Стратегия управления персоналом на ЗАО "Атлант"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие стратегии управления персоналом

Глава 2. Анализ стратегии управления персоналом ЗАО Атлант

Глава 3. Совершенствование стратегии управления персоналом ЗАО Атлант

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Многие кадровые руководители не понимают важности и практических последствий наличия или отсутствия стратегии управления людьми как важной составляющей общей стратегии компании, и тем более не владеют способами ее разработки. Стратегическое управление как инструмент взаимодействия с внешней и внутренней средой в большинстве российских компаний подменяется традиционным планированием производственной деятельности. Большинство же линейных и функциональных менеджеров имеют слабые представления или не знают вовсе о кадровой стратегии.

Разработка стратегии управления персоналом обеспечивает логику, четкость и исполнение конкретных мероприятий, является условием эффективной деятельности менеджера по персоналу.

Разработка стратегии управления персоналом на сегодняшний день представляет собой достаточно актуальное направление деятельности кадровых служб предприятий, поскольку на современном этапе успешное функционирование предприятия в целом во многом зависит от грамотно осуществляемой кадровой работы.

Итак, целью данной работы является изучение разработки стратегического управления персоналом в ЗАО Атлант.

Для достижения названной цели перед работой ставятся следующие задачи:

1. Рассмотрение общих положений, связанных с разработкой стратегии управления персоналом.

2. Анализ стратегии управления персоналом ЗАО Атлант.

3. Формулирование предложений по совершенствованию стратегии управления персоналом ЗАО Атлант.

Глава 1. Понятие стратегии управления персоналом

Политика организации -- система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии) Управление персоналом: : Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Изд. 2-е перераб. и доп. М.: Юнити, 2009 - С. 83..

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

- система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами -- отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение -- заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

- набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса Бакалавр экономики (Хрестоматия) Т.2. / Под ред. Видяпина В.И. - М.: Проспект, 2008 - С. 231..

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) -- специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия Управление персоналом: : Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Изд. 2-е перераб. и доп. М.: Юнити, 2009 - С. 94..

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: «Издательство «Бином», 2007 - С. 156..

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций -- разработка целевых кадровых программ Журавлев П.В. Менеджмент персонала. - М.: Экзамен, 2009 - С. 76..

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента, М., 2008 - С. 68..

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики -- открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли Управление персоналом: : Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Изд. 2-е перераб. и доп. М.: Юнити, 2009 - С. 100..

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. - М.: Проспект, 2008 - С. 110..

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия -- обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Так, в ходе формирования кадровой стратегии, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой стратегии, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная стратегия -- планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная стратегия -- создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая стратегия -- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- стратегия развития персонала -- обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности -- анализ соответствия кадровой стратегии и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности) Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2009 - С. 109..

Рассмотрим процесс разработки кадровой стратегии в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой стратегии предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая стратегия проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой стратегии.

Этап 1. Нормирование. Цель -- согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д Старобинский Э.И. Как управлять персоналом. - М.: 2010 - С. 57..

Этап 2. Программирование. Цель -- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, -- представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д Стародубская М. Управление персоналом: российский опыт.- М.: 2007 - С. 91..

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель -- разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой стратегии как инструменте управления предприятием Чижиков Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2010 - С. 82..

На кадровую политику и стратегию в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов -- внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

- степень требуемых физических и психических усилий,

- степень вредности работы для здоровья,

- месторасположение рабочих мест,

- продолжительность и структурированность работы,

- взаимодействие с другими людьми во время работы,

- степень свободы при решении задач,

- понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

- получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: 2000 - С. 147..

Глава 2. Анализ стратегии управления персоналом ЗАО Атлант

Компания зарегистрирована 11 сентября 1995 года регистратором Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Приморскому району Санкт-Петербурга. Генеральный директор организации - Пчелкин Павел Викторович. Компания ЗАО «АТЛАНТ» находится по адресу 197342, г. САНКТ-ПЕТЕРБУРГ, шоссе ЛАНСКОЕ, 9, основным видом деятельности является «Производство мяса и мясопродуктов». Основная отрасль компании - «Мясная промышленность (без клеежелатиновой)».

Количество персонала в ЗАО "Атлант" резко сократилось за последние 10 лет приблизительно в 1,7 раза (см. таблицу 1).

Таблица 1. Динамика изменения численности персонала ЗАО "Атлант" за период с 1995 по 2005г.

Категории работников	12002	12003	12004	12005	12006	22007	22008	22009	22010	22011	на 1-е авг. 2012г.
Ср.спис. числ.	3821	3487	3017	2848	2322	1811	1820	1961	1910	2139	2224
непром. подр.	271	239	207	183	158	127	81	137	201	219	190
ППП в том числе:	3550	3248	2810	2665	2164	1684	1739	1824	1709	1920	2034
рабочие	-	-	-	2036	1635	1283	1257	1311	1145	1343	1414
руководители	-	-	-	222	193	167	177	184	186	192	201
специалисты	-	-	-	382	314	217	288	313	365	361	394
служащие	-	-	-	25	22	17	17	16	13	24	25

Сокращение объема персонала в ЗАО "Атлант" было связано с нестабильной ситуацией как в стране, так и на заводе. Как видно из табл.1, показатель наименьшей численности был зарегистрирован в 2007г. и составил 1811 чел., или 47% от численности списочного состава 2002г. Однако из этого нельзя делать вывод об уменьшении объема человеческого капитала на предприятии вдвое, поскольку на заводе могли увольняться как кадры с высоким уровнем образования, квалификации, здоровья, творческими и другими способностями, так и малообразованные, низкой квалификации или плохим здоровьем и поэтому их высвобождение никак не могло сказаться весомо на утрате человеческого капитала предприятия. При всей экономической нестабильности в обществе, руководство ЗАО “Атлатн” сумело сохранить основной состав квалифицированных кадров.

В структуру службы кадров, которая сейчас существует на заводе, входят сектора, бюро, группы (приема, увольнения, табельного и персонифицированного учета, укрепления трудовой дисциплины, воинского учета, юрист, подготовки кадров, связи с общественностью, работа с пенсионерами, работа с резервом). Деятельность всех работников регламентируется должностными инструкциями, разработанными в соответствии с квалификационным справочником.

Повышение роли кадровых служб продиктовано всеми изменениями, которые произошли и будут происходить в обществе, и введение понятий “человеческий капитал” и “человеческие ресурсы” - это было не просто сменой понятий, а явилось расширением функций кадровых служб. Подход к персоналу, как к ресурсу означает: во-первых, его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам, как в пределах совмещения интересов предприятия, так и работника. В случае же расхождения интересов организация должна приводить в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы он связал свою деятельность с интересами организации; во-вторых, такой переход признает осознание проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к конкурентной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда; в-третьих, переход к управлению человеческими ресурсами означает отход от представлений о персонале, как “даровом капитале”, освоение которого не требует ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных, ни других затрат со стороны работодателя. Концепция “человеческих ресурсов” признает необходимость капиталовложений в формировании, использовании и развитии людских ресурсов, исходя из экономической целесообразности, для привлечения более качественного в профессиональном плане работника, его обучения и поддержания в высоком трудоспособном состоянии, создание условий для творческого и профессионального развития каждого сотрудника.

Изменение организации управления человеческими ресурсами.

Традиционные задачи	Актуальные задачи управления человеческими ресурсами
Наем в соответствии со спецификой роста Оценка содержания труда Аттестация Повышение квалификации Трудовые отношения	Трансформация корпоративной стратегии в стратегию человеческих ресурсов Создание новых организационных структур Развитие участия и партнерства Способствование организационным изменениям Полное использование потенциала рабочей силы Совершенствование системы мотивации персонала Управление карьерой работников. Влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов организации. Совершенствование методов оценки персонала. развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профобразования. Сохранение благоприятного морального климата.

В процессе управления человеческими ресурсами, как целостной системой, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

- организационную - планирование источников комплектования кадрами, информированность населения о наборе персонала, объем средств на подготовку;

- социально-экономическую - комплекс условий и факторов. определяющих использование и закрепление персонала;

- воспроизводственную, обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Для реализации перечисленных функций служба кадров взаимодействует со всеми функциональными и линейными подразделениями завода и их руководителями. Каждое из этих подразделений по запросам кадровой службы передает ей необходимые данные для работы кадров и, в свою очередь, получает рекомендации к решению соответствующих проблем. Служба кадров взаимодействует с профсоюзным комитетом предприятия в изучении, анализе ситуации, разработке и принятии конкретных мер по укреплению здоровья работников, обеспечению их общественным питанием, медицинским обслуживанием и другими формами реабилитации, культурному обслуживанию работающих и членов их семей. Особое место занимает работа по повышению удовлетворенности работников условиями труда, прогнозированию их социальных потребностей, социальной защите отдельных категорий работающих (пенсионеров, молодежи, женщин), контролю за соблюдением норм трудового законодательства.

На нашем предприятии также идет перестройка кадровой политики, что влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровой службы. Исходя из задач по обеспечению подбора, расстановке, изучения и использования кадров, встала необходимость серьезного изменения, обновления, перехода к новому уровню и качеству развития кадров. Одним из приоритетных направлений является “омоложение” коллектива. И надо заметить, что за последнее время молодежь охотно идет на производство, хотя раньше уходили с завода в фирмы.

Основной формой привлечения необходимых специалистов на предприятия стали договоры с учебными заведениями. Так, например, по договору с промышленно-экономическим колледжем мы работаем давно и очень успешно. Это учебное заведение готовит квалифицированных специалистов многих направлений, в том числе, теплотехников и электромонтеров, дефицит которых у нас существовал. В данный момент эти проблемы практически у нас решены.

В связи с ростом объема производства и реорганизацией технологических служб на первое место вышла необходимость обеспечения квалифицированными кадрами основного производства (метизное, пружинное, ПСХДиН, инструментальное) и привлечения молодых творчески талантливых выпускников на инженерные должности конструкторов и технологов, а также постоянной поддержки коммерческой службы усиливая ее по необходимости энергичными молодыми сотрудниками.

Для этих целей кадровая служба очень тесно сотрудничает с центром занятости. Мы участвуем в проведении ярмарок вакансий с учебными заведениями города, откуда также привлекаем молодежь к сотрудничеству с нашим предприятием.

Проблему организации приема новых работников мы решаем как за счет внутренних источников, так и за счет внешних. Внешние источники - это оперативная работа с центром занятости по заявкам. Эта реклама рабочих мест через газеты “Ваша работа”, “Работа для Вас”, “Деловая Москва” и др. Но еще большим источником пополнения кадров является сформировавшийся новый имидж нашего предприятия. Информация об устойчивом экономическом положении завода шагнула далеко за его пределы и люди потянулись на завод в надежде найти соответствующую своей квалификации работу и ежемесячно получаемую заработную плату, т.е. уверенность в завтрашнем дне.

Конкурсный отбор в организации стал основным принципом при приеме на вакантные должности руководителей и специалистов. Эффективность подобного метода отбора очевидна. На конкурсной основе была создана и продолжает успешно развиваться коммерческая структура во главе с опытным руководителем - зам. Генерального директора.

На конкурсной основе принимаются и сейчас специалисты в финансовый отдел, и продолжаем подобный отбор в технические службы. Поэтому же принципу набирали работников в бар. Используем контакты с молодежной биржей труда.

Внутренние источники - это решение кадровых вопросов за счет резерва предприятия, использование совмещения должностей, переподготовка и подготовка кадров.

Не менее важным направлением в работе кадровой службы является:

1) Ведение кадровой документации: оформление приказов, личных карточек и дел, приемных, переводных и увольнительных записок, оформление трудовых договоров и контрактов, ведение картотеки.

2) Работа по индивидуальному, персонифицированному учету, состоящая в постоянном предоставлении в пенсионный фонд сведений о работающих застрахованных лицах.

3) Работа по табельному учету, подготовка табелей заводоуправления по заработной плате, создание и выдача сводных отчетов по списочной и среднесписочной численности.

4) Работа юрисконсульта. Высокая потребность всего отдела в правовой информации.

5) Работа отдела подготовки кадров.

Выводы: В настоящее время негативно сказывается на работе службы кадров отсутствие автоматизации. Необходимо создание и внедрение единой компьютерной системы, объединяющей финансовые и кадровые службы предприятия, обеспечивающей их быстрое и четкое взаимодействие и исключающей дублирование, неадекватность и рассогласованность информации. Касательно службы кадров, необходимо отметить, что имеющейся компьютерной техники (один компьютер класса IBM PC 486 DX-100, RAM 8Mb с матричным принтером Epson LX-1050+) катастрофически недостаточно для работы отдела. Имеющийся компьютер практически все рабочее время занят на персонифицированном учете. Скорость работы принтера создает значительные задержки в работе. Другие проблемы работы на компьютере не решаются, все выполняется вручную, что затрудняет внедрение современных методов управления персоналом. Отсутствие выхода в локальную сеть предприятия не позволяет эффективно взаимодействовать с другими подразделениями завода (бухгалтерия, расчетный отдел, ОТиЗ и мн. др.).

На основе изучения состояния человеческого капитала на ЗАО "Атлант" можно сказать следующее: на заводе функционирует кадровая служба, занимающаяся проблемой человеческого капитала. Руководством организации осознается важность, и год от года уделяется все большее внимание проблемам управления человеческим капиталом. Человеческий капитал стал восприниматься как стратегический ресурс производственной деятельности. На предприятии уделяется много внимания созданию целостной системы управления человеческим капиталом персонала и на эти цели финансирование год от года увеличивается.

Результатом проведенного анализа является вывод, что нынешнее состояние человеческого капитала ЗАО "Атлант" отвечает потребностям производственной программы на 2005г. Служба кадров стремится быть жизнестойкой, решать свои проблемы, извлекая уроки из своего и чужого опыта. Любая проблема организации - это одновременно проблема кадровая и поэтому организационное развитие службы кадров состоит в постоянном изменении целей кадровой службы в зависимости от ситуации, в постоянном изменении функции, в изменении отношений кадровой службы с другими подразделениями, в изменении задач, функций, прав, обязанностей, ответственности работников кадровой службы и повышении их профессионализма. На решение всех этих задач направлена работа службы кадров ЗАО "Атлант".

Формирование человеческого капитала на предприятии подразумевает под собой аккумулирование такого объема человеческого капитала, который необходим для достижения поставленных стратегических и тактических целей деятельности предприятия.

Сводный анализ сильных и слабых сторон Службы управления персоналом ЗАО «Атлант»

Сильные стороны	Слабые стороны
Осознание важности развития человеческих ресурсов предприятия Существование программы обучения сотрудников завода Налаженные связи с учебными заведениями города, центрами занятости Поставленный учет движения кадров Наличие квалифицированных специалистов по кадрам	Несогласованность в работе с другими отделами, занимающимися различными аспектами кадровой деятельности - ОтиЗ и расчетным отделом Слабая компьютерная оснащенность

Глава 3. Совершенствование стратегии управления персоналом ЗАО Атлант

Основная цель стратегического менеджмента системы управления персоналом: создание эффективной системы формирования, использования, развития и воспроизводства человеческих ресурсов.

Основная цель базируется на позициях, являющихся структурными элементами системы управления персоналом: формирование, использование, развитие и воспроизводство системы управления персоналом. Именно эти структурные элементы в своей комплексной взаимосвязи определяют эффективность управления персоналом на предприятии Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 2000 - С. 52..

В связи с основной целью выделяются следующие приоритеты развития системы управления персоналом ЗАО Атлант:

1. Оптимизация численности и структуры персонала в соответствии с целями предприятия.

2. Внедрение эффективной системы использования человеческих ресурсов.

3. Совершенствование системы развития и воспроизводства человеческих ресурсов предприятия.

Развитие и воспроизводство системы управления человеческими ресурсами являются наиболее уязвимыми компонентами, т.к. именно от развития и воспроизводства персонала зависит насколько жизнеспособна система управления человеческими ресурсами. Как правило, развитию и воспроизводству персонала на предприятиях наименее всего уделяют внимание, не понимая насколько важно для обеспечения конкурентоспособности как самого предприятия, производимой продукции, так и человеческих ресурсов Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 2000 - С. 74..

4. Закрепление (стабилизация) на предприятии высококвалифицированных работников.

5. Повышение производительности труда.

Исходя из вышеперечисленных приоритетных направлений, сформулируем стратегии функционирования системы управления персоналом ЗАО Атлант. Процедура реализации каждой стратегии раскрывается в мероприятиях.

1. Внедрение системы планирования трудовых ресурсов (как часто, ответственные).

Планирование трудовых ресурсов происходит в четыре этапа:

оценка имеющихся трудовых ресурсов;

планирование будущих потребностей в кадрах;

оценка будущих потребностей в кадрах;

разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах.

2. Внедрение системы планирования карьеры (когда, этапы, ответственные).

3. Набор квалифицированных кадров с привлечением внутренних и внешних источников (постоянно).

4. Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда работников (меры стимулирования, социальная зашита).

5. Расстановка персонала в соответствии с производственными задачами, квалификацией работников, условиями труда деятельности;

6. Адаптация персонала;

7. Движение персонала;

8. Совершенствование системы развития персонала (обучение, переобучение, переподготовка, повышение квалификации).

9. Внедрение эффективных систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал.

планирование затрат на персонал;

разработка и внедрение эффективных систем заработной платы;

определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников.

10. Совершенствование деятельности кадровой службы и отдела ОТиЗ:

- Повышение квалификации работников служб управления персоналом.

- Компьютеризация работ служб.

Заключение

персонал менеджер кадровый политика

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать определенные выводы.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) -- специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется в несколько этапов:

1. Нормирование. Цель -- согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

2. Программирование. Цель -- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

3. Мониторинг персонала. Цель -- разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

На основе изучения состояния человеческого капитала на ЗАО "Атлант" можно сказать следующее: на заводе функционирует кадровая служба, занимающаяся проблемой человеческого капитала. Руководством организации осознается важность, и год от года уделяется все большее внимание проблемам управления человеческим капиталом. Человеческий капитал стал восприниматься как стратегический ресурс производственной деятельности. На предприятии уделяется много внимания созданию целостной системы управления человеческим капиталом персонала и на эти цели финансирование год от года увеличивается.

Список использованной литературы

1. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2009.

2. Бакалавр экономики (Хрестоматия) Т.2. / Под ред. Видяпина В.И. - М.: Проспект, 2008.

3. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: «Издательство «Бином», 2007.

4. Журавлев П.В. Менеджмент персонала. - М.: Экзамен, 2009.

5. Старобинский Э.И. Как управлять персоналом. - М.: 2010.

6. Стародубская М. Управление персоналом: российский опыт.- М.: 2007.

7. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента, М., 2008.

8. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: 2008.

9. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Изд. 2-е перераб. и доп. М.: Юнити, 2009.

10. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. - М.: Проспект, 2008.

11. Чижиков Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2010.

12. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 2009.

Размещено на Allbest.ru

...