Стратегическое планирование финансовой деятельности предприятия

Без срока

Руб., вал.

2. депонированные обязательные резервы и фонд страхования денежных вкладов

Без срока

Рубли

3. Средства на корсчетах в кредитных организациях

До востребования

Руб., вал.

4. Размещенные межбанковские кредиты и депозиты

1-30 дн, 30-90 дн, 90-180 дн, 180 дн

Руб, вал.

5.Ценные бумаги для перепродажи.

Без срока

Рубли

6. Ценные бумаги для инвестирования.

Без срока

Рубли

7. Кредиты организ., населению и лизинг клиентам

1-30 дн, 30-90 дн, 90-180 дн, 180 дн -1

Руб, вал.

8 Учтенные векселя

1-30 дн, 30-90 дн, 90-180 дн, 180 дн -1

Рубли

9. Срочные сделки по ценным бумагам

1-30 дн, 30-90 дн, 90-180 дн, 180 дн -1

Рубли

10. Основные средства и нематериальные активы

Без срока

Рубли

11 Инвестиции в ценные бумаги

Без срока

Рубли

12. Прочие активы

До востребования

Руб, вал.

Значения этих параметров формируются в следующем порядке: Сначала задаются значения структурных коэффициентов (таблица 2), определенных для минимального (пессимистичного) и максимального (оптимистичного) сценариев расчета. Поскольку данные коэффициенты определяют индивидуальную структуру баланса конкретного банка, их значения не подвержены резким изменениям, но могут быть изменены аналитиком.

Таблица 2.2 - Примерные значения структурных коэффициентов баланса банка

период прогноза от текущей даты	на 1 квартал
ПАРАМЕТРЫ БАЛАНСА	мин	макс
коэффициент размещения рублевых привлечен. средств в рисковые активы в рублях	98%	105%
коэффициент размещения валютных привлечен. средств в рисковые активы в валюте	98%	105%
привлеченные средства/капитал	3	7
доля отчислений в ФОР от привлеченных средств	7,60%	7,60%
доля отчислений в резервы от рисковых активов	3,00%	3,00%
коэффициент покрытия высоколик. активами волатильных обязательств	1,4	1,4
Коэф. покрытия валютными высоколиквид. активами валют. волатильных обязательств	1,6	1,6
Макропараметры:
Коэффициент изменения курсов основных валют
прогноз изменения ставки рефинансирования

Затем определяются параметры оптимистичного и пессимистичного сценариев развития. В условиях сформировавшейся тенденции снижения ставки рефинансирования оптимистичный вариант может основываться на достигнутых уровнях доходности и стоимости ресурсов и использовать исходные значения, измеренные в результате мониторинга, в качестве параметров прогноза. Пессимистичный вариант отличается от оптимистичного, как более низким уровнем размещения привлеченных ресурсов в доходные активы, так и более высокими темпами снижения доходности процентночувствительных активов, по сравнению происходящими в те же временные периоды изменениями стоимости процентночувствительных пассивов. Необходимо учитывать, что уровень размещения в конечном счете определяется как потребностями рынка, так и реальным разнообразием финансовых инструментов на нем. Рекомендуемый диапазон изменения для этого параметра - от 95% до 115%.

Адекватно определить значения коэффициентов, приведенных в таблице 2, исходя из специфики деятельности данного банка, является задачей аналитика. После их введения позиции по высоколиквидным активам и фонду обязательных резервов будут рассчитаны автоматически, т.к. эти показатели являются функцией структуры пассивов, норм резервирования и лимита кассового остатка. Позиции по доходным активам определяются на основе моделирования структуры доходных активов по видам, а также задания их доходности в зависимости от предполагаемых годовых изменений ставки рефинансирования. Соответственно заданной структуре и будут рассчитаны процентные и равные им доходы.

Необходимый объем резервов на потери по рисковым активам определяется как доля от объема активов, подлежащих резервированию. При этом в качестве начальных условий принимается ожидаемый объем доходов от восстановления резерва.

Таким образом, после реализации перечисленных выше этапов задания параметров модели, производится расчет базового сценария, который можно определить как средний между оптимистическим и пессимистическим. При этом в качестве ситуации для базового сценарияможно рассматривать значение годового изменения ставки рефинансирования ЦБ, адекватное прогнозируемому изменению уровня инфляции при малом изменении курсов основных валют, с которыми работает банк. Для стресс-тестинга можно выбрать следующие ситуации:

- рост инфляции на фоне дефицита государственного бюджета и резкий рост основных валют (доллара и евро), сопровождаемый ростом кредитных ставок;

- системный банковский кризис ликвидности, приводящий к оттоку клиентских ресурсов не менее чем на 20% от первоначального уровня.

Функции изменения доходностей активов и стоимости пассивов в зависимости от реализации той или иной ситуации должны быть получены в результате анализа ретроспективных данных на основе корреляционных зависимостей.

В результате стресс-тестинга должна быть дана оценка способности банка к поддержанию показателей прибыльности активов и капитала в кризисных ситуациях на уровне, устраивающем акционеров.

Разработанная модель поддерживает расчет следующих сценариев, вызов которых осуществляется по пункту меню «базовый расчет и стресс-тестинг»:

- базовый сценарий, учитывающий в числе макропараметров годовые изменения ставки рефинансирования и курса рубля по отношению к основным валютам на заданную величину;

- сценарий кризиса ликвидности, учитывающий 25% сокращение привлеченных средств по отношению к исходному уровню в течение первого квартала, восстановление исходного уровня в течение 2 квартала, рост на 50% к исходному уровню в течение последующих кварталов. Ставка рефинансирования не изменяется на всем периоде расчета;

- сценарий девальвации рубля на 50% к исходному уровню, который рассчитывается после ввода исходных данных по пункту меню «рост курсов валют» и дальнейшего перерасчета. Ставка рефинансирования считается неизменной на всем периоде расчета.

Задавая различные уровни для макропараметров, выделенных выше курсивом, можно моделировать различные стресс-сценарии, и анализировать изменение рентабельности банковских операций.

Как частный случай применения модели можно рассмотреть эволюционный сценарий. При эволюционном пути развития банка, т.е. при отсутствии кардинальных стратегических изменений баланса банка, касающихся реструктуризации его ресурсной базы и доходных активов, теоретически возможна экстраполяция, т.е. перенесение сложившейся исходной структуры активов, пассивов, доходности вложений и стоимостей ресурсов на будущие периоды. Эта экстраполяция также предполагает относительную стабильность макроэкономических параметров - т.е. незначительные ожидаемые изменения ставки рефинансирования ЦБ, инфляции, курсов основных валют по отношению к данным прошлого года и отсутствия демпинга по кредитным ставкам на региональном рынке. На практике реализация эволюционного сценария возможна в банках, не имеющих четкого представления о перспективах своего развития, в условиях стабильности внешних рынков.

Обобщая сказанное, можно выделить следующие последовательные этапы разработки сценарной динамической модели развития банка. На первом этапе производится определение 3-х групп взаимосвязанных параметров: объемных, задающих показатели баланса; доходно-стоимостных, определяющих статьи доходов и расходов банка; структурных, вытекающих из требований риск-менеджмента. Задание объемных показателей производится на основе текущих и потенциальных объемов секторов финансового рынка (прогнозируется их объем и доля на нем кредитной организации) с учетом конкуренции. Задание доходно-стоимостных показателей основывается на прогнозе тенденций экономической политики правительства и Центрального банка с учетом региональных особенностей и насыщенности рынка финансовыми ресурсами. Статистические зависимости между макроэкономическими показателями (объем денежной массы, ставка рефинансирования Центрального Банка, курсы валют) и первыми двумя группами параметров модели являются результатом отдельного исследования, которое выходит за рамки данной статьи. Определение структурных показателей определяется политикой банка в области управления активами и обязательствами.

На втором этапе производится описание взаимосвязей между группами параметров на основе, как правило, линейных зависимостей. Отметим, что при постоянной структуре этих взаимосвязей, отдельные числовые значения параметров, характеризующие местные особенности рынков, необходимо подбирать индивидуально для каждого регионального отделения банка. Это касается прежде всего объемных и доходно-стоимостных показателей, формирующихся с учетом регионального уровня банковской конкуренции и степени экономического развития территории.

На третьем этапе производится проектирование наборов данных для оптимистичного и пессимистичного сценариев развития. Поиск максимально сбалансированных отношений между перечисленными выше наборами параметров организуется на основе итерационного алгоритма расчетов.

Описанная полнофункциональная модель была использована при подготовке бизнес-плана развития банка «Центр-инвест» на 2003 год, а также при расчетах стратегии его развития до 2009 года. По итогам 2003 была выявлена высокая степень совпадения прогнозных и фактических показателей и результатов: отклонение основных балансовых и финансовых показателей от прогнозируемых не превысило 5% от базового сценария. Поскольку 2003 год был одним из самых успешных в экономике России, развитие банка фактически происходило по оптимистичному максимальному сценарию.

На этапе подготовке базового (средневзвешенного между максимальным и минимальным сценариями развития) варианта бизнес- плана были количественно определены:

- чувствительность чистого процентного дохода банка при плановой структуре его активов и обязательств по видам срокам, доходности и стоимости к снижению рыночных процентных ставок;

- чувствительность капитала и прибыли банка к реализации валютных рисков, связанных с неблагоприятным для плановой структуры баланса, ценовым трендом на валютном рынке;

- чувствительность баланса и бюджета банка к реализации сценария кризиса ликвидности в банковской системе.

На основе результатов этих расчетов был задан набор граничных значений для ключевых показателей эффективности, характеризующих степень выполнения стратегических целей банка.

В заключение хочется отметить. Необходимым условием успешности бизнеса отдельно взятого банка является внедрение методики сценарного моделирования бизнес-процессов в практику его работы. Указанные бизнес-процессы должны быть описаны на стратегической карте банка, для каждого из них определены ключевые показатели эффективности, одновременно являющиеся параметрами динамической модели. По результатам мониторинга их фактических значений должна быть построена статистическая модель для анализа чувствительности этих показателей на изменения внешнеэкономических факторов, и на ее основе проводиться верификация и актуализация встроенных в динамическую модель зависимостей между группами параметров - объемных, доходно-стоимостных и структурных.

3. Предложения по совершенствованию стратегического управления банка «РОСБАНК»

3.1 Возможности применения зарубежного опыта в стратегическом управление банка «РОСБАНК»

Руководители различных подразделений банка занимали управленческие должности в крупнейших российских и зарубежных финансовых структурах, при Правительстве России и субъектов Российской Федерации.

Значительный вклад в успехи банка вносят также иностранные специалисты с их богатым опытом работы в западных компаниях и на международных рынках, применение и адаптация которого к российским условиям является важной составной частью стратегии развития банка.

Зарубежный опыт деятельности коммерческих банков в области активных операций и перспективы использования его в России

Термин «коммерческий банк» возник на ранних этапах развития банковского дела, когда банки обслуживали в основном торговлю. Клиентами банков были торговцы. Постепенно, с развитием промышленного производства возникли операции по кредитованию производственного цикла.

В странах, имеющих развитую кредитную систему, особенностью современной банковской деятельности является выполнение множества банковских операций с широкой клиентурой. Например, крупнейшие коммерческие банки (клиринговые банки) Великобритании используют в своей деятельности около 100 различных видов операций по обслуживанию клиентов, коммерческие банки США - свыше 150 видов операций, банки Японии - около 300 видов.

В настоящее время в США насчитывается более 15000 коммерческих банков, наиболее распространены из них - бесфилиальные банки, т.е. банки без отделений (филиалов). Поэтому США является страной с самым большим количеством коммерческих банков. Например, в Канаде все банковские услуги предоставляют не более 20 банков, имеющих широкую сеть филиалов.

Коммерческие банки - это универсальные учреждения, проводящие операции в различных сферах рынка ссудного капитала. На долю коммерческих банков в США приходится около 35% общей суммы активов всех финансовых учреждений страны. Крупные банки предоставляют полный комплекс финансового обслуживания, включая кредиты, прием депозитов, расчеты и т.д., причем все операции сопровождаются высоким уровнем обслуживания. Коммерческие банки выполняют роль основного, базового звена кредитной системы США.

Ведущее положение в этой стране занимает группа коммерческих банков, которую возглавляет "большая тройка" банков: Дойчебанк, Дрезднербанк и Коммерцбанк, которые сосредоточили у себя более 50% вкладов и 40% предоставляемых кредитов.

Коммерческие банки в ФРГ выполняют также функции инвестиционных банков, занимаясь размещением ценных бумаг и долгосрочным кредитованием.

Возникновение Российского банковского дела отмечено на рубеже ХVIII и XIX вв. появлением казенных банков, главной задачей которых было направление денежных накоплений на поддержание класса российских помещиков. По мере развития экономики изменялась и активизировалась роль акционерных и коммерческих банков России.

Банковская система была неэффективной, ее воздействие на производство было крайне недостаточным.

Несмотря на определенные недостатки и проблемы, выявленные в ходе проведения банковской реформы в России, достигнута главная цель: клиент имеет возможность сам выбирать себе финансового посредника, который стремиться выполнить для клиента широкий круг операций, чтобы повысить рентабельность, расширить доходную базу, и все это происходит в условиях конкуренции.

В результате проводимой банковской реформы в несколько этапов число коммерческих банков в России неуклонно выросло.

В настоящее время, в связи с кризисом в России количество коммерческих банков за 1998г. Сократилось на 221, и на начало 1999г. Их насчитывается 1476. Если сравнивать с началом 1995г., то можно сказать, что число коммерческих банков сократилось примерно в два раза.

Но основным видом активных операций коммерческого банка как было, так и остается по сей день кредитование. Причем чрезвычайно вырос удельный вес краткосрочных кредитов. Во многом это объясняется высоким уровнем риска и неопределенностью в условиях кризиса.

В целом можно сказать, что российские коммерческие банки не достигли еще уровня проведения активных операций зарубежными банками, но чтобы повысить уровень использования активных операций коммерческих банков России можно использовать опыт зарубежных стран, но при этом извлекать из него только самое позитивное, то, что применимо к нашим условиям.

Так на примере залогового кредитования рассмотрим зарубежный опыт коммерческих банков и перспективы использования его в России.

Как свидетельствует мировой опыт, залог является одним из наиболее надежных способов обеспечения кредитных обязательств. Предметом залога может быть любое имущество, принадлежащее залогодержателю на праве собственности: дома, строения, земельные участки, автотранспортные средства, а также ценные бумаги, депозиты в банке и т.д. Особый его вид - залог товаров в обороте и переработке. Возможен и залог имущественных прав.

В банковской практике ведущих западноевропейских стран и США на протяжении последующих двух десятилетий особенно быстрыми темпами увеличивались объемы операции со ссудами под залог физическим лицам и промышленным и торговым фирмам, и ипотечными, потребительскими и другими видами кредитов. Причем на ипотечные и потребительские кредиты во второй половине 80-х годов приходилось свыше половины всей суммы задолженности коммерческим банкам. Статистические данные показывают: 80-90 г.г. ссуды под залог населению относились к числу наиболее рентабельных операций крупнейших банков. Неуклонно расширялся и спектр кредитных услуг - особой популярностью пользовались ссуды для оплаты обучения, покупки в рассрочку компьютерных систем, жилья и т.д.

К залоговому кредитованию стали активно прибегать и инвестиционные банки. Так, за последние 10-15 лет в США получило распространение кредитование инвестиций под залог фондовых ценностей.

Так, Банк «РОСБАНК» все кредиты, в том числе со сроком погашения более одного года, как правило выдает только своим клиентам. При этом им принимаются гарантии лишь солидных банков. Рассматривая вопрос о предоставлении кредита, банк предварительно изучает, на сколько эффективна деятельность клиента. Обеспечением по ссудам обычно служат залоговые счета с оговоренным не снимаемым остатком, размер которого покрывает 1-2 годовых платежа плюс проценты, залог ценных бумаг, золото, товаров и или имущества, а также денежные депозиты. При возникновении угрозы не возврата кредита банк приостанавливает его использование, а затем нотариально оформляет право кредитора списывать деньги со счетов заемщика.

По мнению специалистов банка, арбитраж вряд ли может помочь в случае не возврата кредитов, т.к. даже процедура предарбитражного урегулирования дает заемщику 30 дней, чтобы спрятать деньги. Характерно, что в западных странах счет заемщика блокируется до вынесения решения суда. Кроме того, нередко арбитры, не имея соответствующей подготовке, плохо ориентируются в вопросах внутренних и тем более международных расчетов. Уповать на поддержку страховых компаний также не приходится, поскольку их активы недостаточны, что приводит к затяжке выполнения ими своих обязательств.

Залоговое кредитование российскими банками осуществляется в наиболее ликвидной форме - преимущественно под залог валютных депозитов, ценных бумаг, векселей, товаров. Банки при выдаче кредитов стремятся ориентироваться на своих клиентов в качестве заемщиком или гарантов возврата кредита. Большинство банков избегает предоставления инвестиционных кредитов на развитие производства и редко использует ипотеку. Естественно, подобное положение не способствует развитию долгосрочных и наиболее социально значимых форм залогового кредитования.

В мировой практике одной из распространенных форм банковского кредита под залог ценных бумаг является ломбардный кредит, т.е. кредит в твердой фиксированной сумме, предоставляемый банком-кредитором заемщику под залог имущества или имущественных прав. Широко применяется ломбардный кредит под залог ценных бумаг. Необходимость в нем возникает вследствие потребности в кредитных ресурсах и нежелания заемщиком продавать находящиеся у них ценные бумаги.

В России пока отсутствует необходимое экономико-правовое поле для активного развития кредитных операций под залог ценных бумаг, но получило широкое распространение подписка на акции промышленных компаний и банков. При этом банки выступают в роли брокеров по продаже акций и одновременно предоставляют части потенциальных подписчиков кредит под залог покупаемых акций.

В случае непогашения в срок отдельными лицами выданного им кредита на покупку акций банк имеет право реализовать заложенные у него акции, а если вырученных от реализации акций средств будет недостаточно для погашения долга, банк вправе потребовать от бывших акционеров уплаты непогашенной части долга. В целом же сегодня кредитные операции под залог ценных бумаг в России характеризуются высокой степенью риска.

Теперь, что касается ипотечной системы за рубежом, то одно из главных ее преимуществ заключается в том, что она гарантирует несомненность юридически значимых действий в отношении недвижимости. Ценность последней как объекта залога объясняется ее высокой и обычно стабильной ценой с тенденцией к повышению. Физические характеристики недвижимости позволяют оставлять заложенный объект во владении и пользовании залогодателя. В Западной Европе и США давно сформировалась развитая и законодательно отрегулированная система ипотеки, в основу которой положены четкие методы регистрации недвижимости, а также строгое юридическое оформление возникновения и прекращения залогового права на недвижимое имущество.

Основу регистрационной системы в Германии, например, составляет земельная книга, роль и порядок ведения которой регулируются германским гражданским уложением и специальным актом «правила ведения земельной книги».

Существует еще одно направление ипотеки, имеющая особое значение для нашей страны: ипотечное кредитование в жилищной сфере. Россия сможет избежать многих негативных явлений, сопутствующих введению системы ипотечного кредитования, если обратиться к опыту ведущих зарубежных стран. Наибольший интерес в этой области представляют США, в которых весьма развит рынок ипотечных кредитов и эффективен кредитно-залоговый механизм государственной поддержки и стимулирования жилищного строительства.

Регулирование ипотечных отношений в США осуществляется согласно федеральному законодательству и законом штатов. В соответствии с этим кредитор обязан предоставить заемщику подробнейшую информацию о кредите, а физическое лицо ничем не должно быть ограничено в своем праве на получение кредита.

Исходя из того, что одной из важных задач государства является создание эффективной системы кредитования сельскохозяйственных и промышленных предприятий и обеспечение граждан жильем, можно отметить следующие исходные принципы ипотечного кредитования:

- защита интересов как кредиторов, так и заемщиков. Этой цели служат страхования, специальные правительственные программы, процедура обращения взыскания на заложенное имущество и т.д.;

- доступность ипотечных кредитов для рядового гражданина и предпринимателя;

приоритетность в кредитной сфере для организаций, специализирующихся на ипотеке.

3.2 Рекомендации по применению новых методов стратегического управления в банке «РОСБАНК»

Мировой финансовый кризис оказал существенное влияние на процесс внедрения технологических инноваций в российских коммерческих банках. В последний год коммерческие банки столкнулись с необходимостью сокращения расходов, как краткосрочного (для обеспечения ликвидности), так и долгосрочного характера. Таким образом, в создавшихся условиях клиентская база становится основным ресурсом банка, соответственно, задача по сохранению клиентской базы является приоритетной.

В условиях сокращения общего количества персонала перед банками стоит задача по увеличению эффективности, в частности путем автоматизации бизнес-процессов. Основными направлениями повышения эффективности являются расширение использования экономичных каналов взаимодействия с клиентами (SMS-банкинг, call-центры, дистанционное банковское обслуживание и офисы самообслуживания) и передача на аутсорсинг непрофильных внутрибанковских систем.

Перспективы коммерческих банков на российском рынке все больше определяются успешным внедрением и использованием технологических инноваций. Конкуренция иностранных банков на рынке банковских услуг проявляется достаточно явно. Особенно с постепенно продолжающимся приходом банков c иностранным капиталом на российский рынок: Эйч-эс-би-си Банк, Барклайс Банк и другие.

Конкуренция в российской банковской сфере ведется не на уровне самих услуг, поскольку их набор приблизительно одинаков, а на уровне дополнительного сервиса, который банк может предоставить своим клиентам. Технологические инновации дают возможность коммерческим банкам значительно модернизировать характер и пути взаимодействия клиента с банком.

Внедрение технологических инноваций в банковскую сферу является перспективным по целому ряду причин:

- Повышение эффективности банковской деятельности.

- Увеличение спроса на решения по максимально быстрому и качественному обслуживанию частных клиентов.

- Снижение банковских издержек.

- Расширение географического охвата бизнеса.

Для успешного внедрения технологических инноваций коммерческим банкам необходимо усилить внимание к проблемам, возникающим в связи с повышением уровня определенных видов риска, а регулирующим органам выработать принципы банковского надзора, учитывающие специфику электронных банковских услуг.

Основными тенденциями, возникающими в банковской сфере Российской Федерации под влиянием технологических инноваций, являются: стандартизация предлагаемого клиентам сервиса, формирование новых сфер приложения банковского капитала, расширение доступа к наиболее перспективным клиентам, совершенствование методов систематического анализа данных.

Можно выделить следующие основные направления повышения конкурентоспособности банковской сферы Российской Федерации под влиянием технологических инноваций[19]:

- Возможность экономии на издержках вследствие ускорения стандартизации предлагаемого клиентам сервиса;

- Изменение роли и сути филиальной системы, в том числе снижение абсолютного числа филиалов; дифференциация между филиалами; изменение штата филиалов; совместные банковские филиалы, предлагающие услуги многих конкурирующих банков; появление новых офисов самообслуживания и модернизация существующих банкоматов.

- Использование различных каналов предоставления информации: Интернет, электронная почта, телефон, а также персонификации услуг на основе анализа истории взаимоотношений с клиентом, учитывающие потребности целевых групп клиентов.

- Переход банков на интегрированные системы обслуживания, позволяющие получить все услуги в режиме «одного окна».

- Появление новых возможностей на основе технологических инноваций в сфере хранения и обработки данных и снижение на этой основе операционных рисков.

- Продолжение процесса концентрации банковского капитала, вызванного появлением новых видов риска и конкуренцией.

- Увеличение значимости CRМ-систем, которые позволят определить наиболее выгодных и ценных клиентов наряду с увеличением лояльности остальных клиентов через персонификацию работы с ними и общее повышение качества обслуживания.

Политика руководства Банке «РОСБАНК» при стратегическом управлении, на наш взгляд, должна базироваться на следующих положениях:

- Поддержка руководством банка новых продуктивных идей, необходимых для разработки новейших технологий. При этом отдельные неудачи не должны повергать руководство в отчаяние, как это имеет место в организациях, ориентированных на сиюминутную прибыль. Напротив, должны создаваться условия для непрерывного генерирования оригинальных идей.

- Постоянное экспериментирование и апробирование предлагаемых идей. Это необходимо, поскольку создание новых видов продукции и услуг происходит не одномоментно, а является результатом серии проб и ошибок. Поэтому банк, желающий внедрить в своих стенах дух предпринимательства, прежде всего, нуждается в установлении атмосферы терпимости к ошибкам и неудачам.

- Обеспечение возможности свободного творческого решения проблем, не стесненного барьерами между подразделениями. Работники банка должны быть уверены в возможности творить, не оглядываясь на так называемые сферы интересов тех или иных внутри организационных подразделений.

- Изыскание достаточных денежных и людских ресурсов для поддержки предпринимательских инициатив и, что не менее важно, обеспечение свободного доступа к этим ресурсам.

- Непрерывное формирование малых междисциплинарных рабочих групп (или команд), «взламывающих» своими инициативами традиционные (часто закостеневшие) корпоративные организационные структуры. В таких группах царит неформальная атмосфера и часто контуры предпринимательских инициатив рождаются в весьма непринужденной (подчас внерабочей) обстановке.

- Предоставление возможности проявить себя для всех желающих попробовать свои силы и осуществить собственные оригинальные проекты.

- Справедливое материальное и моральное вознаграждение участников инновационной деятельности.

- Привлечение сторонников инноваций, не только поддерживающих банк в его творческих усилиях и неудачах, но и гибко подходящих к вопросам выдвижения новых целей и ориентиров.

Для выбора инновационной стратегии и эффективного стратегического управления Банку «РОСБАНК» необходимы:

_ Мониторинг внешней и внутренней среды банка с целью определения потребностей перемен в его деятельности.

_ Разработка стратегии и программы перемен как системы коллективных действий по достижению общей цели.

_ Поддержка инновационной активности персонала.

Развитие и существование коммерческого банка в жестких условиях банковского рынка зависит от управления. В настоящее время без согласования, утверждения и выполнения планов развития на долгосрочную перспективу, т. е. стратегий, не может обойтись Банк «РОСБАНК». Во многих банках уже давно существуют специальные подразделения, которые непосредственно занимаются разработкой стратегий, анализом прошлых результатов, полученных путем реализации стратегий, и именно такие банки выходят в лидеры в условиях конкуренции. Таким образом, утвердившись и приняв определенную и более подходящую стратегию, банк дает знать о себе не только партнерам, клиентской базе, но и своим конкурентам. Однако, как показал анализ Банк «РОСБАНК» не имеет четкой стратегии, что говорит об отсутствии данных подразделений.

Известно, что на банковском рынке практически все услуги одинаковы, те же кредиты и вклады, услуги лизинга, депозитарий и ипотека, весь банковский рынок однороден, вот почему за клиента постоянно идет борьба по части привлечения в свой банк, это связано с увеличением числа банков и их филиалов в регионах, поэтому в выигрыше будет тот банк, который грамотно относится к своей выбранной стратегии развития. Бесспорно, особое внимание нужно уделять персоналу, так как управление банком - это также управление коллективом и сплоченной командой.

Необходимо учитывать, что Банк «РОСБАНК» - это структурная организация, и руководить им невозможно только одному человеку. Формирование стратегии и ее разработка, утверждение и выполнение во многом зависят от того, кто ее принимает и разрабатывает.

Перед разработкой стратегического плана развития Банка «РОСБАНК» определить свои стратегические зоны деятельности, причем каждый раз при разработке плана необходимо учитывать изменение финансового рынка и уровень адаптации стратегических зон деятельности к данным изменениям.

Рассмотрим банковскую стратегию через ее составляющие, наиболее подходящую для Банка «РОСБАНК»:

1) корпоративная стратегия;

2) деловая стратегия;

3) функциональная стратегия;

4) оперативная стратегия.

Корпоративная стратегия - это стратегия компании, в нашем случае Банк «РОСБАНК» как единого целого. Она непосредственно является элементом корпоративной миссии, определяя, на каких нишах банковского рынка функционирует коммерческий банк, является ли он диверсифицированным или предоставляет только узкий спектр банковских услуг, ориентируется на широкий или узкий круг клиентов и организаций.

Деловая стратегия разрабатывается для каждой деловой сферы, выделяемой в Банке «РОСБАНК». Если банк функционирует, например, только для корпоративных клиентов или представляет все виды банковских услуг, то здесь происходит увеличение деловых стратегий при большом количестве банковских услуг, и наоборот - при их малом количестве.

Функциональная стратегия соответствует для каждой из сфер коммерческого банка, таких как производство банковского продукта, условия сбыта, финансирование.

Оперативная стратегия формируется для обособленных подразделений Банка «РОСБАНК» - функциональных подразделений, отделов, филиалов, представительств и др.

В целом стратегии развития Банка «РОСБАНК» направлена на расширение ресурсной базы как в сегменте организаций и предпринимателей, так и в отношении физических лиц, сохранение темпов роста доходов от кредитования, освоение новых программ кредитования, в том числе совершенствование ипотечного кредитования.

Основные принципы стратегического развития Банка «РОСБАНК» можно определить как:

- поддержание высокой деловой репутации и устойчивости, сохранение статуса банка как социально значимого учреждения;

- увеличение объема проводимых операций, расширение и совершенствование спектра предоставляемых услуг в условиях роста конкуренции на финансовых рынках;

- наращивание капитальной базы, адекватной росту активных операций банка;

- обеспечение инвестиционной привлекательности банка, повышение уровня прибыли;

- минимизация рисков банковской деятельности, в первую очередь кредитной, сохранение высокого качества кредитного портфеля;

- поддержание оптимального соотношения ликвидности и доходности банковских операций;

- расширение клиентской базы в части населения и предприятий среднего и малого бизнеса;

- развитие розничного бизнеса: совершенствование существующих программ кредитования и привлечения вкладов; продвижение пластиковых проектов и рост сети банкоматов; расширение присутствия банка в регионе, открытие новых дополнительных офисов; реализация программы комплексного обслуживания населения;

- формирование в банке современной, адекватной масштабу и сложности бизнеса и соответствующей международным стандартам системы управления: проведение гибкой процентной и тарифной политики; использование эффективных процедур внутреннего контроля и управления рисками банковской деятельности; оптимизация издержек внутрибанковской деятельности; минимизация стоимости привлекаемых ресурсов; внедрение функционально-стоимостного анализа оценки новых банковских продуктов и услуг; ведение управленческого учета по принципам международных стандартов;

- формирование коллектива профессиональных и высококвалифицированных сотрудников, совершенствование системы мотивации персонала.

Традиционно разработка стратегий Банке «РОСБАНК» основывается на выборе нескольких ключевых факторов. Банки определяли свою депозитную и кредитную политику: формировали принципы, на которых готовы привлекать средства, и указывали направления, на которых они готовы размещать средства, совершая доходные операции.

В зависимости от выбора в этих областях реализовывались разные стратегии и формировались разные типы банков. Вторым большим элементом стратегии являлась структура активов и пассивов, которая надстраивалась над описаниями первых двух политик и указывала на устойчивую структуру соотношения активов и пассивов. Третье - банки в своей стратегии определяли приемлемые риски, и эти граничные условия в конце концов определяли политику кредитования, безопасности, ликвидности

К этим традиционным блокам по мере развития банковского сектора были добавлены новые модули: дополнительные финансовые операции банков, приносящие непроцентный доход. Вторым новым модулем стала коммуникационная политика банка, включающая развитие общественных связей и работу с государственными органами. Очевидно, что отличное финансовое управление банком при проигрыше в информационной политике ведет к торможению работы банка. Третий инновационный модуль стратегии банка - обновленная технологическая инфраструктура: карточные технологии, электронные деньги, интернет-банкинг и т. д.

Современный коммерческий банк каждый раз должен описывать, как он планирует свою позицию в этом отношении. Государство стало вводить понятие социально ответственного бизнеса, распространять это на коммерческие банки. Банку в своей политике необходимо отразить какую роль и миссию Банк «РОСБАНК» несет в обществе.

В последнее время чрезвычайно важным является описание стратегии кадровой политики коммерческого банка. Фактор, связанный с коллективным управлением и формированием команд. Общая тенденция к сокращению численности населения и прогнозируемый рост дефицита квалифицированного персонала ставит перед банками вопрос о кадровом наполнении.

Достижение целей и решение задач, определенных стратегией развития банка, позволят подчеркнуть важность роли конкурентной стратегии в миссии банка, укрепить и развить российскую банковскую систему, составить реальную конкуренцию Банка «РОСБАНК» в целях защиты интересов участников финансового рынка.

Проблема бессистемности процесса формирования стратегии управления Банка «РОСБАНК», либо недостаточности проработки вопросов констатации цели деятельности банка, определения приоритетных направлений стратегического развития банка и секторов продвижения конкретных банковских продуктов с точки зрения маркетинга представляется недостаточно проработанной в практике Банка «РОСБАНК». Это затрудняет аудиторскую оценку качества управления позиционирования в выбранном банком секторе рынка банковских услуг.

Предлагается следующая система индикаторов позиционирования, основываясь на которой внешний аудитор сможет сделать адекватные выводы в аудиторском заключении:

Отраслевая структура клиентской базы в регионе: позволяет определить отраслевую направленность экономики региона и потребности реального сектора в кредитах.

Структура кредитных вложений банка: характеризует достигнутую позицию, востребованности банковского продукта банка реальным сектором региона.

Структура привлеченных ресурсов: определяет возможности банка в предоставлении кредитных ресурсов по сумме и срокам.

Качество кредитного портфеля: определяет резерв банка по уровню риска, принимаемого банком при расширении зоны влияния.

Приращение капитала: характеризует уровень защищенности обязательств банка.

Уровень чистых операционных доходов: определяет возможности банка в создании резервов на возможные потери по ссудам при применении стратегии расширения зоны влияния.

Динамика прибыли: как общая характеристика эффективности деятельности банка и компетентных решений его руководства.

Дальнейшая детализация каждого индикатора позиционирования позволит сделать аудитору заключение насколько адекватно позиционирование банка его возможностям: материальным, ресурсным, профессиональным и т.д.

Мы считаем возможным дать следующие методические и практические рекомендации российскому коммерческому банку «РОСБАНК» внедрение технологических инноваций для совершенствования стратегического управления и повышения конкурентоспособности банковских услуг:

- Необходимо предлагать клиентам различные каналы дистанционного банковского обслуживания (через компьютер, телефон, мобильные устройства, многофункциональные банкоматы). Каждый из этих каналов обслуживания рассчитан на различные потребности клиентов: они не заменяют, а дополняют друг друга. Для удовлетворения требований клиентов, банку важно иметь все вышеперечисленные каналы, которые составляют полный спектр имеющихся на рынке услуг.

- Деятельность крупного банка, работающего с большим количеством клиентов и ведущего активную рекламную компанию по расширению клиентской базы невозможна без использования центра обработки вызовов (сall-центра). Для наибольшего удобства клиентов целесообразно разделять системы Телефон-банкинга и сall-центр банка.

- В современных условиях для того, чтобы оптимально удовлетворять все потребности своих клиентов, банкам требуется все больше информации о клиентской базе с последующей возможностью ее анализа. Проекты, связанные с совершенствованием ИТ-инфраструктуры, повышением надежности и эффективности операций, направленных на повышение устойчивости бизнеса банка и рост доверия клиентов, в текущей ситуации на рынке особенно важны для любого банка. Внедрение CRM-систем, систем управления рисками, хранилищ данных, повышение отказоустойчивости -- эти и другие направления остаются критически важными для банков с точки зрения их конкурентоспособности.

- Внедрение систем самообслуживания необходимо использовать совместно с традиционными каналами распространения услуг. Многофункциональные банкоматы и офисы самообслуживания являются важнейшим каналом предоставления розничных банковских услуг. Их использование позволяет решить проблемы привлечения новых клиентов и снижения транзакционных издержек. Банку необходимо ответственно подходить к выбору набора услуг, реализуемых через каналы самообслуживания. При расторжении договоров банковского счета необходим личный контакт с сотрудниками банка, позволяющий выявить причины, побудившие клиента к принятию решения о закрытии счета и возможности внести предложение о замене данного банковского продукта другим, наиболее удовлетворяющим потребностям клиента, чтобы взаимоотношения сторон не заканчивались в одностороннем порядке.

- Целесообразно сконцентрировать деятельность на «переключении» текущих клиентов на новый канал дистрибуции, а не на привлечении новых клиентов. Стратегия банка должна быть направлена на увеличение выручки и превращение в единственный для своих клиентов центр доступа к финансовым услугам. Основным моментом стратегии является увеличение доходов с одного клиента, а не увеличение числа клиентов.

- Руководителям банка необходимо осознавать, что потребности банковской деятельности определяют потребности во внедрении технологий, а не наоборот. Больше времени следует уделять планированию и совершенствованию банковских операций, чем обеспечивающим эти процессы технологиям. Коммерческим банкам требуется перейти к разработке долгосрочной стратегии распределения своих продуктов и услуг через Интернет, что предполагает постоянную адаптацию к требованиям потребителей.

- Зарекомендовавшая себя технология лучше, с экономической точки зрения, сверхсовременной, но мало апробированной технологии. Прежде чем принимать решение о внедрении технологических инноваций, необходимо провести исследование рынка и проанализировать уже имеющиеся программные продукты.

- Все непрофильные внутрибанковские системы и их обслуживание необходимо передавать на аутсорсинг, что позволит экономить и оптимизировать деятельность банка, сократить собственный штат специалистов, особенно для работ, не требующих специальных знаний или высокой квалификации. Оптимальным вариантом является передача на аутсорсинг обслуживания офисного оборудования, рабочих мест, телефонии, телекоммуникационной сети. Применительно к коммерческим банкам с разветвленной филиальной сетью, особенно небольших отделений, обслуживание ИТ-систем в удаленных офисах предпочтительно отдавать на аутсорсинг.

- Нецелесообразно приниматься за проект, если расчетные инвестиции в технологические инновации изначально малорентабельны. Реализация проектов внедрения технологических инноваций должна быть управляема: регулярно должна осуществляться систематическая оценка достижения предусмотренных проектом ориентиров и при необходимости производится корректировка. Управленческий надзор в банке следует организовать таким образом, чтобы он был динамичным и способным незамедлительно и эффективно реагировать на любые проблемы.

- Достижение высокого технического уровня должно быть сбалансировано с обеспечением функциональности и простоты использования, необходимо обеспечить удобство работы с внедряемыми программами и по новым разработанным схемам, как для клиентов, так и для сотрудников банка. Рекомендуется консультировать клиентов о преимуществах удаленного доступа к банковским услугам с целью более активного использования ими инновационных банковских продуктов и услуг.

- Прогнозируется что в ближайшие годы коммерческие банки будут еще активнее инвестировать в повышение эффективности операционной деятельности и оптимизацию взаимодействия с клиентами, будут стремиться увеличивать степень интеграции приложений. По этому новая, более интегрированная технологическая структура, позволит банку «РОСБАНК» управлять взаимодействием с клиентами вне зависимости от конкретного канала коммуникаций, обеспечит снижение затрат на содержание систем и повысит конкурентоспособность данного банка.

Экономический эффект от реинжиниринга банковской деятельности с помощью внедрения CRM-системы можно оценить как:

- увеличение количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером;

- снижение потерь клиентов из-за несвоевременной передачи информации и невозможности дозвониться до банка;

- возможность отсечения «ненужных» клиентов банка с целью снижения потерь от оказания услуг клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих договоров и не отвечающим критериям клиентской политики банка;

- увеличение количества повторных продаж и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом.

Таким образом, успешно разработанная и внедренная CRM-система позволяет банку «РОСБАНК»: собрать информацию о каждом клиенте; определить целевых клиентов; разработать персональный пакет продуктов и услуг для каждого клиента; увеличить эффективность работы сотрудников; обеспечить более оперативные действия по ответам на запросы клиентов; своевременно реагировать на изменения конъюнктуры рынка.

Заключение

Стратегическое планирование - это процесс выбора целей организации и путей их достижения, обеспечивающая основу для всех управленческих решений. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

К сожалению, специфика банковского бизнеса не прощает ошибок, а умение эффективно управлять рисками не просто ключевая компетенция, а основа существования банка. Непрерывная череда финансовых кризисов в отдельных странах и мировой финансовой системы в целом, заставляет банкиров более трезво подходить к оценке своего текущего положения и, главное, к перспективам его изменения в будущем. Разрабатывая стратегию, банк не просто пытается прогнозировать будущее и варианты своего поведения в нем, он четко формулирует свои цели, сопоставляет их со своими возможностями и уравновешивает рисками, характеризующими пути достижения этих целей. Таким образом, становясь проактивным, банк существенно повышает свои шансы в конкурентной борьбе и способность успешно противостоять финансовым катаклизмам.

Специалисты по менеджменту относят стратегическое управление современным банком к одной из самых сложных и интеллектуальных сфер человеческой деятельности. Это утверждение вдвойне верно для нынешних российских условий. Наши банкиры поставлены в чрезвычайные обстоятельства: банки объективно находятся в центре множества противоречивых, кризисных и труднопрогнозируемых процессов, идущих в экономике, политике и социальной сфере. В то же время стремительное развитие российских банков опережает возможности их работников и руководителей основательно овладеть всем арсеналом методов, приемов, знаний, столетиями накапливаемых в странах Запада, обобщающих огромный опыт выживания и роста.

Впрочем, у этих обстоятельств есть и свои плюсы. Сегодня банкирами становятся и удерживаются в этом качестве только действительно талантливые люди, умеющие схватывать знания, как говорится, на лету. Несомненно, такая естественная фильтрация остро необходима нашей банковской системе. Этим и объясняется актуальность рассмотренной в дипломном проекте проблеме совершенствования стратегического управления в коммерческом банке.

В первой главе дипломного проекта исследованы сущность стратегического управления в коммерческом банке, рассмотрены методы стратегического управления, определена специфика стратегического управления в банковской сфере, а также охарактеризованы особенности оценки стратегического управления в банковской сфере.

Во второй главе охарактеризована деятельность Банка РОСБАНК, рассмотрены основные особенности его деятельности на рынке банковских услуг, проанализирована система управления персоналом в банке, выявлены проблемы стратегического управления в Банке РОСБАНК, требующие незамедлительного решения.

Проведенные исследования проблемы управления в Банке «РОСБАНК» показали, что в большинстве российских коммерческих банков руководство ориентировано на решение текущих, а не стратегических задач, которые, в основном, связаны с финансированием торговли и игрой на финансовых рынках. Помимо этого качество управления в отечественных банках чаще всего не соответствует мировому уровню и общенациональным потребностям развития банковской системы. Поэтому стратегические интересы развития банковского дела требуют проведения реформы коммерческих банков при содействии государства и Центрального Банка России.

Цель реформы - поднять качество управления не только в Банке «РОСБАНК», но и во всех коммерческих банках до уровня мировых требований на основе продуманной инновационной политики. Неадекватность развития российских коммерческих банков мировой практике в настоящее время тормозит более эффективное развитие банковской системы в целом и, соответственно, снижает ее роль в подъеме реального сектора экономики страны.

Анализ организационной структуры Банка «РОСБАНК» показывает, что он имеет линейно-функциональную структуру с высокой степенью централизации управления. На динамику инновационных процессов большое влияние оказывает традиционная для российских кредитных учреждений организация работы банковских служащих, которая опирается на следующие правила-принципы:

1. Действовать в строгом соответствии с имеющимися инструкциями.

2. Избегать каких бы то ни было ошибок и неудач.

3. Не проявлять инициативы, а ждать указания сверху.

4. Действовать исключительно в рамках порученной работы.

5. Думать, главным образом, о собственной безопасности.

Иными словами, традиционная корпоративная культура не стимулирует человека к творчеству, не развивает у него гибкость, независимость, стремление к риску, т.е. качества, во многом составляющие суть предпринимательства.

В третьей главе дипломного проекта разработаны практические рекомендации по внедрению инновационных технологий в коммерческом банке.

При этом особое внимание уделяется необходимости внедрения технологий, которые позволят повысить уровень доверия клиентов и качества обслуживания клиентов. Речь идет в первую очередь и CRM-системах.

Список литературы

1.Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) Собрание законодательства Российской Федерации, 1994, Н2 32, ст. 3301; 1996, № 9, ст. 773; №34, ст. 4026; 1999, № 28, ст. 3471; 2001, № 17, ст. 1644; № 21, ст. 2063; 2002, № 48, ст. 4737; 2003, № 2, ст. 167; № 52 (часть 1), ст. 5034; 2004, № 27, ст.2711; № 31, ст. 3233; 2005, № 1 (часть 1), ст. 18, ст. 39, ст. 43).

...