Система сбалансированных показателей BSC и её использование в системах менеджмента качества

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Курский государственный технический университет

Кафедра «Управление качеством, стандартизации и сертификации»

Доклад

на тему: «Система сбалансированных показателей BSC и её использование в системах менеджмента качества»

Выполнил: студент группы УК-81

Переверзева Т.Н.

Проверил: А.И. Соколенко

Курск 2010

1. Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте -- Balanced Scorecard (BSC). ССП -- это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте -- Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. KPI и мотивация персонала позволяют реализовать стратегию компании, описанную и формализованную с помощью ССП. Система сбалансированных показателей это:

Новая система управления компанией.

Механизм реализации стратегии и ее корректировки.

Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.

Надежный инструмент контроля показателей будущего.

Система мотивации персонала.

Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

В чем отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления:

ССП управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми.

ССП -- это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.

ССП -- управляет компанией, объединяя все процессы воедино.

ССП -- это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.

ССП -- работает, а не просто разрабатывается и кладется в стол.

2. История

Сбалансированная Система Показателей -- сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

3. Сущность

сбалансированный показатель управление стандарт

Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления -- управлять можно только тем, что можно измерить.

Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative, которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты -- минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО. Дизайн ССП должен включать шесть обязательных элементов.

1. Перспективы (perspectives) -- компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются: Финансы (получение стабильно растущей прибыли -- как видят нас акционеры компании), Клиенты (улучшение знания каждого клиента -- как видят нас клиенты), Процессы (внутренние процессы компании -- чем мы выделяемся среди конкурентов), Персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) -- это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) -- количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) -- проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из шести необходимых элементов системы BSC обычно формулируется с большей детализацией. Так, показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC -- как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.

Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями, непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты), целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.

«приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

4. Примеры внедрения

В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Консорциум «Balanced Scorecard Collaborative» (BSCol) работал с более чем 200 клиентами по разработке и внедрению систем управления, базирующихся на ССП. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров -- американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, а «Cigna P&C» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд долл..

5. Внедрение BSC

Можно выделить следующие ключевые факторы успеха применения системы сбалансированных показателей как инструмента управления бизнесом:

система не должна быть избыточной;

система должна быть прозрачной -- правила расчета сбалансированных показателей должны быть четкими и базироваться на «наблюдаемых» значениях измеримых показателей;

методы достижения целей должны эффективно корректироваться на основании информации об отклонении результатов деятельности от целевых показателей;

система должна быть гибко настраиваемой под изменяющиеся цели и задачи компании;

система мониторинга, анализа и контроля, установленных сбалансированных показателей, должна использовать общие процессы учета и контроля, реализованные в компании;

должен быть принят согласованный план изменения процессов ведения учета, ориентированный на повышение управляемости компании, повышение эффективности издержек учета;

применяемые технологии мониторинга, контроля и анализа должны быть достаточно гибкими для использования в изменяющихся условиях управления бизнесом.

Для того чтобы в управлении применять систему сбалансированных показателей, необходимо, чтобы управление компанией строилось с использованием следующих основных принципов:

наличие цели -- цель сформулирована и документально оформлена;

декомпозиция общей цели на цели и задачи различных уровней и направлений управления -- формулировки целей являются четкими и понятными для руководителей и для персонала соответствующего уровня/направления управления;

наличие механизма достижения -- сформулирован, документирован и понятен механизм (метод) достижения поставленных целей и решения задач, составлен и утвержден бизнес-план;

измеримость цели -- планом утверждены целевые значения, являющиеся индикаторами достижения цели;

наличие записей -- ведутся и поддерживаются в рабочем состоянии документальные записи количественных показателей, соответствующих заявленным целям;

наличие процесса анализа -- на соответствующем уровне проводится регулярный анализ достижения поставленной цели, результаты анализа и выводы документируются;

результативность управления целью -- по результатам анализа разработаны, осуществлены и документально признаны результативными корректирующие и/или предупреждающие мероприятия;

пересмотр набора и значений целевых показателей -- сформулирован, документирован и понятен механизм (метод) изменения набора и значений целевых показателей, при необходимости качественного изменения цели;

согласованность -- установлены допустимые границы изменений целевых показателей для задач «низкого уровня», которые гарантируют достижение целевых показателей «высокого уровня».

Типовой проект внедрения системы BSC проходит следующие стадии:

выстраивание иерархии целей -- определение основных и вспомогательных целей, соответствующее выделение уровней управления;

сцепление -- увязка всех уровней управления, организация стратегической и тактической коммуникации;

конкретизация задач для различных уровней управления -- превращение стратегии в перспективные планы и совокупность связанных мероприятий;

разработка сбалансированной системы показателей -- выделение среди плановых показателей относительно небольшого набора ключевых количественных показателей деятельности;

адаптация сбалансированной системы показателей -- определение возможностей учета и контроля выбранных показателей, определение направлений и границ изменения сложившихся процессов учета;

планирование -- конкретизация планов и заданий в соответствии с установленной системой сбалансированных показателей; определение целевых значений и границ изменения сбалансированных показателей;

обратная связь и обучение -- тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

Размещено на Allbest.ru