Разработка стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Понятие и сущность стратегии

Выбору стратегии компании в современном бизнесе уделяется достаточно большое количество литературы и научных работ, в которых авторы пытаются расширить взгляды менеджеров на эту важную основу, определяющую успех деятельности любой компании. Разработка стратегии является началом организации и управления бизнесом. Ее разработка состоит из анализа и изучения возможных векторов дальнейшего развития, выбора рынков и потребителей. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Интернет-источник Википедия отправляет нас в историю определения ключевого слова: стратегия (др.-греч. уфсбфзгЯб, «искусство полководца») - общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега. Стратегия относится к области практической деятельности и проявляется только в практической деятельности. Поэтому о стратегии говорят, как об искусстве, в котором стратегия, как знание, является в роли инструмента, а стратег в роли творца.

Согласно Е. Кассельсу, «стратегия - это модель поведения, которой следует организация для достижения своих долгосрочных целей».

«Стратегия компании - комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей».

Таким образом, стратегия - это комплексный план действий, который способствует укреплению позиции компании на рынке.

Создание стратегии является творческим подходом, так как в уже устоявшейся ситуации необходимо придумать что-то новое, дающее свежий импульс развитию коммерческой организации. Руководители должны отслеживать влияние внешней среды, ее воздействие на бизнес, знать, какие тенденции характерны на рынках, проводить мониторинг технологических возможностей, укреплять положение компании на рынке, стремиться повышать ее конкурентоспособность.

«Разработка стратегии - ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса».

Основы современного подхода к разработке стратегии заложил американский математик и экономист российского происхождения Игорь Ансофф. Одним из первых он начал использовать конкретные модели и приемы, с помощью которых могут приниматься стратегические решения. По мнению И. Ансоффа, процесс создания стратегии - есть хорошо разработанная научная теория. Согласно модели стратегического планирования Ансоффа, принятие стратегического решения имеет характер каскада, начинающегося с наиболее общих решений и стремящегося к более конкретным. Ученый разработал матрицу продукт / рынок, которая носит его имя и широко используется в стратегическом планировании. Согласно матрицы Ансоффа, существует четыре основные стратегии, а именно: проникновение на рынок, развитие продукта, развитие рынка и диверсификация. Стратегия проникновения на рынок (существующие рынки / существующие продукты) подразумевает продолжение действующей стратегии и подходит тогда, когда окружение стабильно или фирма предпочитает выждать и посмотреть, как будет развиваться ситуация. Стратегия развития продукта (существующие рынки / новые продукты) вовлекает фирму в изменение существующего продукта, но способствует сохранению уже созданной базы потребителей. Стратегия развития рынка (новые рынки / существующие продукты) включает проникновение в новые географические области и новые сегменты рынка уже существующего продукта. Данная стратегия подходит для организаций, чья выраженная компетенция в большей степени относится к продукту, чем к рынку. Стратегия продвижения на новый рынок с новым продуктом является стратегией диверсификации и Ансофф выделяет три ее типа - горизонтальную и конгломератную диверсификации и вертикальную интеграцию.

По мнению известного теоретика менеджмента Г. Минцберга будущее во всех отношениях непознаваемо и стратегическое планирование как дисциплина должно отражать это. Он утверждает, что стратегия не обязательно должна быть обдуманной. Она также может возникать из обстоятельств, складываться, а не вербализоваться. Минцберг пишет, что сама природа создания стратегии - динамичная, нерегулярная, незакономерная, требующая поиска и интерактивных процессов с упором на обучение и синтез, - побуждает менеджеров полагаться на интуицию. При этом он не отрицает необходимость в логичной последовательности шагов, необходимых для поэтапного обдумывания стратегических решений. Однако первейшей задачей Минцберг считает выдвижение пробных и спорных интуитивных моделей или установок, разделяемых теми, кто участвует в процессе принятия стратегического решения.

Американские ученые Артур А. Томпсон-младший и А.Дж. Стрикленд в книге «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» (9) определили, что на выработку стратегии любой организации влияет множество различных факторов. Их взаимодействие и влияние на прорабатываемую стратегию зависят от конкретной на данный момент ситуации.

Для разработки стратегии необходим тщательный анализ внутренней и внешней среды компании. «Особое внимание следует уделить двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции, во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании. Все компании действуют в макросреде, на которую влияют экономика в целом, демографические и технологические изменения, общественные ценности, нормативные и законодательные акты, конкурентная ситуация и условия отрасли. Макросреда включает в себя все значимые факторы внешней среды - значимые в том смысле, что они учитываются при выборе бизнес-модели и стратегии компании. Компания не может влиять на внешние факторы макросреды, но она должна отслеживать их и соответственно корректировать свою стратегию».

2. Методы анализа отрасли и конкуренции

Как только компания становится перед выбором того или иного типа стратегии, необходимо вначале провести первичный анализ макросреды. Для этого разработаны методики и приемы, которые помогают создать оптимальную стратегию и оценить ее инвестиционную привлекательность. Согласно утверждению Томпсона и Стрикленда, в процессе анализа происходит оценка семи ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические характеристики отрасли.

2. Формы и интенсивность конкуренции.

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.

4. Самые сильные (слабые) конкуренты.

5. Вероятные последующие действия конкурентов.

6. Ключевые факторы успеха.

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности выше, чем в среднем по отрасли.

К основным экономическим характеристикам отрасли обычно относят: размер рынка, области конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная), динамика роста рынка и стадия жизненного цикла, присутствие конкурентов и их величина, число покупателей (промышленных в том числе), направление степени интеграции основных конкурентов, имеющиеся возможности для реализации собственной продукции, динамика развития технологий в отрасли, степень дифференциации товаров или услуг соперников, влияние экономии на масштабе в закупках, плотность расположения основных компаний в регионах, дополнительные возможности в загрузке производственных мощностей, условия входа на рынок и выхода из него, отраслевой показатель прибыльности.

Формы и интенсивность конкуренции являются основными в характеристике отрасли, в которой работает компания, и конкурентной ситуации. Без их анализа фактически невозможно разработать грамотную и полноценную стратегию.

Профессор кафедры делового администрирования Гарвардской бизнес-школы, признанный специалист в области изучения экономической конкуренции Майкл Портер отмечал в своих научных трудах, что в любой отрасли правила конкуренции заключаются в пяти основных конкурентных силах:

- Выход на рынок новых конкурентов (угроза со стороны новых конкурентов в отрасли).

- Угроза со стороны субститутов (конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей).

- Рыночная власть покупателей (конкурентное давление потребителей).

- Рыночная власть поставщиков (конкурентное давление поставщиков).

- Соперничество между действующими на рынке конкурентами (конкуренция между участниками отрасли).

Грамотно сформированный и отрегулированный бизнес любой компании делает ее независимой от структуры отрасли. Выигрывает тот, кто понимает и использует пять вышеперечисленных сил лучше и дальновиднее, чем это могут сделать соперники. «Применяя те или иные стратегии, компания может управлять силами конкуренции. Но если любая фирма может видоизменять структуру отрасли, это означает, что эта же фирма может фундаментально изменить и прибыльность отрасли - к лучшему или худшему. Многие компании, избрав успешную стратегию, смогли таким образом изменить правила конкурентной борьбы».

Пятифакторная модель конкуренции

3. Общие конкурентные стратегии

В процессе выбора стратегии немаловажным является определение менеджерами того, чем и как будет позиционировать себя компания в рамках той отрасли, в которой она собирается занять ключевую позицию. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим игрокам рынка, ее доходы будут либо выше, либо ниже, чем в среднем по отрасли. Если даже отрасль будет оказывать неблагоприятное воздействие и, как вследствие этого, низкие показатели прибыльности, компания будет получать высокую прибыль в случае занятия благоприятной позиции на рынке.

Обращая внимание на стратегические позиции, которые компания может занять для подготовки к новым условиям игры на рынке, авторы книги «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд определили, что «в любой отрасли есть компании-первопроходцы - активные лидеры, первыми пересматривающие свои стратегии, а есть осторожные компании с консервативным управлением, выступающие в роли поздних последователей. Каждая компания адаптирует стратегию и готовится к будущим условиям рынка на свой манер - здесь у каждого свой путь».

Основополагающим фактором эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. Любая организация имеет свои плюсы и минусы, сильные и слабые стороны. Но каждая из них может обладать в целом только двумя видами конкурентных преимуществ, а именно: низкими издержками и дифференциацией товара. Правильно используя свои сильные и слабые стороны, компания вполне может повлиять на снижение издержек или повысить дифференциацию собственного товара (услуги) по сравнению с соперниками в отрасли. Майкл Портер в своих научных трудах определил, что два основных вида конкурентных преимуществ совместно с той областью бизнеса, в которой работает компания, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегий, которые в конечном итоге помогут ей добиться высокого уровня эффективности. Данные общие конкурентные стратегии представлены в следующем виде:

1. Лидерство в минимизации издержек.

2. Дифференциация.

3. Фокусирование (данная стратегия имеет два вида: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации).

Общие стратегии конкуренции

Выбирая стратегию минимизации издержек компания задается целью организовать малозатратное производство продукции в отдельно взятой отрасли. Если удалось минимизировать издержки и компания удерживает данное преимущество в течение долгого времени, эффективность ее деятельности будет намного выше, чем среднерыночный уровень. По мнению А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда, данная стратегия целесообразна в ситуациях, когда:

- ярко выражена ценовая конкуренция;

- выпускаемая продукция имеет широкий круг покупателей;

- продукцию нельзя дифференцировать;

- стандартная модель полностью удовлетворяет нужды потребителей;

- затраты по смене одной марки на другую минимальны;

- компания взаимодействует с крупными потребителями, требующими уменьшения цены на продукцию;

- наличие на рынке новых игроков, пытающихся привлечь потребителей за счет снижения цен.

У данной стратегии существует ряд недостатков:

1. Стратегия лидерства по издержкам может привести к затяжной ценовой войне.

2. Такую стратегию рано или поздно смогут воспроизвести конкуренты.

3. Увлечение стратегией лидерства по издержкам может отвлечь взгляды менеджмента на другие важные аспекты деятельности предприятия, которые могли бы быть полезными для их потребителей.

Стратегия дифференциации заключается в том, что компания придает товару такие характеристики, которые будут востребованы большим количеством покупателей. Компания на рынке будет работать эффективно только тогда, когда наценки на продукцию будут выше издержек на дифференциацию. Выбирая данную стратегию, компания должна находиться в постоянном поиске новых способов дифференциации. Только так можно рассчитывать на прибыль, превосходящую затраты на дифференциацию.

«Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной и восприниматься покупателями как уникальная».

Стратегия фокусирования отличается от остальных. В ее основе - ориентация на узкий сегмент рынка. А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда (9) определили, что «сфокусированные стратегии обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки компании в данной нише ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов». По мнению тех же авторов, данная стратегия целесообразна в ситуациях, когда:

- на рынке имеется большой сегмент, обеспечивающий прибыль и потенциальный рост;

- лидеры отрасли пока уделяют мало внимания данному сегменту;

- на рынке имеется много сегментов, заняв один из которых компания сможет получать прибыль с учетом применения имеющихся у нее ресурсов;

- отсутствие соперничества за обслуживание сегмента;

- компания имеет опыт и ресурсы для работы на выбранном сегменте рынка.

Каждая из этих стратегий определяет разные пути к получению желаемого результата. Вопрос о выборе общей стратегии является непростым, однако, определив способ достижения конкурентного преимущества, компания сможет добиться разработанных целей.

«Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий, - это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя - это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества».

4. Многокритериальная портфельная матрица McKinsey

Эффективность деятельности компании определяется двумя факторами: привлекательностью рынка и ее конкурентной позиции по отношению к другим участникам рынка. Повлиять на первый фактор компания не может в то время, как ее стратегические действия могут оказать существенное влияние на второй фактор. Для того, чтобы принять грамотные решения, требуется проведение анализа, объединяющего в себе вышеуказанные факторы. Подходящим для этого инструментом является анализ продуктового портфеля. Профессор Ж.Ж. Ламбен определяет цель анализа продуктового портфеля, как некую помощь компании для правильного выбора инвестиций в будущие бизнес-решения. За многие годы были разработаны многочисленные модели портфельного анализа, которые используют различные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности. В данном случае будет рассмотрен метод, разработанный консалтинговой компанией McKinsey.

В качестве осей в матрице McKinsey используется привлекательность отрасли или рынка и конкурентные позиции. В отличие от матрицы БКГ (Бостонской Консалтинговой Группы) в данной матрице каждая из осей представляет собой агрегированный показатель от целого ряда параметров, что позволяет учесть большое количество факторов, влияющих на выработку стратегии компании. Горизонтальная ось традиционно называется «привлекательность отрасли», а вертикальная ось означает силу и конкурентное положение компании. Типовые критерии оценки привлекательности и показатели оценки конкурентных преимуществ, использующиеся в данной модели портфельного анализа, представлены в таблице.

Критерии оценки привлекательности и показатели оценки конкурентных преимуществ

Так как каждая ситуация индивидуальна, необходимо составлять список только необходимых и актуальных факторов, сама же матрица строится только для одной компании. «Выбор факторов - непростая задача, требующая участия нескольких представителей группы стратегического маркетинга, а также других отделов фирмы. Необходимо дать точное определение каждого фактора и четко определить характер связи» (12).

Матрица McKinsey разделяется на 9 квадратов, которые представляют высокие, средние и низкие показатели рыночной привлекательности и сильные, средние и слабые позиции подразделений. В зависимости от того, в каком квадрате находится компания, к ней применяются различные стратегии.

Основным преимуществом матрицы McKinsey является то, что она многокритериальная, что в свою очередь позволяет точнее разработать стратегию компании. Матрица является весьма мощным и удобным инструментом анализа, в результате чего она имеет широкую сферу применения. Более того, модель также и намного гибче, так как используемые в ней индикаторы имеют непосредственное отношение к компании.

По мнению Ж.Ж. Ламбена, использование такой матрицы имеет свои недостатки:

· Более сложные ошибки измерения, а риск субъективности намного выше.

· При большом количестве индикаторов процедура проведения анализа потребует больше усилий.

· Результаты зависят от оценок и используемых весовых коэффициентов.

· Сделанные по результатам анализа рекомендации остаются общими и требуют уточнений.

стратегия конкуренция привлекательность модель

5. Матрица четырехпольного SWOT-анализа

Оценку сильных и слабых сторон компании и ее внешних возможностей и угроз называют SWOT-анализом. Название этого метода состоит из первых букв слов Strength (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). SWOT-анализ был разработан профессором К. Эндрюсом в Гарвардском университете. С момента создания и по настоящее время данная методика широко применяется при разработке бизнес-стратегий, так как она позволяет менеджменту быстро определить и оценить стратегическое положение компании. В книге А. Томпсона и А. Стрикленда «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» говорится, что «стратегия должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз».

Свое видение на определение этой модели дает Ж.Ж. Ламбен: «SWOT-анализ - это простая модель, которая указывает общее направление деятельности и служит своего рода катализатором для разработки жизнеспособного плана маркетинга. Она выполняет эту функцию, структурируя оценку того, как сильные (то, что фирма может сделать) и слабые стороны (то, чего она делать не может) организации соотносятся с условиями среды, помогающими (возможности) и мешающими (угрозы) фирме. При разработке надлежащей стратегии фирма сможет подчеркнуть свои сильные стороны и минимизировать слабости, что позволит ей воспользоваться возможностями и избежать опасностей» (12).

Принцип построения модели заключается в следующем: рассматриваются факторы силы (S) и слабости (W) компании (внутренней среды), далее сопоставляются с угрозами (Т) и возможностями (О) во внешней среде. Все данные сводятся в одну таблицу, состоящую из 8 полей: сила, слабость, возможности и угрозы, также возможные стратегии и мероприятия в рамках предложенных стратегий.

«SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем для реагирования на новые условия внешней среды и обеспечения удовлетворительной прибыли».

Матрица четырехпольного SWOT-анализа

Размещено на Allbest.ru