой, стороны, оно может привести и к внутри командным спорам, и к явно выраженным конфликтам. Это происходит потому, что все сотрудники организации желают ощущать себя членами хоть малого, но коллектива, поскольку испытывают чувство безопасности, находясь даже в малой группе. Но одновременно у сформировавшейся личности и профессионала всегда присутствуют стремление оставаться индивидом, желание отличаться от коллег и получать общественное признание в своем нынешнем статусе. Поэтому опытные менеджеры-лидеры команды поддерживают допустимый уровень конфликтности при обсуждении деловых проблем [13, с.130].

Нельзя забывать в процессе формирования команды и о неформальных методах командообразования. К ним, как свидетельствует опыт многих российских и зарубежных компаний, можно отнести различные совместные мероприятия по организации отдыха, походы в кино, театры, спортивные центры, совместные выезды на природу, в том числе для занятий спортом и др.

В создании хорошей команды опытные менеджеры часто придерживаются следующей схемы:

Устанавливают ясные цели.

Начинают с малого.

Прежде, чем действовать, добиваются согласия создавать коллектив единомышленников.

Составляют реальный график действий.

Советуются с членами команды часто и искренне.

Не боятся острых проблем. Не кладут сложные вопросы под сукно.

Поощряют открытость и искренность.

Не вызывают ложных надежд. Обещать легче всего. Невыполненные обещания дискредитируют менеджера.

Если нужно, перестраивают свою работу. Организационная работа требует времени. Сознание команды может увеличить индивидуальный объем работы лидера.

Помнят, что неизвестное пугает больше, чем известное. Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной.

Принимают помощь извне, если это необходимо. Человек извне скорее окажется беспристрастным.

- Учатся на ошибках. Признают свою неправоту, регулярно анализируют ход дела. Поощряют обратную связь. Честная обратная связь - это самое ценное, что могут дать члены команды своему менеджеру-лидеру.

Подбор конкретных людей для командной работы представляет собой одну из наиболее сложных задач, с которой сталкивается руководитель внешнеторговой организации, независимо от того, набирает он новых членов извне или выбирает из имеющегося в наличии личного состава.

Говоря о роли команды менеджера и преимуществах командного способа работы, необходимо отметить следующее:

командный подход в менеджменте - это признак сильного и решительного стиля управления;

если браться за решение проблемы сообща, то реже возникают стрессовые ситуации;

при командном подходе в управлении вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность;

лучше решаются крупные, так называемые междисциплинарные проблемы;

в команде каждый знает, как работает целое, и ответствен за это;

команда высоко адаптивна;

появляется возможность в большей степени рисковать, так как у команды в совокупности больше навыков и ресурсов и ей легче предвидеть проблемы;

при командном подходе в управлении снижаются, а порой и устраняются межличностные трения.

2.2 Роль менеджера в командообразовании

Менеджеры в организации образуют так называемый управленческий персонал, аппарат управления, который называют нередко просто менеджментом организации. Содержание понятия «управленческий персонал» трактуется в современном менеджменте довольно широко и неоднозначно. Международная организация труда (МОТ) рекомендует рассматривать управленческий персонал как часть более широкой категории работников, в которую кроме менеджеров входят и другие специалисты -- профессионалы [17, с.113]. Основанием для этого считается тесная связь в работе менеджеров и специалистов других сфер деятельности, например экономистов, технологов, психологов и т.д.: используя свои профессиональные знания, они оказывают существенную помощь в постановке и обосновании целей и задач организации, а также в разработке методов их практической реализации. Постоянный контакт между ними -- важнейшее условие нормального функционирования организации.

В научной литературе даются определения содержания труда менеджеров как членов организации, которые:

* определяют цели и задачи;

* управляют ресурсами организации -- материальными, денежными, человеческими, информационными и др.;

* работают с информацией, необходимой для принятия решений;

* принимают решения;

* осуществляют координацию совместных действий внутри организации и за ее пределами;

* несут ответственность за работу организации в целом, ее подсистем и элементов, а также за связи с другими организациями и органами, которые тем или иным образом влияют на ее работу и состояние.

Наиболее полное описание видов работ, которые менеджеры выполняют в организации, приведено в работе канадского ученого Генри Минцберга «Работа менеджера: вымыслы и факты» (1975 г.), в которой выделено 10 специфических видов работ, объединенных по признаку однородности в три группы: межличностные контакты, работа с информацией и принятие решений (рис.2) [20, с.13].

Рис.2. Роли менеджеров в организации

В межличностных контактах менеджер, выполняющий роль главного руководителя, выступает прежде всего как символическая фигура, которая представляет организацию, являясь как бы ее флагом. В этой роли на менеджера возлагаются обязанности по выполнению церемониалов, посещению разных социальных мероприятий, по участию в приемах, связанных с уходом работников на пенсию, и т. д.

Очень важна роль менеджера как лидера, то есть человека, оказывающего влияние на других работников организации. Обычно это связано с ответственностью, а также формальными полномочиями по поводу труда других людей, которые предоставляются менеджерам в организации. Но лидерское поведение менеджеров зависит от их способности использовать эти полномочия с целью мотивирования и активизации людей для наиболее эффективного достижения целей.

Роль связующего звена обязывает менеджеров налаживать контакты с теми, кто формально им не подчиняется. Это и менеджеры данной организации, и многие люди за ее пределами, например потребители, поставщики, официальные правительственные лица, менеджеры из других организаций. Формы контактов, которые при этом используются, самые разные, включая переписку, участие в совещаниях, телефонные разговоры, личные контакты и пр.

Информационные роли менеджеров пронизывают процессы их межличностных контактов и отражают важность сети контактов, создаваемых и поддерживаемых ими. Роль приемников информации характеризует менеджеров как людей, находящихся в постоянном поиске информации, необходимой для управления организацией и выполнения собственной работы. Эта информация может быть письменной и устной, внутренней и внешней.

Роль распространителей информации означает, что менеджеры не только получают, но и распространяют информацию по тем каналам связи, которые обеспечивают решение целей и задач организации или подразделений. В частности, они передают информацию своим подчиненным, если у последних нет иного способа ее получения.

Третья информационная роль заключается в том, что менеджеры выступают как представители организации, передающие информацию о ее планах и политике для налаживания внешних контактов с другими заинтересованными лицами и компаниями.

Группа ролей, связанных с принятием решений, включает прежде всего такое поведение менеджеров, которое носит название предпринимательского. В роли предпринимателей менеджерам нередко приходится принимать решения, связанные с началом новых проектов или использованием новых возможностей. Чтобы уменьшить степень риска, такие решения часто реализуются через целую серию небольших проектов, позволяющих по ходу дела оценить практическую полезность предпринимаемых изменений.

В качестве устраняющих помехи менеджеры должны вносить коррективы в развитие той или иной ситуации, если существует угроза ее выхода из-под контроля. Принимая соответствующие решения, они предотвращают разрастание небольших проблем в крупные.

Одной из важнейших ролей менеджера является распределение ресурсов, которые необходимы для выполнения запланированных работ и достижения целей. От того, как менеджер справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограничены и надо принимать компромиссные решения. Косвенным результатом принятого решения является установление приоритетов, то есть тех видов работ или подразделений, которые в тот или иной период времени оказывают наибольшее влияние на получение запланированных результатов.

Роль ведущих переговоры отражает обязанности менеджеров постоянно согласовывать действия с другими членами организации и заинтересованными лицами из разных компаний.

Значение каждой из 10 ролей в работе менеджеров зависит от выполняемой ими работы и позиции, занимаемой в организации. Но само содержание этих ролей показывает, что управленческий персонал -- это важнейший ресурс организации, от которого зависит само ее существование, возможности роста и развития.

Заключение

Таким образом, в данной работе было проведено исследование о влияния деловых качеств менеджера на формирование команды.

Процесс управления всегда сострит из общих функций, необходимых для решения управленческих задач и включающих планирование, организовывание, координацию, мотивацию и контроль.

Особые место и роль менеджеров в организации предъявляют специальные требования к их профессионализму и личностным качествам, которые не одинаковы на разных уровнях управления.

Разнообразие ролей, выполняемых менеджерами в организациях, требует специализации их труда, что приводит к его разделению по разным критериям.

Самое главное - менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера.

Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства.

Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам.

Список использованной литературы

Бабенко О.А. Профессионально важные качества личности менеджера // статья из Интернет; найдена на сайте: http://psi.lib.ru.

Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2003.

Друкер П. Эффективный управляющий. - М., 2004.

Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. // М.: Армада. - 1998.

Зазыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты профессии - М.: ЦИТП, 2004.

Занковский А.Н. Организационная психология - М.: Флинта МПСИ, 2000.

Карпов А.В. Психология менеджмента - М.: Гардарики, 2001.

Колоскова М. Внутренний имидж руководителя компании // Научно-практический журнал, Персонал-микс. - 2003. - №6.

Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе - М.: Дело, 2005.

Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. - М.: Россмен, 1995.

Лукичева Л.И. Управление организацией: учеб.пособие. - 3-е изд. - М.: Омега-Л, 2006.

Мескон М.Х., Альберт И., Хедоури Ф. Основы менеджмента; пер. с англ. - изд-во «Демо», 1995. - 704с.

Основы менеджмента: учеб. пособие / Под ред. д-ра экон. наук, проф. В.И. Королева. - М.: Магистр, 2008. - 620 с.

Почебут Л.Г., Чикер В.А, Организационная социальная психология: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во «Речь», 2002. - 298с.

Психология личности в трудах отечественных психологов. - СПб., 2000.

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации.: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 279с.

Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 304с.

Ряковский С.М. Организационное поведение: Учебный модуль. М.: ВАВТ, 2005. - 208с.

Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник. - 5-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008.

Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. // Управление персоналом. - 1997. - №8.

Степанов С.С. Психология в лицах. - М.: Издательство ЭКСМО - Пресс, 2001.

Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. -- Ростов н/Д : Феникс, 2005. - 512с.

Управление - это наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд. - М.: Республика, 1992.

Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства.- М.: ТЕИС, 2002. - 501с.

Размещено на www.allbest.

...