Формирование видения, миссии и перспективных целей туристской фирмы "Зарница - дети"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

В 80-90-е годы в развитии российского бизнеса преобладали волевые, личностные начала. На современном этапе социально-экономического развития России стратегический менеджмент стал первоочередной проблемой управления и для бизнеса.

Необходимость разработки стратегического плана как важного инструмента стратегического управления предприятием стала аксиомой в странах с развитой рыночной экономикой. В связи с этим в последние годы в теории общего менеджмента выделилось самостоятельное направление - стратегический менеджмент. Такой интерес к данной проблеме имеет объективные причины, среди которых можно назвать нестабильность общей экономической конъюнктуры, ужесточение конкуренции, дифференциацию вкусов и повышение требовательности потребителей, сокращение жизненного цикла продукта. Быстро и постоянно меняющаяся внешняя среда предприятия в значительной степени усложняет управленческий процесс, и рынок становится все менее предсказуемым.

Цель курсовой работы - исследовать методы применения инструментов стратегического управления.

Задачами курсовой работы в связи с поставленной целью являются:

?получить представление о стратегическом управлении

?научиться понимать, в чем заключается стратегический аспект управления современной организацией;

-научить различать в любых конкретных проявлениях менеджмента принципы, которые присущи концепции стратегического менеджмента.

- проанализировать фирму по стратегическим аспектам.

Объект исследования: туристская фирма «Зарница - дети».

Субъект исследования: стратегическое управление в системе менеджмента.

стратегический менеджмент туристский

1. Стратегическое управление в системе менеджмента

1.1 Сущность стратегического менеджмента

В современных быстроменяющихся социально- политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивание своего потенциала.

Стратегическое управление в системе менеджмента позволит организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Стратегический менеджмент - деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром.

Основные переменные в самой организации, требующие внимания руководства, - так называемые внутренние переменные - это цели, структура, задачи, технология и люди (см. приложение 1).

Успешное функционирование организации в современных условиях решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к ней и действующих в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем сложном мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо знать, как действуют эти внешние переменные. При этом различают факторы прямого и косвенного воздействия на организацию из вне (см. приложение 2).

Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на операции организации и испытывают на себе прямое воздействие операций организации. Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них.

Задача стратегического менеджмента состоит в достижении целей организации путем оптимального использования ее внутренних переменных с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.

При этом и организация, и внешняя среда находятся в постоянной взаимозависимости: внешняя среда влияет на организацию, и наоборот.

Потенциал организации представляет собой совокупность всех ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и охватывает как внутренние переменные, так и возможности общеорганизационного руководства - управленческий потенциал.

Конкурентоспособность - это способность предприятия противостоять другим предприятиям, вести с ними успешную борьбу за рынки сбыта товаров и услуг.

Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Различают четыре группы таких правил.

1.Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

2. Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Зачастую их называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность. Эти правила еще называются основными оперативными приемами.

Термин «стратегия» взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно - политического союза государств с использованием всех доступных средств. В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов. В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой.

Портфельная стратегия в самом общем виде была нацелена на:

- приобретения в новых отраслях;

- укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

- постепенный выход из нежелательных отраслей;

- продажу подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;

- размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического менеджмента;

- использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на предприятия. Проблемы управления предприятиями носят совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей. Такая стратегия называется деловой.

Деловая стратегия состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат организации высокую рентабельность. Она представляет собой обобщающую модель действий необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации.

Процесс разработки стратегии включает:

- определение миссии организации;

- конкретизацию видения организации и постановку целей;

формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты умственной работы воплотиться в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб организации.

Принципиально важно портфельной стратегии выделить ряд деловых стратегий, а затем функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основные функции управления - развитие, производство, маркетинг и администратирование. Выполнение каждой из названных функций поручается специальным отделам: отделу информации, отделу кадров, отделу электронной обработки данных и т.д.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее цели. [2, ст.7-18]

1.2 Основные этапы стратегического менеджмента

Как и любой процесс управления, стратегического управления обязательно включает этапы анализа, собственного планирования и реализации принятого решения (см. приложение 3).

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими факторами. Стратегические факторы - это направление развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Цель анализа стратегических факторов - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT - анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающие реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента - его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого не основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Итак, эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:

- правильно выбранные долгосрочные цели;

- глубокое понимание конкурентного окружения;

- реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

Второй этап стратегического менеджмента - формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость предприятия. Причем «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценариев, не материализовались». [1,ст.550]

Когда общая стратегия сформирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процессе ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа является имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть циклическим. Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов.

Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это - комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.

Система стратегического менеджмента, как ранее показано, может помочь руководителям:

- предвидеть тенденцию развития бизнеса;

- отслеживать и понимать влияние внешнего окружения;

- делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и проранжировать различные виды бизнеса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе. [5, ст.29-31]

1.3 Функции и принципы стратегического менеджмента как инструмента повышения конкурентоспособности и эффективности фирмы

Рассматриваемая проблема характеризуется такими понятиями, как перспективное планирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегический менеджмент, текущее планирование, тактический маркетинг, операционный маркетинг, оперативное планирование, оперативное управление и т.д.

На наш взгляд, более общим понятием является «менеджмент», включающий маркетинг, планирование и управление персоналом для достижения запланированных целей (например конкурентоспособности).

Слова «перспективное», «долгосрочное», «стратегическое» являются синонимами, из них приоритет мы отдаем последнему слову - «стратегическое». Понятие «управление» шире понятия «менеджмент» в том смысле, что управлять можно почти любым объектом (машиной, организацией, страной), а «менеджмент» применим только к социально - экономическим (включая производственные) системам. В менеджменте применяются почти в равной мер все методы управления персоналом - методы принуждения, побуждения и убеждения, а в управлении в современных российских условиях пока предпочитаются методы принуждения (наследие административно - командной системы).

На основе результатов стратегических маркетинговых исследований, прогнозирования будущих потребностей и ценностей, научно - производственных и финансовых возможностей производителя, стратегической сегментации рынка разрабатывается стратегия организации в нормативах. Стратегия должна давать ответ на следующие вопросы, каких нормативов по факторам конкурентоспособности необходимо достичь в определенный период, чтобы быть конкурентоспособным на конкретном рынке? Как надо работать персоналу дальше, чтобы материализовать нормативы конкурентоспособности в конкретном товаре? Каков прогнозный результат реализации стратегии? Ответы на первый и третий вопросы дает стратегический маркетинг, на все три вопроса - стратегический менеджмент.

После разработки стратегии организации проводятся научно - исследовательские работы по проверке технологических и ресурсных возможностей достижения стратегических нормативов. Затем разрабатывается стратегический план или программа деятельности организации на определенный период. В приложении 4 показаны взаимосвязи основных компонентов стратегического менеджмента. На выходе стратегического менеджмента - стратегия, стратегический план либо комплексная программа деятельности организации, которые передаются в соответствующие подразделения для конкретной проработки и выполнения.

Основной целью стратегического менеджмента является достижение (в нормативах) оптимального уровня эффективности и конкурентоспособности товаров и организации в целом. [5, ст.21]

Поскольку стратегический менеджмент является частью (началом) реформирования организации, то на него распространяются все принципы целого - реформирования. Дополнительно к ним приведем еще три специфических принципа стратегического менеджмента:

- возложение на руководителей ответственности за уровень организованности работ по стратегическому менеджменту и за его конечные результаты;

- ориентация деятельности организации на стратегические инновационные проекты, обеспечивающие в области повышения качества товара и его сервиса, ресурсосбережения по всем стадиям жизненного цикла товара;

- стратегия обеспечения конкурентоспособности организации преимущественно должна базироваться на использовании эксклюзивных ценностей.

1.4 Структура системы стратегического менеджмента

Как было отмечено ранее, главной целью стратегического менеджмента является разработка нормативов конкурентоспособности товаров и организации в целом, не уступающих достижениям главных конкурентов в период выхода с новым товаром на рынок. Будет высокая конкурентоспособность товаров организации на внешних и внутренних рынках - будут и хорошая прибыль, и средства для развития организации.

Покажем взаимосвязи факторов конкурентоспособности товара на первом уровне иерархии, или дерева целей (см. приложение 5). Из рисунка видно, что определяющим фактором конкурентоспособности товара является его качество (весомость равно четырем из десяти).

Эта схема является лишь идеальной моделью. Реально при определении весомости факторов конкурентоспособности не было учтено соотношение между производственными и эксплуатационными затратами. Так, по многим отечественным орудиям труда (станки, автомобили, тракторы и т.п.) затраты на использование (получение полезного эффекта или отдачи) за нормативный срок службы (затраты на энергию, топливо, запчасти, ремонты, техническое обслуживание и т.д.) в 10-20 раз больше их стоимости. По аналогичным японским и американским орудиям труда эти затраты в 3-5 раз меньше, чем у нас. Основной причиной огромных эксплуатационных затрат является низкое качество отечественной техники. Необходимо техническую и экономическую политику государства повернуть с повышения абсолютных (количественных) показателей на улучшение качественных. Цепочка экономии времени на достижение этой цели в народнохозяйственном масштабе следующая: увеличение затрат на стратегический и инновационный менеджмент > повышение качества всех компонентов системы > снижение эксплуатационных затрат.

Улучшение факторов конкурентоспособности товара мы уделяем такое большое внимание в связи с тем, что они должны быть основными компонентами первой подсистемы стратегического менеджмента - целевой подсистемы.

Важнейшим вопросом управления циклом развития товара является определение системы, в которой происходят эти процессы. Основные этапы жизненного и воспроизводственного циклов товара, цикла его прибыльности в пространстве и во времени проходят в рамках системы менеджмента фирмы - производителя. Поэтому сначала рассмотрим структуру этой системы.

Система фирменного менеджмента охватывает всю управленческую деятельность фирмы. Во времени систему менеджмента можно разделить на две части:

1) формирование стратегии фирмы;

2) оперативное управление реализацией стратегии фирмы (тактика).

Первая часть рассматривается в основном в курсах «Стратегический менеджмент» и «Инновационный менеджмент», вторая - в курсах «производственный менеджмент», «управление персоналом», «финансовый менеджмент». В курсах «менеджмент качества», «организационный менеджмент», «информационные технологии и системы», «разработка управленческого решения» и других рассматривается как стратегия, так и тактика фирмы.

Структура системы стратегического менеджмента отличается от структуры системы менеджмента только составом некоторых компонентов и временной ориентацией этих компонентов. В системе стратегического менеджмента значительно повышается роль целевой подсистемы. Если в системе менеджмента, например, компонент 1.1. называется «повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг», то в стратегическом менеджменте, нацеленном только на формирование в соответствующих документах стратегии фирмы, компонент 1.1 будет называться «стратегия повышения качества».

В стратегическом менеджменте повышается роль методического, информационного и правового обеспечения системы, так как эти проблемы необходимо прогнозировать и решать на длительную перспективу. Обеспечение системы материальными ресурсами упрощается, однако повышаются требования к обеспечению системы высококвалифицированными специалистами и менеджерами.

В управляемой подсистеме вместо функций маркетинга, планирования, организации процессов, учета и контроля, мотивации и регулирования вводятся функции по стратегическому маркетингу, разработке стратегии фирмы. Управляющая подсистема будет состоять из двух компонентов: разработка стратегического управленческого решения; управления персоналом по разработке и реализации стратегических планов.

Таким образом, структура системы стратегического менеджмента будет иметь следующий вид (см. приложение 6).

К компонентам «внешней среды» системы стратегического менеджмента, влияющим на эффективность и устойчивость ее функционирования, относятся макросреда, инфраструктура региона, микросреда фирмы.

К компонентам входа системы относятся: законодательные акты; нормативно - методические документы по различным вопросам разработки стратегического управленческого решения; информация; необходимые ресурсы для разработки стратегии фирмы и контроля за ее реализацией.

К компонентам обратной связи системы стратегического менеджмента относятся новые требования потребителей, их рекламации, новая информация в связи с новыми достижениями научно - технического прогресса и другими факторами.

На выходе системы будет стратегия фирмы на определенный период (например, на 3 года) в форме комплексного стратегического плана (программы) фирмы, стратегических планов по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов.

При отработке системы стратегического менеджмента сначала следует на основе маркетинговых исследований конкретизировать выход, затем проанализировать влияние на «процесс» в системе «внешней среды» и в последнюю очередь - обеспечить качество «процесса» в системе на уровне качества входа. Оценки качества по компонентам системы должны быть даны в единой системе отсчета. [5, ст.21-24]

1.5 Задачи стратегического управления

Процесс формирования и реализации стратеги включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач:

1.Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать и формирование стратегического видения, т.е. фактически определение цели, долгосрочного направления движения и конкретной миссии, которую она должна выполнить.

2. преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.

3. Разработка стратегии достижения поставленных целей.

4. Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.

5. Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.

На рисунке (см приложение 7) показан этот процесс, а также пять составляющих, определяющих то, что мы пониманием под термином «стратегическое управление».

Формирование стратегического видения и миссии компании Заявление о миссии определяет характер бизнеса компании и создает ясное видение того, что компания намеревается сделать для своих клиентов. При этом руководители должны четко понимать, каких результатов они стремятся достичь. Хорошо осмысленное стратегическое видение готовит компанию к будущему, помогает установить долгосрочные направления развития и указывает на намерение компании занять определенные позиции в бизнесе.

Постановка целей. Цели - это ориентиры, по которым прослеживаются качество работы и прогресс организации. Компания должна устанавливать для себя как финансовые, так и стратегические цели.

Разработка стратегии. Стратегия организации состоит из действий, предпринимаемых руководством для достижения поставленных целей и деловых подходов, используемых при этом. Стратегия является одновременно и активной (спланированной), и реактивной (приспосабливающейся).

Формулирование стратегии - это одна из сторон управляемой рынком предпринимательской деятельности. Создание плана стратегических действий предполагает наличие риска и бесстрашие делового творчества и чутья, позволяющих четко улавливать появление рыночных возможностей.

При правильном формировании стратегии в большей степени ориентируются на внешние, а не на внутренние условия.

Стратегия компании динамично формируется из разрозненных элементов в процессе развития предприятия. Она всегда является объектом пересмотра, если руководители видят пути совершенствования работы или считают необходимым приспособление деловых подходов к изменяющимся условиям.

Стратегия компании частично видна, а частично скрыта для постороннего взгляда.

Разработка стратегического видения и миссии, установление целей и принятие стратегии - основные задачи процесса выработки направления развития. Они указывают, куда должна двигаться организация, устанавливают краткосрочные и долгосрочные цели деятельности, определяют внешние и внутренние действия, которые будут предприняты для достижения поставленных целей. Все это вместе образует стратегический план.

Внедрение и реализация стратегии. Функции внедрения стратегии состоит в том, чтобы определить, как запустить стратегию в работе и получить необходимые результаты в планируемое время. Чтобы правильно установить, что должно быть сделано для внедрения и умелой реализации стратегии, а также получение хороших результатов, требуется высокая квалификация. Внедрение стратегии - это в основном практическая, близкая к жизни административная задача, включающая в себя следующие главные аспекты:

- создание организации, способной успешно использовать стратегию;

- разработка финансового плана, направляющего ресурсы в важнейшие для стратегического успеха области;

- проведение поддерживающей стратегию политики;

- создание мотивации для людей, которая стимулировала бы энергичное достижение поставленных целей;

- увязывание системы вознаграждения с результатами достижения поставленных целей;

- создание такой культуры компании и делового климата в ней, которые способствовали бы успешной реализации стратегии;

- создание такой внутренней системы поддержки, которая позволяла бы персоналу компании изо дня в день эффективно играть свою стратегическую роль;

- введение практики и программ постоянного совершенствования;

- введение системы внутреннего лидерства, необходимой для управления продвижением стратегии вперед и постоянного улучшения ее реализации.

Реализация стратегии - сориентированная на действия практическая административная работа, включающая организацию, финансовое планирование, проведение политики, создание мотивации, культурных условий и методов управления, т.е. все то, что, способствует достижению поставленных целей.

Оценка деятельности, анализ новых направлений и внесение коррективов. Миссия, цели и стратегия компании, а также ее подходы к реализации стратегии никогда не бывают окончательными. Оценка деятельности, изучение изменений в окружающей среде и осуществление корректирующих действий являются нормальными и необходимыми элементами процесса стратегического управления. [4, ст.3-17]

2.Стратегический анализ туристской фирмы «Зарница - дети»

2.1 Краткая характеристика туристской фирмы «Зарница - дети»

Туристская фирма «Зарница - дети» работает на рынке туризма более 10 лет (1997), осуществляет тур операторскую и тур агентскую деятельность.

Адрес: г.Красноярск, улица К.Маркса, 93 офис 620, индекс 660049, телефон: 2-27-82-71.

Основные направления работы - организация отдыха для школьников и студентов, активные туры для взрослых, организация санаторно-курортного отдыха, пляжные туры.

Уже несколько лет наша компания является членом Российского союза тур индустрии.

Компания активно работает как с крупными корпоративными клиентами, так и частными лицами.

Структура предприятия (см.приложение 8):

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Основной состав фирмы состоит из 7 человек, а так же персонал по совместительству около 35 человек. 97 % составляют женщины.

Возрастная категория от 30-55 лет.

Образование у всего персонала высшее.

Текучести кадров нет.

Стаж у основного персонала 8-9 лет, на данном предприятии от 3 - 8 лет.

2.2 Анализ среды туристской фирмы «Зарница - дети»

Выделяют три уровня организационной среды: макросреда (среда косвенного воздействия), микросреда (среда непосредственного воздействия), микросреда (среда непосредственного воздействия) и внутренняя среда организации.

Макросреда находится за пределами влияния организации, но может оказывать существенное воздействие на отрасль, в которой она функционирует. Анализ макросреды предполагает выявление возможных изменений и специфических тенденций, которые могут быть значимы для организации, для развития мер реагирования на новые возможности и потенциальные угрозы, для принятия решений, связанных с размещением ресурсов и т.д.

На примере СТЕП - анализа мы проанализируем основные направления воздействия внешней среды, которые взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом: социально - демографические; технологические; экономические; политико - правовые факторы.

Составление профиля среды позволит оценить относительную значимость каждого фактора среды для организации.

Каждый фактор мы оцениваем по важности для туризма (баллы: 3-большая; 2-умеренная; 1-слабая), влияние на организацию (баллы: 3-большая; 2-умеренная; 1-слабая), направленность влияния (+1 позитивная; -2 негативная) и степень важности (важность для туризма * влияние на организацию * направленность влияния). (см.приложение 9)

Оценив факторы среды, мы выявили степень важности каждого фактора для нашей фирмы и те факторы, которые наиболее важные (т.е. набравшие + или - 9 баллов), мы сформулируем возможности и угрозы для фирмы. Ключевые факторы: численность населения города, спрос на туры, инфляция, законодательно - нормативное регулирование, безработица населения, уровень конкуренции в городе, налоговые ставки.

Таблица 1

Формулировка возможности и угрозы туристской фирмы «Зарница-дети»

Ключевой фактор	Характер воздействия фактора на организацию	Возможная реакция организации
	Формулировка возможности	Формулировка угрозы
численность населения города	- увеличение прибыли; - увеличение спроса на наши услуги	-	Открытие филиалов
спрос на туры	- увеличение дохода	-	Расширение спектра услуг
инфляция	-	Потеря клиентов	Увеличение цен на услуги
законодательно - нормативное регулирование	-	Несоответствие стандартам	Соблюсти все полагающие нормы
безработица населения	-	Уменьшение спроса	Предоставление рабочих мест
уровень конкуренции в городе	Стимул быть лидером на рынке	Быть не конкурентоспособным	Совершенствоваться, применять новые технологии в обслуживании и т.д.
налоговые ставки	-	-большой % от выручки уходит на налоги - сокращение кадров	Получение большей прибыли

После формирования возможностей и угроз фирмы (таблица 1), мы проанализируем конкурентную среду по модели М. Портера.

5-факторная модель оценки конкурентной среды была разработана М. Портером в 1980 г. для оценки условий функционирования в конкретной отрасли, на конкретном рынке.

На примере туристской фирмы «Зарница - дети», мы продемонстрируем данную модель (рисунок 1).

	Угроза появления товаров - заменителей - выход на рынок прямых поставщиков; - готовые туры.
Воздействие поставщиков - гостиницы; - базы отдыха; - экскурсионные бюро; - кафе, рестораны.		Уровень конкуренции в отросли - тур фирмы; - тур операторы.		Воздействие покупателей - дети от 8 - 16 (школьники); - взрослые.
	Угроза появления новых конкурентов в отросли - тур фирмы; - тур операторы.

Рисунок 1. 5-факторная модель оценки конкурентной среды туристской фирмы «Зарница - дети»

1. Угроза появления новых конкурентов в отросли: тур фирмы, тур операторы. Это приведет к низкому спросу на наши услуги и снижение прибыли, что бы это избежать надо усовершенствовать туры, разработка новых туров; накопительная система скидок и т.п.

2. Угроза появления товаров - заменителей: выход на рынок прямых поставщиков; готовые туры. Это приведет к снижению спроса, прибыли. Решение: совершенствоваться, увеличить разнообразие тур продуктов.

3. Воздействие покупателей: дети в возрасте 7-16 лет (школьники) и взрослые любого возраста. Школьники всегда будут и типичные поездки классом останутся, а так же все взрослые люди желают отдохнуть в свой отпуск и таким образом, пользуются услугами тур агентств и тур операторов.

4. Воздействие поставщиков: гостиницы; базы отдыха; экскурсионные бюро; кафе, рестораны. Не соответствие цены и качества. Решение: выбор лучших поставщиков, проверенных временем и рекомендациями.

5. Уровень конкуренции в туризме: тур фирмы; тур операторы. Это приведет к низкому спросу на наши услуги и снижение прибыли, что бы это избежать, надо усовершенствовать туры, разработка новых туров; накопительная система скидок и т.п.

Следующим шагом в анализе среды будет сравнительный анализ конкурентов.

Это позволит выявить наиболее сильного конкурента (конкурент, имеющий наибольшее значение суммы взвешенных значений сравниваемых параметров), и наиболее конкурентоспособные параметры организации и ее услуги, а так же те параметры которые необходимо совершенствовать.

Конкуренты:

1. туристская фирма «Капитан»

2. туристская фирма «Дюла - тур»

3. туристская фирма «Простор»

4. туристская фирма «Куда.ru»

5. туристская фирма «SV»

6. туристская фирма «Роза ветров»

7. туристская фирма «Путешественник»

8. туристская фирма «Аднер»

9. туристская фирма «Мегаполис»

10. туристская фирма «Турист»

Сравним двух конкурентов с нашей фирмой (см.таблицу 2).

Таблица 2

Сравнительный анализ конкурентов

Параметры для сравнения	Вес	Т/ф Зарница - дети	Т/ф Капитан	Т/ф Путешественник
		балл	Взвешенный рейтинг	балл	Взвешенный рейтинг	балл	Взвешенный рейтинг
Месторасположение	0,2	10	2	8	1,6	7	1,4
Ассортимент туров	0,35	5	1,75	5	1,75	8	2,8
Дизайн офиса	0,09	3	0,27	4	0,36	6	0,54
Реклама	0,11	6	0,66	2	0,22	4	0,44
Квалификация персонала	0,25	8	2	6	1,5	8	2
Сумма	1		6,68		5,43		7,18

Вывод: проанализировав главных двух конкурентов нашей фирмы по определенным параметрам это туристская фирма Капитан и Путешественник, мы выявили что главный конкурент наш это туристская фирма Путешественник так как его рейтинг составляет 7,18, на 1,50 баллов больше чем у нас, а туристская фирма Капитан по рейтингу заняла третье место и его рейтинг составил 5,43, но данная фирма так же является нашим конкурентом и ее оставлять без внимания нельзя.

Наши сильные стороны это: месторасположение, реклама и квалифицированный персонал. А слабые стороны это: дизайн офиса.

Теперь мы проанализируем внутреннюю среду организации методом SNW.

SNW - анализ внутренней среды организации предполагает выявление не только сильных и слабых сторон организации, но также и нейтральных позиций - среднерыночных состояний для данной конкретной организации. Для организации может быть достаточным для формирования устойчивого конкурентного преимущества.

Сейчас мы проанализируем сильные, слабые и нейтральные позиции кафе быстрого питания «Ростикс» (см.таблицу 2).

Таблица 2.

Анализ внутренней среды организации (метод SNW)

№	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
		сильная	нейтральная	слабая
1.	Стратегия организации	+
2.	Организационная структура		+
3.	Финансы		+
4.	Конкурентоспособность продукта	+
5.	Уровень маркетинга			+
6.	Уровень менеджмента		+
7.	Репутация на рынке	+
8.	Корпоративная стратегия			+
9.	Низкие цены	+
10.	реклама	+
11.	Квалифицированный персонал			+
12.	Участие в выставках, конкурсах			+
13.	Введение новаций			+

Проанализировав слабые, сильные и нейтральные стороны фирмы, мы выявили: сильные стороны: конкурентоспособность продукта, хорошая репутация на рынке, низкие цены, эффективная реклама, квалифицированный персонал, участие в выставках и конкурсах, а слабые стороны это уровень маркетинга, корпоративная стратегия, введение новаций.

2.3 Формирование видения, миссии и перспективных целей туристской фирмы «Зарница - дети»

Организация: туристская фирма «Зарница - дети»

Видение: (рыночное). Стать лидером в городе Красноярске в сфере туризма.

Миссия: Туристская фирма «Зарница - дети».

Доступно, надежно и качественно!!!

Мы предоставляем широкий сектор туристских услуг, а так же по вашему желанию мы сделаем для вас эксклюзивный тур. Мы стремимся производить конкурентоспособные и высококачественные туры, позволяющие удовлетворять потребности любого клиента.

Мы создаем наилучшие условия работы для наших сотрудников, привлекаем квалифицированный, талантливый, энергичный и активный персонал для работы с нашими клиентами.

Стратегические цели фирмы:

1. Ввести накопительную систему скидок для постоянных клиентов к 01.04.2012 году.

2. Повышение эффективности работы персонала на 20% за счет введения современных информационных технологий в практику работы с клиентами к 01.01.2013 году.

3. Разработка VIP туров в Австралию к 01.10.2012 году.

3. Выработка основных стратегических направлений развития организации на основе метода SWOT

SWOT - это комплексный метод анализа организационной среды, который позволяет совместить результаты анализа внешней среды и угрозы и внутренней среды организации и слабые, а также выработать стратегические направления ее развития.

Процесс стратегического анализа в соответствии с методом состоит из нескольких этапов:

- Формирование перечня возможностей и угроз;

- Формирование перечня сильных и слабых сторон организации;

- Формирование стратегических направлений развития организации;

Далее в таблице 3 все эти пункты рассмотрены.

Проанализировав сильные, слабые стороны, а так же угрозы и возможности, мы предложили различные мероприятия для достижения цели, для сглаживания угроз, для усиления слабых сторон и для предотвращения кризисной ситуации.

Таблица 3.

Матрица SWOT-анализ

ООО «Зарница - дети»	Сильные стороны 1.Конкурентоспособность продукта; 2.Хорошая репутация на рынке; 3.Низкие цены на туры; 4.Эффективная реклама; 5.Квалифицированный персонал; 6.Участие в выставках и конкурсах.	Слабые стороны 1.Уровень маркетинга; 2.Корпоративная стратегия; 3.Введение новаций.
Возможности 1. увеличение прибыли; 2.увеличение спроса на наши услуги; 3.увеличение дохода; 4.Стимул быть лидером на рынке.	SO 1.Предоставление скидок и розыгрыши на туры, мы про стимулируем спрос на наши услуги, постоянных клиентов. 2. За счет интересной и привлекательной рекламы отличающаяся от других, тем самым мы привлечем внимание новых клиентов. 3. Хорошая репутация и квалифицированный персонал, является главными показателями лидера на рынке.	WO 1.Анализируя наших конкурентов, спрос потребителя, моду, новые технологии в обслуживании, т.е. проведение маркетинговых исследований, по результатам мы будем ориентироваться и подстраиваться для увеличения спроса. 2.За счет новых новаций мы станем лидером на рынке, а так же увеличение дохода. 3. Корпоративную стратегию сделать наиболее эффективной для компании
Угрозы 1.Потеря клиентов; 2.Несоответствие стандартам; 3.Уменьшение спроса; 4.Быть не конкурентоспособным; 5.большой % от выручки уходит на налоги; 6.сокращение кадров.	ST 1.Открытие филиала в Норильске 2.Разрабатывать новые туры в соответствии с запросами клиента 3.Разработка накопительной скидки для постоянных клиентов	WT 1.За счет введения новаций мы повысим спрос на продукцию. 2.Для постоянных клиентов Super - предложения. 3.За счет изучения стандартов, мы исправим все допущенные ошибки

Теперь отберем стратегические направления развития организации. См. Таблицу 4 далее. Данная таблица позволила уточнить основные результаты, сложности, ограничения, риски, возможные отрицательные последствия и принять решение о реализации анализируемого стратегического направления в рамках составляемого плана, остальные мероприятия относятся к потенциальным.

Для нашей организации свойственно две стратегии это развитие продукта - стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта и стратегия захвата рынка - стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках.

Таблица 4.

Стратегические мероприятия	Достигаемые результаты при реализации мероприятий	Сложности и риски реализации мероприятия	Отнесение мероприятия в перечень (знак +)
			Мероприятия для реализации	Потенциально возможные мероприятия
SO 1.Предоставление скидок и розыгрыши на туры, мы про стимулируем спрос на наши услуги, постоянных клиентов. 2. За счет интересной и привлекательной рекламы отличающаяся от других, тем самым мы привлечем внимание новых клиентов. 3. Хорошая репутация и квалифицированный персонал, является главными показателями лидера на рынке.	Мы повысим спрос, на наши услуги исходя из этого увеличение прибыли, итог конкурентоспособны	1. Подозрение у клиентов, за счет чего скидки и т.д. 2. Реклама охватит не тот контингент людей, т.е. нерациональное распределение рекламы. 3.У туристов другое мнение.	+ + +
Стратегии ST 1.Открытие филиала в Норильске 2.Разрабатывать новые туры в соответствии с запросами клиента 3.Разработка накопительной скидки для постоянных клиентов	1. Новые клиенты 2.Удовлетворение потребностей клиента 3. Экономия бюджета клиента	1.Конкуренция между фирмами, которые уже существуют там 2.Не соблюдение всех тонкостей запроса клиента 3.Сбой в системе накопительной скидки	+ +	+
Стратегии WO 1.Анализируя наших конкурентов, спрос потребителя, моду, новые технологии в обслуживании, т.е. проведение маркетинговых исследований, по результатам мы будем ориентироваться и подстраиваться для увеличения спроса. 2.За счет новых новаций мы станем лидером на рынке, а так же увеличение дохода. 3. Корпоративную стратегию сделать наиболее эффективной для компании	1.Возможность реактивно реагировать на малейшие изменения в обществе 2.Лидеры, увеличение дохода 3.Определение пошагового алгоритма для достижения цели	1.Неприавильная информация, ошибки в исследованиях 2.Новации не будут успешны, так как хотелось бы нам. 3.Ожидаемые результаты не оправдались	+ +	+
Стратегии WT 1.Для постоянных клиентов Super - предложения. 2.За счет изучения стандартов продажи услуг, мы исправим все допущенные ошибки	1.Заинтересованность клиентов, повышение спроса 2.Эффективная работа предприятия	1. Никаких интересов 2.Неправильное понимание и использование стандартов	+ +

Отбор стратегических направлений развития и мероприятий SWOT - матрицы для реализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мы исследовали методы применения инструментов стратегического управления, раскрыли такие вопросы как стратегическое управление в системе менеджмента, сущность стратегического менеджмента, основные этапы стратегического менеджмента, функции и принципы стратегического менеджмента как инструмента повышения конкурентоспособности и эффективности фирмы, структура системы стратегического менеджмента, задачи стратегического управления.

На примере туристской фирмы «Зарница - дети» мы проанализировали макро среду при помощи СТЕП - анализа и микро среду с помощью метода SNW, сформулировали видение, миссию и поставили перспективные цели, а главное выработали стратегические направления развития организации при помощи метода SWOT.

Цель данной работы достигнута, поставленные задачи выполнены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ

1. Ламбен Жан-Жак // Стратегический маркетинг//Спб., 1996

2. Люкшинов, А.Н. // Стратегический менеджмент // 2000 год.

3. Марков, В.Д.; Кузнецова С.А. // Стратегический менеджмент // 1997г.

4. Томпсон, мл. А.А. // Стратегический менеджмент // 2000 год.

5. Фатхудинов, Р.А. // Стратегический менеджмент // 1999 год.

6. Виханский О.С. // Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика // 1998 год

7. Квартальнов В.А. // Стратегический менеджмент в туризме: Современный опыт управления: Учебник. - М.: «Финансы и статистика» // 1999 год

8. Моисеева Н.К. // Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. - М.: «Финансы и статистика» // 2001 год

9. Томпсон А., Стрикленд А. // Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12 изд.- Киев: Вильямс // 2003 год

10. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. // Стратегический менеджмент: Учебник.- М.: Юристь // 2007 год

11. Маркова В.Д. // Стратегический менеджмент В.Д. Маркова, С.А.Кузнецова. - М.: ИНФРА-М // 2006

12. Азоев Г.Л. // Конкуренция: анализ стратегии и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга. // 2006 год

13. Виханский О.С. // Стратегическое управление. - М.: Гардарика //2007г.

14. Всё о туризме. Туристическая библиотека // http://tourlib.net/

15. Тренев Н.Н. // Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.: "Издательство ПРИОР" // 2006 год

16. Томпсон А.А. // Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ // 2006 год

17. Виссема Х. // Стратегический менеджмент и предпринимательство. - М.: Инфра - М // 2006 год

18. Каплан Р., Нортон Д. // Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп Бизнес // 2006 год

19. Квартальнов В.А. // Стратегический менеджмент в туризме: Современный опыт управления. М. // 2006 год

20. Лапыгин Ю.Н. // Стратегический менеджмент / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИД «ИНФРА-М» // 2008 год

21. Петров А.Н. // Методология выработки стратегии развития предприятия. - СПб.: СПбУЭФ // 2006 год

22. Юданов А.Ю. // Конкуренция: теория и практика. - М.: Тандем //2006г

23. Панов А.И. // Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА // 2006 г

Размещено на Allbest.ru

...